Negócios
Rubens Menin: “Negócio Bom Tem Propósito, Escala e Futuro”
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Rubens Menin Teixeira de Souza se diverte ao contar como tudo começou. “Lembro da satisfação que dava ver aquelas casinhas”, diz o fundador e hoje presidente do conselho da MRV&CO. A primeira delas, erguida em 1977 na Vila Clóris, em Belo Horizonte – cidade natal desse mineiro apaixonado –, foi o embrião do que viria a ser uma das maiores construtoras da América Latina.
Recém-formado em engenharia civil pela UFMG, uniu-se aos primos Mário Menin e Homero Paiva, da Vega Engenharia, para criar a MRV, apostando em habitação popular – à época, o “patinho feio” do setor. “Era pouco valorizado e não despertava interesse das grandes construtoras. Justamente por isso me chamou a atenção”, relembra o empresário de 69 anos.
Dos pais engenheiros, Menin herdou o interesse pelas obras; dos avós imigrantes, a ética do trabalho incansável. Em quase 50 anos de empreendedorismo, ampliou e diversificou seus negócios. Além de liderar a holding listada na B3, que também reúne uma subsidiária nos Estados Unidos, Resia, a loteadora Urba e a startup Luggo, ele é fundador e presidente do conselho do Banco Inter; da Log, de galpões logísticos; e da CNN Brasil, além de proprietário da Rádio Itatiaia. “Negócio bom para mim é aquele que tem propósito, escala e futuro.”
Casado há 47 anos com Beatriz, Menin tem três filhos (Rafael, co-CEO da MRV; João Vítor, CEO do Inter; e Maria Fernanda, presidente do Instituto MRV&CO) e nove netos – todos atleticanos, claro. A sucessão está concluída, mas Menin não para de construir: seu negócio agora é investir em algumas outras de suas várias paixões.
Na Menin Wine Company, sua produtora de vinhos e azeites na região do Douro, em Portugal, ele aportou 65 milhões de euros. A vinícola produz 600 mil garrafas por ano, mas Menin ainda não está satisfeito; quer chegar a 1 milhão. “Pode ser o melhor vinho do mundo. Por que não?” O que mais lhe tira o sono é o Atlético Mineiro (especialmente na época desta entrevista, quando o Atlético se preparava para enfrentar o Lanus na final da Copa Sul-Americana). É seu time do coração desde a infância, mas com o tempo se transformou em time também do estômago, do fígado… e especialmente do cérebro. Em 2023, conduziu a transição do clube para SAF (Sociedade Anônima do Futebol). Desde então, sócio majoritário e presidente do conselho do Galo, já investiu mais de R$ 600 milhões. “A Lei da SAF trouxe inovação. O futebol brasileiro é muito melhor do que era algum tempo atrás, e ainda muito longe do que tem que ser”, afirma.
É este espírito que o qualifica a estampar uma capa da Forbes Brasil em uma edição dedicada à inovação: de inquietação permanente, de constante busca de melhorias, de senso aguçado para aproveitar oportunidades, e principalmente de manter-se em movimento mesmo depois de, segundo as mais diversas métricas e parâmetros, já ter atingido tanto sucesso. Com quase sete décadas de vida, Menin esbanja energia, criatividade e sonhos. Nesse sentido, continua a ser um… Menino. Para quem inovar não é necessariamente embarcar em grandes transformações tecnológicas: “É fazer melhor hoje do que você fazia ontem”.
A seguir, acompanhamos o empresário em algumas de suas reflexões sobre suas origens, o amor pelos negócios, o papel da sorte, Minas Gerais, sucessão, filantropia, saúde. Ah, sim, claro, e o Atlético Mineiro.
O tino para os negócios
Sempre gostei de fazer negócios, desde menino. Já tive muitos. Até plantei feijão no quintal de casa e vendi. Mas tive dois negócios que me deram dinheiro quando eu era novo. Um era o bolão de linha, tipo uma loteria esportiva. Por exemplo, ia jogar Atlético e Cruzeiro, cada um comprava uma ou duas cotas e quem acertasse dividia o prêmio; eu ficava com 10% de comissão. Tinha uns 8, 9 anos. E dava dinheiro. Em preços de hoje, com uma aposta de R$ 5, se eu fizesse 50 apostas, ganhava R$ 25 por dia de jogo, talvez até um pouco mais.
