Negócios

De Chefe do Dipoa ao Centro do Poder em Washington, Quem É Ana Lucia Viana

Publicado

1 ano atrás

21/11/2024

Por

Redação Informe 360

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Arq.Pessoal

Ana Lúcia Viana, a médica veterinária que se tornou adida em Washington

“Quem é você? Desde quando uma carioca sabe derrubar boi?’ Eu respondi: ‘Não preciso derrubar boi para fazer meu trabalho, mas se precisar, tem gente que derruba por mim’.” Tombar boi, na linguagem do campo, é preparar um animal para ser vacinado. O tom desafiador saiu da boca de um pecuarista do interior do Paraná à médica veterinária, Ana Lúcia Pereira, hoje com 46 anos, quando era auditora do Ministério da Agricultura e Pecuária (Mapa), no início de sua carreira. Mulher, negra e carioca, ela era uma presença estranha em um setor ainda masculino, às vezes machista e rude, segundo ela. “Depois de um tempo, essas mesmas pessoas que desconfiavam me buscavam para liderar reuniões. Eram plateias exclusivamente masculinas, e todo mundo parado me ouvindo. Foi ali que comecei a moldar minha liderança.”

Hoje, como adida agrícola do Mapa em Washington, ela representa o Brasil em uma das principais frentes de negociação do agronegócio global. “Tudo é o resultado de uma construção tijolo a tijolo”, diz. Além de ser a primeira nesse posto, Ana Lúcia também foi a primeira, em 105 anos, a assumir a direção do Departamento de Inspeção de Produtos de Origem Animal (Dipoa), em 2019. Vale registrar que toda proteína e seus derivados que você, eu, ou lá fora algum estrangeiro coloca na boca, e que tenha saído do Brasil, passa pelo crivo do Serviço de Inspeção Federal (SIF), criado em 1915, e que faz parte do Dipoa.

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Ana Lúcia, Representatividade e Liderança

Em 2013, Ana Lúcia chegou a Brasília para liderar a Divisão de Inspeção de Carnes, Aves e Ovos no Dipoa e dois anos depois se tornou coordenadora geral, supervisionando auditorias nacionais e internacionais, além de coordenar a habilitação de estabelecimentos para exportação. Para ela, a direção geral do Dipoa, posição ocupada durante a pandemia de Covid19, foi um dos períodos mais desafiadores da carreira.

“Enquanto muitos países sacrificavam animais no campo por não conseguirem operar frigoríficos, o Brasil manteve a produção. Nosso papel era garantir a segurança alimentar interna e continuar exportando. Foi uma missão de muita pressão, mas também de muito aprendizado.” O Dipoa tem sob sua guarda 5 mil estabelecimentos e uma equipe de mais de 2 mil servidores diretos. O trabalho envolvia lidar com auditorias internacionais e responder a exigências de mercados como a União Europeia e a China. “A base técnica é fundamental. Não há espaço para erro. E quando o cenário esbarra no político, usamos os argumentos técnicos para rebater. É um equilíbrio constante entre os dois.”

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Ela diz não ter hobbies, mas sempre foi uma viajante convicta. Conhece 25 países, com visitas recorrentes a vários, dos quais dois com mais intensidade, a França e os Estados Unidos. “Adoro viajar e estudar idiomas. Falo inglês, espanhol e francês, além do português, claro. Viajar me conecta com novas culturas e me dá perspectiva para encarar os desafios da diplomacia.” Antes de desembarcar em Washington como residente, ela já havia estado por lá 16 vezes.

A agenda de um adido agrícola nos Estados Unidos é frenética. “Recebo missões diplomáticas e empresariais constantemente. Os EUA são uma vitrine do agronegócio mundial, e isso demanda atenção redobrada.” Apesar do ritmo intenso, Ana Lúcia acredita que a missão diplomática também exige uma abordagem humana: “Sou apaixonada por construir relações. Entender o interlocutor é tão importante quanto ter domínio técnico. Represento o Brasil, mas também carrego a responsabilidade de ser um ponto de referência para outros adidos agrícolas e para mulheres na carreira pública.”

Ana Lúcia lida com temas como sustentabilidade, inovação, transição energética e, claro, as tradicionais questões de barreiras sanitárias e fitossanitárias, identificando oportunidades de comércio, investimentos e cooperação para o agronegócio brasileiro e mantém a interlocução com representantes dos setores público e privado. O Brasil possui 40 adidos agrícolas em suas representações diplomáticas no exterior, mas até julho deste ano eram apenas 29. Entre eles, apenas 11 são mulheres.

Filha de um militar, hoje na reserva, e de uma dona de casa – Jandira e Sebastião são os nomes deles – Ana Lúcia conta que sua criação moldou seu olhar de mundo. “Você é poderosa, não tem lugar nenhum que não possa ir, não tem lugar nenhum que não possa entrar e não tem nenhum ambiente que você não possa participar dele. Os meus pais sempre me diziam isso”, afirma. “Eles nunca me disseram ‘isso aqui não é pra você’ e dentro dos limites da minha criação sempre soube me portar e nunca deixei ninguém me diminuir em lugar nenhum.”