Também era bom de engraxar sapato. Gostava de ganhar dinheiro. Tudo o que eu ganhava eu botava na poupança.
A aposta no “patinho feio” da construção civil
O mercado de habitação popular era pouco explorado, pouco valorizado e não despertava interesse das grandes construtoras. Mas justamente por isso me chamou a atenção. A MRV nasceu em 1979, em Belo Horizonte, com uma ideia muito simples e poderosa: fazer moradia econômica com escala, eficiência e disciplina – algo que quase ninguém ainda fazia no Brasil. Eu sempre acreditei que onde existe um grande problema existe também uma grande oportunidade. O déficit habitacional brasileiro sempre foi enorme. Enquanto muitos viam isso como um desafio que afastava investimentos, eu enxergava espaço para inovar, padronizar processos, industrializar e ganhar escala.
O que fez a empresa ter sucesso
A empresa cresceu porque apostamos em processo, tecnologia e padronização quando quase ninguém falava disso. Nada de reinventar a roda; era fazer a roda girar mais redonda. Com o tempo, ampliamos nossa plataforma de soluções habitacionais, mas sem perder o foco na moradia popular. E isso, para mim, nunca foi apenas um negócio. É desenvolvimento econômico e social. Quando você produz moradia acessível, você movimenta emprego, renda, impostos, mexe com o motor do país. Então, apostar nesse segmento sempre fez todo sentido. No fundo, a gente nunca apostou na dificuldade, a gente apostou no Brasil.
O impacto da MRV
Nossa estimativa é de que um em cada 120 brasileiros more hoje em um apartamento feito por nós. Em algumas cidades – Uberlândia, por exemplo –, um em cada 15 mora em um apartamento da MRV. É muita coisa.
O trabalho em família (com os primos no início, agora com os filhos e sobrinhos)
Quando dá certo, é ótimo. Me dá muita tranquilidade hoje. Os meninos começaram com 18 anos e hoje têm 40. Estudavam e trabalhavam. O Rafa é CEO da MRV desde 2013, já faz 12 anos. Não sou mais presidente de nenhuma empresa, só chairman. O fato de a sucessão já ter sido feita é bom para mim.
Como fazer a sucessão
Eu tive um pouco de sorte. Tudo na vida tem, não é? Mas também tem que ter vontade. Nos anos 1990, pegamos uma consultoria, a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, que começou a estruturar a gestão e a governança e profissionalizar a MRV, muito antes de a gente abrir o capital, em 2007.
O papel atual, de presidente do conselho
Quando você está no conselho, tem outra forma de gestão. Tem que ter as informações e, se possível, saber um pouco do dia a dia também, mas não tanto. Hoje tudo é digitalizado e mais fácil que antigamente, mas, se você deixar de acompanhar, não pode ser chairman. Outra coisa importante é como o conselho interage com a direção executiva da empresa. Nenhum conselho no mundo é igual, cada um tem seu DNA e seus métodos. Fomos desenvolvendo isso ao longo do tempo. Eu fui aprendendo a fazer. Hoje, trabalho em 12 conselhos. Então, é um desafio.
O desafio de delegar
A gente precisa acreditar nas pessoas, mas tem que ser gente boa, com G maiúsculo. Depois, precisa ter um negócio fundamental, que é a meritocracia. A empresa tem que ser fair dos dois lados: saber valorizar as pessoas e abrir os espaços. E depois que você cria um time e ele fica muito forte, coeso, algumas peças vão mudando, umas vão entrando, outras vão saindo, faz parte da vida. Mas, quando você consegue ter essa dinâmica, esse núcleo que funciona, é superbacana.
Construtora, banco, televisão, vinícola, time de futebol… qual é o preferido?
As três empresas de capital aberto são onde eu gasto mais tempo. Evidentemente, como fundador da MRV, tenho muito carinho. A vinícola é uma empresa nova, mais complexa, em outro país, eu gosto. Acabei de voltar de Portugal, é muito interessante estar lá, com outra cultura, vendo a vida acontecer, acho bacana. Para falar a verdade, eu gosto de tudo, não tem nada de que eu não goste. E futebol é uma paixão, uma coisa doida, dá um trabalho danado.
O motivo para entrar em um negócio
Eu gosto de resolver problemas reais. Gosto de construir coisa grande, com gente boa do lado. Negócio bom para mim é aquele que tem propósito, escala e futuro. Também é olhar o Brasil e pensar: é um país muito fértil, a gente tem muita coisa para fazer. Quando vejo um setor em que dá para gerar valor, emprego e impacto, como habitação, finanças, logística, mídia ou futebol, eu entro se acreditar que dá para fazer melhor do que está sendo feito. É isso que explica os resultados que temos hoje em todos os negócios, especialmente nas empresas de capital aberto.
O momento do Banco Inter
O Inter começou pequeno, em 1994, como uma financeira em Belo Horizonte. Fazíamos o básico: crédito consignado, crédito imobiliário, crédito para empresas. Em 2008, viramos banco múltiplo – ali a virada começou. Em 2015, demos o passo que mudou tudo: lançamos a primeira conta 100% digital e gratuita do Brasil. Ninguém fazia isso. Foi quando deixamos de ser Intermedium e viramos Inter. Depois, vieram outros movimentos importantes: fizemos o primeiro IPO de um banco digital na B3, fomos o primeiro banco da América Latina a operar 100% na nuvem, criamos um marketplace dentro do app e escalamos rápido. De milhares para milhões de clientes em pouquíssimo tempo. A internacionalização também passou a ser um capítulo central. Entramos nos Estados Unidos, adquirimos fintechs, levamos nossa base acionária para a Nasdaq e criamos a Global Account com a proposta de ser o “Uber das finanças”, com uma única conta e um único app funcionando em vários países, permitindo pagar, receber, investir e transacionar em dólar, e no futuro em outras moedas. Eu diria que estamos vivendo um momento de maturidade com velocidade. Na minha visão, ainda está muito longe do teto.
As dificuldades de gerir um time de futebol
O futebol tem dois problemas muito complexos. Um deles é que você mexe com paixão. São muitas cobranças e você precisa ter tranquilidade para tomar decisão. E o imponderável é um fator muito grande, maior do que nas empresas. O cara chutou uma bola, bateu na trave, você é campeão. Bateu, entrou, você não é. Isso envolve muita coisa.
As ações na SAF do atlético
Colocamos a casa em ordem. Profissionalizamos tudo, implantamos governança, renegociamos dívida, aumentamos a transparência e, principalmente, investimos pesado. Hoje o Galo tem um caminho claro. Ainda tem muito trabalho, mas é outro clube. A gestão é profissional, as contas fazem sentido, e a gente está construindo um Atlético sustentável. Dentro e fora de campo.
As lições de 50 anos de empreendedorismo
Tem uma coisa que a gente custa a aprender, mas quanto mais cedo a gente aprende, melhor. É o tal do “cisne negro”. Tem até um livro, A Lógica do Cisne Negro, do Nassim Nicholas Taleb. Às vezes, você está todo organizadinho e vem um fenômeno externo que te derruba. A pandemia foi um, mas já vivi vários ao longo da vida. As coisas que mais me atrapalharam ao longo de todos esses anos foram eventos externos, nunca os internos. São muito mais decisivos e você não está preparado para eles. Quem estava preparado para uma pandemia?
O Brasil favorece a escala
O Brasil é o troço mais interessante. É um país dicotômico, dificílimo de fazer negócios. Por outro lado, tudo o que a gente faz e todos os ativos que a gente tem são viáveis em países grandes. Para o negócio de casa popular, temos população e formação de famílias. É um negócio sem-fim. Imagina ter uma emissora de TV no Marrocos? Não adianta. O Inter foi o primeiro banco digital do Brasil e hoje tem mais de 40 milhões de correntistas. O Chile, por exemplo, tem 10 milhões de habitantes. É a vantagem de estar no Brasil: é mais complexo, muita burocracia, mas é bom para fazer negócios sob o aspecto de volume. E se você olhar quais são as cadeias que estão evoluindo no Brasil, são as que dependem de uma massa de 200 milhões de habitantes e 8 milhões e meio de quilômetros quadrados.
Reforma tributária, déficit, juros
A reforma tributária tem que acontecer, nós temos que modernizar. O que aflige é o controle fiscal. Precisamos trabalhar para valer no controle fiscal e no déficit público. Com esses juros tão altos, nada fica de pé. Nada. Esse juro real de 10% no Brasil é como envenenar a economia. Isso tem que acabar. E, para acabar, precisamos acertar esse déficit.