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Ana Lúcia ainda vê um longo caminho pela frente na carreira pública. “O posto de adida é cíclico. Fico quatro anos fora, depois retorno ao Brasil para novos desafios. Minha visão de mundo se ampliou muito aqui. No futuro, quero continuar contribuindo para que o Brasil fortaleça sua posição no mercado global, seja em outro posto internacional ou em uma nova função no Mapa.” Ana é uma das poucas mulheres negras em cargos de liderança no agronegócio brasileiro. Ela reconhece a importância de sua representatividade e da mensagem que transmite às gerações mais jovens.

“É fundamental que as meninas vejam que podem ocupar qualquer espaço. Durante toda minha carreira, fui pioneira em vários ambientes, o que me ensinou que é preciso construir liderança com firmeza, respeito e competência.” Quando perguntada sobre como lida com o racismo, Ana é enfática: “Nunca fui preterida por ser negra, mas sei que o racismo estrutural ainda é uma barreira real. Nos espaços que ocupo, faço questão de abrir caminho para outros. Somos poucos, mas precisamos ser cada vez mais”, diz ela. “Quero que outras mulheres, especialmente negras, olhem para minha trajetória e vejam que é possível chegar lá. Temos muito a contribuir, e o futuro é nosso para moldar.”

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USP Lança Minicurso Gratuito de ESG

Publicado

16 horas atrás

10/12/2025

Por

Redação Informe 360

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A Esalq (Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”), da USP (Universidade de São Paulo), lançou um minicurso gratuito sobre ESG no mundo corporativo.

O programa é destinado a profissionais de sustentabilidade, compliance, governança, auditoria, comunicação corporativa, gestão de riscos, consultores, membros de comitês e candidatos ao MBA em ESG e negócios sustentáveis da instituição.

As aulas acontecem nos dias 23 e 30 de janeiro de 2026, das 19h às 22h, em formato online e ao vivo. O conteúdo aborda os fundamentos de ESG e o passo a passo para elaborar uma matriz de materialidade alinhada aos objetivos do negócio e às expectativas de stakeholders. “O curso fornece não só o conhecimento técnico-conceitual, mas também a capacidade de entender como a sustentabilidade orienta decisões estratégicas”, afirma o professor Sandro Benelli, que ministra as aulas.

Os participantes também irão analisar cases nacionais e internacionais para aplicar os conceitos em situações reais. “Nosso objetivo é mostrar que temas materiais não são apenas uma exigência regulatória, mas uma ferramenta de gestão que gera valor, fortalece reputações e amplia o impacto positivo das empresas.”

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Ao final, os alunos recebem certificado oficial e acesso prioritário a conteúdos e benefícios das futuras turmas do MBA da Esalq. As vagas são limitadas e as inscrições ficam abertas no site oficial até 22 de janeiro de 2026.

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Negócios

Vibra Anuncia Mariana Santarém Como Vice-Presidente de Marketing

Publicado

2 dias atrás

09/12/2025

Por

Redação Informe 360

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A Vibra anunciou Mariana Santarém como nova vice-presidente de marketing e experiência do cliente nesta segunda-feira (8). Na empresa desde 2022, a executiva já liderou as áreas de fidelidade, meios de pagamento e produtos.

Com mais de 24 anos de carreira, 16 deles no setor de energia e combustíveis, Mariana acumula passagens por empresas como Tim Brasil, Souza Cruz, Shell e Raízen. Carioca, é formada em administração pela PUC-Rio e pós-graduada em marketing pela UFRJ.

Na nova função, ela seguirá à frente da modernização do portfólio e da evolução da experiência oferecida pela companhia. “Meu foco é fortalecer a proposta de valor dos postos Petrobras e das nossas unidades de negócio, sempre com o cliente no centro”, afirma.

A companhia também anuncia a chegada de Camila Ribeiro como diretora de marketing, marcas e relações públicas. Formada em publicidade e propaganda, a executiva já atuou em empresas como Tim Brasil, The Hershey Company, Coca-Cola, L’Oréal e P&G.

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Divulgação

Camila Ribeiro, nova diretora de marketing, marcas e relações públicas da Vibra

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Negócios

A Fórmula do CEO da Nvidia para Liderar em Tempos de Transformação

Publicado

3 dias atrás

08/12/2025

Por

Redação Informe 360

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Em uma era marcada pela aceleração das mudanças, com setores inteiros sendo remodelados o tempo todo, os líderes já não têm mais o luxo de se reinventar lentamente. As hard e soft skills continuam sendo essenciais, mas a adaptabilidade, em especial, tornou-se uma habilidade inegociável. Hoje, poucos executivos incorporam isso tão bem quanto Jensen Huang, CEO da Nvidia.

Após 33 anos na liderança da companhia de tecnologia, cofundada por ele em 1993, durante uma visita recente à Cambridge Union, sociedade histórica de debates, na Inglaterra, Huang descreveu tanto a si mesmo quanto a empresa como “renascidos”. Para ele, todo o cenário tecnológico — dos chips aos algoritmos e às aplicações — está sendo reinventado, e a única constante real é a necessidade do líder de se adaptar.