A convicção de ficar em Minas Gerais
O Brasil está muito concentrado em São Paulo, é um ímã. Das minhas empresas, só a CNN fica em São Paulo. Minas tem uma vantagem. Eu acho que você consegue atrair talentos mais facilmente. Nós exportamos mineiro, no bom sentido. Capacitamos gente de muita qualidade. É bom ter a sede das empresas em Minas. Cada cidade tem sua especificidade. São Paulo é bacana, mas está ficando cada vez mais distante do resto do Brasil. Nos Estados Unidos existem vários centros: Nova York, Chicago, Los Angeles. O Brasil não vai se desenvolver se a gente não tiver mais polos. Existe um desequilíbrio financeiro e cultural.
A importância de inovar
Inovação, para mim, é fazer melhor hoje do que você fazia ontem. Pode ser tecnologia, processo ou cultura. O que importa é melhorar. Na MRV, a gente sempre inovou porque era questão de sobrevivência: do decorado virtual às ferramentas de produtividade, sempre testando, ajustando e escalando. No Inter, a inovação virou modelo: simplificou o sistema bancário e mudou a relação do cliente com as finanças. No fim das contas, inovar é ter humildade para aprender, coragem para mudar e disciplina para executar. E não precisa complicar: inovação boa é a que funciona, resolve problema e cresce.
Como se manter atualizado
Tenho uma dificuldade enorme. Com 69 anos, meu maior problema é estar up to date, e não estou. A meninada tem muito mais facilidade, e eu tenho dois netos que me ajudam muito nisso. Meu neto Heitor, de 14 anos, mexe muito com isso, é todo conectado, então ele me dá aula de IA. Hoje, a inteligência artificial faz parte da nossa vida e tem que fazer parte das empresas. Eu não falo isso da boca para fora. Você precisa estar na estrada para não perder o caminho.
A saúde – física e mental
Nos últimos anos, comecei a olhar para isso com mais atenção. Faço caminhadas, cuido do corpo, da respiração. Tenho lido bastante sobre o assunto e um livro que realmente mudou minha visão foi Outlive, do Peter Attia. Ele mostra, de forma muito clara, que longevidade não é só viver mais, é viver melhor. É entender como pequenas escolhas diárias podem construir anos de vida com qualidade. Eu trabalho muito, faço muita coisa ao mesmo tempo, mas procuro ser disciplinado: exercício, boa alimentação, descanso e, principalmente, propósito. A gente não controla o tempo, mas controla como vive cada fase. Estar com a minha família, meus amigos e cercado de gente boa nos negócios, fazer projetos que têm sentido e manter a energia alta é o que sustenta minha saúde física e mental. No fim das contas, saúde é escolha.
A filantropia
Para mim, filantropia é parte do trabalho. Sou um dos fundadores do Movimento Bem Maior, que reúne grandes empreendedores para investir em soluções inovadoras e apoiar políticas públicas que tornem o desenvolvimento social mais justo e sustentável no Brasil. A ideia é usar filantropia estratégica: não só aliviar o problema, mas atacar as causas estruturais com projetos de educação, inclusão e equidade. O Instituto Galo segue a mesma lógica: usar a força do futebol e da marca Atlético para gerar impacto real em comunidades, com foco em oportunidades e desenvolvimento. Negócios e filantropia têm algo em comum: é tudo sobre responsabilidade com o futuro.
Reportagem original publicada na edição 136 da Forbes, lançada em novembro de 2025.
O post Rubens Menin: “Negócio Bom Tem Propósito, Escala e Futuro” apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Nesta semana, compartilho um pouco de uma conversa que tive com a Dra. Myechia Minter-Jordan, CEO da AARP. Minter-Jordan é a primeira pessoa apresentada na minha nova série, The Career Switch, que destaca pessoas reais que fizeram mudanças bem-sucedidas de carreira diante de uma economia em transformação.
Minter-Jordan começou a carreira atendendo pacientes como médica de clínica médica, mas seu interesse pelos sistemas que moldam o atendimento ao paciente a levou da medicina para a gestão e, posteriormente, ao cargo máximo da AARP. Agora, aos 50 e poucos anos, Minter-Jordan afirma que sua trajetória profissional não linear é uma prova de que fazer uma grande mudança não significa começar do zero. A chave, segundo ela, é reconhecer as habilidades transferíveis que você já possui e estar aberto aos caminhos que elas podem levar você a seguir.
Veja abaixo alguns dos principais aprendizados que tirei dessa entrevista:
1- Houve alguma lição específica que você precisou aprender ou desaprender ao fazer a transição de médica para executiva?
Eu precisei aprender como as decisões eram tomadas. Muitas vezes, elas não são tomadas ou influenciadas pela pessoa mais barulhenta da sala. São influenciadas por quem tem credibilidade, chega preparado para as reuniões, fala com autoridade, mas também sabe ouvir. Existem muitas nuances sobre ser um líder que não aprendemos em uma sala de aula e que descobrimos ao ocupar esses espaços onde pessoas com poder tomam decisões realmente impactantes. Foi nesses ambientes que aprendi essas habilidades mais sutis.
2- Como alguém que passou de trabalhar em um hospital para ser executiva de uma empresa de saúde e, agora, liderar uma organização sem fins lucrativos, que conselho você daria às pessoas que estão tentando decidir se este é o momento certo para mudar de carreira?
As coisas nem sempre são lineares. Algumas oportunidades chegam até você, e é preciso pensar não apenas na função específica, mas também nas habilidades que permitiram que você tivesse sucesso no cargo atual e em como elas podem ser transferidas para a próxima posição. Um exemplo disso é que, como médica, fui treinada para fazer triagem. Quando me deparo com uma situação, imediatamente penso no que é mais urgente e no que é menos urgente, e isso ajuda a orientar minha tomada de decisão. Então, levei essas habilidades comigo e as utilizo no que faço hoje.
Além disso, deixe seus valores guiarem quem você é como indivíduo. Meus valores são transparência, respeito, responsabilidade e comunicação. Peguei esses valores e essas habilidades e permiti que um leque de possibilidades se abrisse. Eu poderia ter pensado: “Só posso fazer o que os médicos fazem. Só posso seguir o caminho tradicional.” Mas percebi que meus valores e minhas habilidades me permitiam atuar em outros espaços que não seguiam uma trajetória linear. E acho que esse é um dos pontos que precisamos considerar hoje, à medida que carreiras e caminhos profissionais mudam.
3- O que significa sucesso para você hoje e o que mais a entusiasma enquanto continua liderando a AARP?
Acho que parte do que me deixa realmente orgulhosa é tentar viver de acordo com aquilo que digo. Então, por estar na casa dos 50 anos e vivendo este novo capítulo da minha vida, sou um exemplo do que significa fazer essas mudanças de carreira e levar habilidades transferíveis para a próxima oportunidade. Espero continuar representando o que significa envelhecer é viver. Não me vejo como velha. Vejo-me como experiente. Vejo-me evoluindo e entrando nesses novos espaços com muita energia, entusiasmo e disposição para aprender.
Acho que parte do nosso objetivo é sempre reformular a maneira como pensamos sobre o envelhecimento e questionar algumas das formas antigas de caracterizá-lo. Porque todos nós estamos envelhecendo, certo? Então, acredito que criar esse espaço para fazer isso, compartilhar essas experiências e não se prender à idade é algo que me entusiasma muito em relação ao papel da AARP na condução dessas conversas.
*Por Courtney Connley-Hampton, Redatora de Carreiras na Equipe da Forbes
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
O post O Poder das Mudanças de Carreira em Qualquer Idade, Segundo a CEO da AARP apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Escolher onde fazer faculdade parece especialmente difícil nos dias de hoje, em que o ensino superior é cada vez mais questionado pelo retorno financeiro que proporciona.
Nos Estados Unidos, o custo total para frequentar algumas das principais universidades privadas já ultrapassa US$ 100 mil (R$ 511 mil) por ano, ao mesmo tempo em que os pais enfrentam novos limites, mais baixos, para a contratação de empréstimos estudantis federais.
Enquanto isso, a inteligência artificial está transformando o mercado de trabalho de maneiras que parecem imprevisíveis para os próximos quatro anos — quanto mais para uma carreira inteira.
As melhores universidades dos EUA
Mas a boa notícia é que uma sólida formação universitária continua valendo a pena. A lista das Melhores Universidades dos Estados Unidos identifica as instituições que proporcionam os melhores resultados acadêmicos e profissionais para estudantes de diferentes origens econômicas.