Em Cambridge, Huang redefiniu a liderança de uma forma que contrasta fortemente com a visão glamurizada que muitos ainda têm. “Ser CEO é, em sua maior parte, dor e sofrimento”, diz. O cargo não é o trono que muitos imaginam. É um fardo, e por trás dele estão três mudanças de identidade que formam a base da liderança adaptativa.

Serviço, não status

A visão de liderança de Huang começa com responsabilidade e prestação de contas. Líderes que se prendem ao status tendem a proteger sua imagem, defender estratégias ultrapassadas e resistir a qualquer movimento que possa expô-los ao erro.

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Huang afirma que líderes que se agarram ao próprio ego tornam a adaptabilidade quase impossível. Segundo ele, muitos CEOs enfrentam dificuldades porque “seu ego está de alguma forma ligado a alguma decisão que tomaram”, mesmo quando o contexto já mudou.

Por outro lado, quando a identidade do líder se baseia em responsabilidade e curiosidade (e não apenas em reconhecimento), adaptar-se fica mais fácil. Eles conseguem mudar de direção mais rápido, reavaliar com clareza, estar à frente do mercado e proteger seu bem-estar durante o processo.

Líderes que veem seu papel como serviço mantêm experimentam menos conflito interno e têm muito menos chances de burnout. Em um mundo que se reinventa em uma velocidade inédita, CEOs presos ao status quo serão rapidamente ultrapassados. Já líderes orientados pelo serviço estão melhor posicionados para se adaptar.

CEO é o arquiteto do ambiente

Huang é claro em um ponto: o CEO não deve ser o gênio no centro da operação, e sim o arquiteto do ambiente. “Você está criando condições para que outras pessoas façam o trabalho de suas vidas.”

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A maioria das organizações fica aquém de seu potencial não porque os líderes tomam uma decisão errada, mas porque eles criam as condições erradas. Ambientes rígidos, culturas pouco competitivas e liderança inconsistente resultam em sistemas incapazes de se adaptar.

Enquanto muitas empresas tradicionais sobreviveram a uma ou duas eras da computação, a Nvidia já atravessou seis. Esse nível de longevidade exige que a adaptabilidade esteja incorporada ao sistema operacional da empresa. Inovação exige direção, mas também espaço. Condições que permitem às pessoas se esticar e assumir riscos inteligentes são as que conseguem se reinventar continuamente e se manter à frente.

Há também um aspecto fisiológico. Condições inadequadas elevam o estresse da equipe, fragmentam o foco, prejudicam o desempenho cognitivo, reduzem a moral e sufocam a criatividade.

Na visão de Huang, se um CEO quer uma empresa adaptável, precisa primeiro projetar um ambiente adaptável. Essa responsabilidade recai integralmente sobre o líder — e, no fim, sobre sua própria identidade.

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Mudança de rota e sacrifícios

Embora a adaptabilidade exija otimismo, há um pré-requisito mais profundo: a capacidade de absorver o desconforto repetidas vezes sem perder a perspectiva. Huang deixa isso claro ao refletir sobre as realidades de liderar por mais de três décadas. “Ser CEO é uma vida inteira de sacrifício, definida por decisões difíceis que quase ninguém vê.”

Ele define o que é, na prática, liderar: “Estratégia não é apenas escolher o que fazer. É escolher o que não fazer.” Essa distinção se torna ainda mais crítica conforme as condições se alteram rapidamente. Cada mudança de rota exige abandonar suposições antigas, deixar para trás boas ideias em busca de algo melhor e aceitar que o próximo movimento certo pode contradizer as últimas 100 declarações que você já fez.

O ego é o que impede líderes de fazer isso. Para Jensen Huang, muitos executivos travam porque sua identidade está ligada a decisões passadas. Eles repetem uma direção publicamente “mil vezes”, e quando novas informações provam que ela está errada, o custo pessoal de mudar de rumo parece alto demais. Seu antídoto é ser “intelectualmente honesto” — confrontar novas realidades sem defensividade e se adaptar imediatamente.

Esses ciclos de decisões difíceis e mudanças de direção não têm apenas consequências psicológicas, mas também físicas. Líderes carregam tensão adicional decorrente de estresse contínuo, pressão emocional e outros efeitos psicossomáticos que se acumulam ao longo do tempo.

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A liderança adaptativa do CEO da Nvidia

A velocidade dos negócios, a ameaça constante de disrupção e as mudanças macroeconômicas favorecem líderes que ajustam sua identidade tão rápido quanto sua estratégia. Indústrias podem mudar em um único ciclo, mercados podem se reorganizar da noite para o dia, e portanto a adaptabilidade permanece como a característica que permite que líderes e organizações naveguem pela volatilidade e se posicionem para sobreviver e prosperar diante do que vier.

*Julian Hayes II é colaborador da Forbes USA. Fundador da consultoria Executive Health, especializada em saúde de líderes, ele escreve sobre bem-estar, negócios e liderança.