Pelo segundo ano consecutivo, o MIT (Massachusetts Institute of Technology) ocupa o primeiro lugar, apresentando desempenho de destaque na maioria dos 14 indicadores analisados, entre eles taxas de conclusão e permanência, salários dos ex-alunos, frequência com que os formados obtêm doutorados, bolsas e prêmios de prestígio e, principalmente, o volume de dívidas assumidas pelos estudantes e o retorno geral sobre o investimento.
Apenas 7% dos estudantes do MIT recorrem a empréstimos federais, em parte graças à generosa política de auxílio financeiro da universidade: a maioria dos alunos de famílias com renda inferior a US$ 200 mil (R$ 1 milhão) não paga mensalidades. O MIT também ocupa o primeiro lugar no ranking de remuneração dos ex-alunos da Forbes.
Cinco universidades da Ivy League entraram no top 10 neste ano, e todas as oito estão entre as 20 primeiras. A Universidade da Califórnia em Berkeley, na 9ª posição, foi novamente a universidade pública mais bem colocada, seguida pela UCLA, em 12º lugar.
O Instituto de Tecnologia da Califórnia foi a melhor universidade privada de pequeno porte, ocupando a 7ª posição geral e o primeiro lugar na proporção de formados que obtêm doutorado.
A Vanderbilt, que apareceu na lista de 20 instituições que os empregadores mais valorizam, as New Ivies da Forbes, nos três anos em que ela foi publicada, entrou pela primeira vez no top 10, graças a uma taxa de conclusão de 94% e ao baixo nível de endividamento dos estudantes.
As melhores universidades na era da IA
É claro que a adequação ao perfil de cada estudante e a capacidade de pagar pela faculdade ainda devem ser os principais fatores na escolha de uma universidade; nenhum ranking é capaz de determinar onde um aluno específico terá mais chances de prosperar.
Mas a maneira como a IA está afetando as instituições de ensino acrescenta novas questões que as famílias precisam considerar. As novas tecnologias estão levando as universidades a repensar como os estudantes aprendem e são avaliados, como os professores ensinam e quais habilidades os formados precisam desenvolver para ter sucesso acadêmico e profissional.
Administradores universitários e orientadores educacionais dizem que as famílias devem perguntar se uma universidade está preparando os estudantes para trabalhar com IA sem terceirizar o próprio aprendizado para a tecnologia e se o currículo está sendo atualizado com um propósito educacional claro.
As 500 universidades abaixo oferecem um ponto de partida útil, baseado em dados, para identificar instituições que produzem resultados sólidos.
Veja, abaixo, as 10 melhores universidades dos EUA. Confira a lista completa aqui
1. Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Estado: Massachusetts (MA)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 61.734
Dívida média: US$ 11.176
Salário mediano em 10 anos: US$ 131.182
Nota financeira: A+
2. Princeton University
Estado: Nova Jersey (NJ)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 68.727
Dívida média: US$ 9.046
Salário mediano em 10 anos: US$ 121.773
Nota financeira: A+
3. Harvard University
Estado: Massachusetts (MA)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 68.015
Dívida média: US$ 12.445
Salário mediano em 10 anos: US$ 119.708
Nota financeira: A+
4. Columbia University
Estado: Nova York (NY)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 67.010
Dívida média: US$ 17.037
Salário mediano em 10 anos: US$ 117.010
Nota financeira: A+
5. University of Pennsylvania
Estado: Pensilvânia (PA)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 65.458
Dívida média: US$ 11.278
Salário mediano em 10 anos: US$ 151.328
Nota financeira: A+
6. Stanford University
Estado: Califórnia (CA)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 62.755
Dívida média: US$ 11.418
Salário mediano em 10 anos: US$ 126.916
Nota financeira: A+
7. California Institute of Technology
Estado: Califórnia (CA)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 72.373
Dívida média: US$ 11.846
Salário mediano em 10 anos: US$ 117.278
Nota financeira: A
8. Yale University
Estado: Connecticut (CT)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 65.892
Dívida média: US$ 5.119
Salário mediano em 10 anos: US$ 117.464
Nota financeira: A+
9. University of California, Berkeley
Estado: Califórnia (CA)
Tipo: Pública
Bolsa média: US$ 29.608
Dívida média: US$ 5.924
Salário mediano em 10 anos: US$ 111.530
Nota financeira: —
10. Vanderbilt University
Estado: Tennessee (TN)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 64.404
Dívida média: US$ 12.263
Salário mediano em 10 anos: US$ 115.467
Nota financeira: A+
Metodologia
Para elaborar a lista deste ano, começamos com um universo de cerca de 2.600 universidades e faculdades com cursos de quatro anos nos Estados Unidos. Usando o Integrated Postsecondary Education Data System (IPEDS), sistema administrado pelo governo que reúne dados de todas as faculdades e universidades americanas, reduzimos a lista para cerca de 1.600 instituições públicas e sem fins lucrativos que oferecem cursos de graduação.
Entre elas estão faculdades que concedem diplomas de bacharelado, universidades e faculdades que oferecem mestrado e universidades que oferecem doutorado, além de instituições especializadas em áreas como engenharia, negócios e artes.
Em seguida, avaliamos essas instituições usando dados do IPEDS e do College Scorecard, ferramenta online do Departamento de Educação dos Estados Unidos que permite comparar custos, taxas de conclusão e dívidas estudantis das instituições.
Também incorporamos, neste ano, dados sobre os salários após a graduação de uma nova fonte, a People Data Labs, empresa privada de pesquisa que coleta e analisa dados sobre força de trabalho e salários de 70 milhões de empresas em todo o mundo.
Outras fontes de dados incluíram a Third Way, um centro de estudos de políticas públicas com sede em Washington, D.C.; o National Center for Science and Engineering Statistics; e pesquisas próprias da Forbes sobre liderança, principais prêmios, desempenho acadêmico e outros indicadores de sucesso após a graduação.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
O post Lista Forbes: As Melhores Universidades dos EUA apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Passei os últimos quinze anos entrevistando gente que construiu empresas grandes no Brasil. Não uma conversa de quarenta minutos com outras pessoas na sala. Conversas longas, privadas, repetidas com regularidade ao longo de anos — com um deles foram mais de cem; com outro, mais de cinquenta encontros; com muitos outros, dezenas.
Eu começo perguntando sobre a história de vida, a origem da empresa e termino sabendo o que a pessoa sentiu no dia mais vulnerável de todos. Escuto, com alguma frequência, variações da frase: “Sabe que eu nunca tinha falado disso com ninguém?”
O que se escreve sobre esse perfil de entrevistados — grandes empresários, empresárias e outras lideranças brasileiras — costuma vir embalado em palavras repetidas em pretensos manuais de sucesso: visão, coragem, obsessão. Mas cinco pontos que eu extraí dessas conversas, em alguma medida, contradizem os estereótipos — e é o que não está nos roteiros prontos que continua me interessando.
Os cinco traços que se repetem entre os grandes empresários brasileiros
1. Eles têm medo.
Medo mesmo. Não só receio nem precaução — palavras que o mundo corporativo costuma preferir. Medo humano, de falhar, de passar ridículo, de perder tudo e voltar à pobreza, de ser preso. O medo é o que faz a conta ser refeita pela terceira vez, é o que impede o passo grande demais no ano errado. Nas conversas que tive, medo não é só algo a ser superado pela coragem. É característica valorizada. Instrumento de trabalho. É freio necessário para quem tem uma ambição que leva aos bilhões. Quem perdeu o medo em algum momento da trajetória costuma marcar o período como o começo de um problema e um importante aprendizado.
2. Reputação custa caro.
A ideia corrente é que reputação seja patrimônio — algo que se acumula e rende. Na prática, ela cobra. Uma reputação sólida restringe o que se deve fazer, com quem se deve ser visto, o que se deve dizer em público. Vira uma estrutura que a pessoa passa a ter que sustentar, muitas vezes contra o próprio interesse imediato. E dói de um jeito particular quando se sente que ela é atacada injustamente: ninguém que eu entrevistei descreveu ter sua reputação maculada só como custo de negócio. Descreveram como dor. E vem acompanhada de outras humanidades: raiva, vergonha e gana pra provar que as acusações estavam erradas.
3. Quanto mais alto, mais fundo.
A regra não escrita é que o dono sobe, começa a ver os negócios “de helicóptero”, e os detalhes ficam para quem cuida da execução no dia a dia. Delegar o miúdo pode ser uma interpretação de senioridade. Mas não é o que se observa de perto. As pessoas que chegaram mais longe sabem minúcias absurdamente específicas sobre partes pequenas do negócio. Por conhecimento técnico, porque já fizeram muito aquilo, por curiosidade sobre como as engrenagens funcionam. Constatei que a característica não passou. E parte da prosperidade do negócio segue ligada aos pitacos — ainda que em fóruns específicos, como comitês, conselhos e reuniões informais — de quem começou tudo aquilo e teve a capacidade de primeiro fazer crescer.
4. Ninguém sabia onde era “lá”.
Perguntei muitas vezes qual era a meta no início. Não obtive uma resposta objetiva nenhuma vez. Não porque as pessoas fossem evasivas — porque a pergunta não descrevia o que aconteceu nem como elas funcionam. Elas mantiveram várias frentes abertas ao mesmo tempo, fizeram muito todo dia, plantaram sementes de naturezas diversas, tiveram mais clareza sobre o que podiam fazer do que foco, e quando uma oportunidade promissora apareceu, enxergaram ali o potencial que outros não estavam enxergando. Inclusive quando parecia invisível ou absurdo. A conquista e o tamanho vieram depois, como consequência que cada uma suportou conforme o próprio apetite.
5. A ética tem rosto.
Nenhum dos meus entrevistados me falou de princípios abstratos. Falaram de pessoas. O sujeito que estava ao lado mesmo quando eles estavam por baixo, o sócio que se comportou de determinada maneira num momento específico, a pessoa que conheceram na infância e que ensinou uma lição inesquecível. A ética, no relato, se ancora sempre em nomes e cenas. Diante da escolha difícil, o que se consulta não é um código. É a lembrança de alguém — o que a pessoa faria? O que pensaria? O que aconselharia?
Não tomo essas conclusões como receita. Nenhum dos comportamentos é replicável por decisão — não dá para adquirir um medo bem calibrado porque leu numa coluna que é útil. Todos apareceram do mesmo jeito, no mesmo lugar: em quem já estava dentro do jogo, com a própria pele em risco, errando e descobrindo na prática o que funcionava.
Ariane Abdallah é jornalista, autora dos livros “De volta ao jogo – a história de sucesso, dramas e viradas do BTG Pactual” e “De um gole só – a história da Ambev e a criação da maior cervejaria do mundo” e fundadora do Atelier de Conteúdo, empresa especializada na produção de livros, artigos e estudos de cultura organizacional.
Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.
O post O Que Ninguém Conta Sobre Quem Construiu Grandes Empresas no Brasil apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
O Poder das Mudanças de Carreira em Qualquer Idade, Segundo a CEO da AARP
Robôs em data centers: Meta testa automação e gera debate sobre empregos
Lista Forbes: As Melhores Universidades dos EUA
Smartwatch bonito e funcional? Separamos uma seleção em promoção na Amazon
O Que Ninguém Conta Sobre Quem Construiu Grandes Empresas no Brasil
Eleições 2024: quem são os pré-candidatos a prefeito de SFI; Confira
Sexo em banheiro público, embaixo do viaduto e chifruda: Simaria conta tudo
Domingo de Páscoa celebra a ressurreição de Jesus Cristo
Advogados ganham liminar que garante licença maternidade remunerada para mãe não gestante em união homoafetiva
Luciano Huck anuncia morte de um dos participantes de quadro do Domingão
Saúde1 semana atrásAnvisa autoriza medicamento experimental para Lito Sousa
- Negócios1 semana atrás
O Legado de Gloria Steinem: 3 Lições de Liderança da Ativista Ícone do Feminismo
- Negócios1 semana atrás
Por Que as Empresas Familiares Estão Repensando Quem Herda o Cargo de CEO?
- Tecnologia1 semana atrás
Confira o Olhar Digital News na íntegra (04/09/2026)
- Tecnologia1 semana atrás
LOUD vence NRG em série de cinco mapas, vai à final do VCT Americas e garante vaga no Champions
- Tecnologia6 dias atrás
Confira o Olhar Digital News na íntegra (07/09/2026)
- Tecnologia1 semana atrás
100 Thieves vence LOUD e conquista o VCT Americas; equipes vão ao Champions Shanghai
- Saúde6 dias atrás
Manchas ao redor dos olhos acendem alerta de risco de infarto e derrame
