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Rubens Menin Teixeira de Souza se diverte ao contar como tudo começou. “Lembro da satisfação que dava ver aquelas casinhas”, diz o fundador e hoje presidente do conselho da MRV&CO. A primeira delas, erguida em 1977 na Vila Clóris, em Belo Horizonte – cidade natal desse mineiro apaixonado –, foi o embrião do que viria a ser uma das maiores construtoras da América Latina.

Recém-formado em engenharia civil pela UFMG, uniu-se aos primos Mário Menin e Homero Paiva, da Vega Engenharia, para criar a MRV, apostando em habitação popular – à época, o “patinho feio” do setor. “Era pouco valorizado e não despertava interesse das grandes construtoras. Justamente por isso me chamou a atenção”, relembra o empresário de 69 anos.

Dos pais engenheiros, Menin herdou o interesse pelas obras; dos avós imigrantes, a ética do trabalho incansável. Em quase 50 anos de empreendedorismo, ampliou e diversificou seus negócios. Além de liderar a holding listada na B3, que também reúne uma subsidiária nos Estados Unidos, Resia, a loteadora Urba e a startup Luggo, ele é fundador e presidente do conselho do Banco Inter; da Log, de galpões logísticos; e da CNN Brasil, além de proprietário da Rádio Itatiaia. “Negócio bom para mim é aquele que tem propósito, escala e futuro.”

Casado há 47 anos com Beatriz, Menin tem três filhos (Rafael, co-CEO da MRV; João Vítor, CEO do Inter; e Maria Fernanda, presidente do Instituto MRV&CO) e nove netos – todos atleticanos, claro. A sucessão está concluída, mas Menin não para de construir: seu negócio agora é investir em algumas outras de suas várias paixões.

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Na Menin Wine Company, sua produtora de vinhos e azeites na região do Douro, em Portugal, ele aportou 65 milhões de euros. A vinícola produz 600 mil garrafas por ano, mas Menin ainda não está satisfeito; quer chegar a 1 milhão. “Pode ser o melhor vinho do mundo. Por que não?” O que mais lhe tira o sono é o Atlético Mineiro (especialmente na época desta entrevista, quando o Atlético se preparava para enfrentar o Lanus na final da Copa Sul-Americana). É seu time do coração desde a infância, mas com o tempo se transformou em time também do estômago, do fígado… e especialmente do cérebro. Em 2023, conduziu a transição do clube para SAF (Sociedade Anônima do Futebol). Desde então, sócio majoritário e presidente do conselho do Galo, já investiu mais de R$ 600 milhões. “A Lei da SAF trouxe inovação. O futebol brasileiro é muito melhor do que era algum tempo atrás, e ainda muito longe do que tem que ser”, afirma.

É este espírito que o qualifica a estampar uma capa da Forbes Brasil em uma edição dedicada à inovação: de inquietação permanente, de constante busca de melhorias, de senso aguçado para aproveitar oportunidades, e principalmente de manter-se em movimento mesmo depois de, segundo as mais diversas métricas e parâmetros, já ter atingido tanto sucesso. Com quase sete décadas de vida, Menin esbanja energia, criatividade e sonhos. Nesse sentido, continua a ser um… Menino. Para quem inovar não é necessariamente embarcar em grandes transformações tecnológicas: “É fazer melhor hoje do que você fazia ontem”.

A seguir, acompanhamos o empresário em algumas de suas reflexões sobre suas origens, o amor pelos negócios, o papel da sorte, Minas Gerais, sucessão, filantropia, saúde. Ah, sim, claro, e o Atlético Mineiro.

O tino para os negócios

Sempre gostei de fazer negócios, desde menino. Já tive muitos. Até plantei feijão no quintal de casa e vendi. Mas tive dois negócios que me deram dinheiro quando eu era novo. Um era o bolão de linha, tipo uma loteria esportiva. Por exemplo, ia jogar Atlético e Cruzeiro, cada um comprava uma ou duas cotas e quem acertasse dividia o prêmio; eu ficava com 10% de comissão. Tinha uns 8, 9 anos. E dava dinheiro. Em preços de hoje, com uma aposta de R$ 5, se eu fizesse 50 apostas, ganhava R$ 25 por dia de jogo, talvez até um pouco mais.

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Também era bom de engraxar sapato. Gostava de ganhar dinheiro. Tudo o que eu ganhava eu botava na poupança.

A aposta no “patinho feio” da construção civil

O mercado de habitação popular era pouco explorado, pouco valorizado e não despertava interesse das grandes construtoras. Mas justamente por isso me chamou a atenção. A MRV nasceu em 1979, em Belo Horizonte, com uma ideia muito simples e poderosa: fazer moradia econômica com escala, eficiência e disciplina – algo que quase ninguém ainda fazia no Brasil. Eu sempre acreditei que onde existe um grande problema existe também uma grande oportunidade. O déficit habitacional brasileiro sempre foi enorme. Enquanto muitos viam isso como um desafio que afastava investimentos, eu enxergava espaço para inovar, padronizar processos, industrializar e ganhar escala.

O que fez a empresa ter sucesso

A empresa cresceu porque apostamos em processo, tecnologia e padronização quando quase ninguém falava disso. Nada de reinventar a roda; era fazer a roda girar mais redonda. Com o tempo, ampliamos nossa plataforma de soluções habitacionais, mas sem perder o foco na moradia popular. E isso, para mim, nunca foi apenas um negócio. É desenvolvimento econômico e social. Quando você produz moradia acessível, você movimenta emprego, renda, impostos, mexe com o motor do país. Então, apostar nesse segmento sempre fez todo sentido. No fundo, a gente nunca apostou na dificuldade, a gente apostou no Brasil.

O impacto da MRV

Nossa estimativa é de que um em cada 120 brasileiros more hoje em um apartamento feito por nós. Em algumas cidades – Uberlândia, por exemplo –, um em cada 15 mora em um apartamento da MRV. É muita coisa.

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O trabalho em família (com os primos no início, agora com os filhos e sobrinhos)

Quando dá certo, é ótimo. Me dá muita tranquilidade hoje. Os meninos começaram com 18 anos e hoje têm 40. Estudavam e trabalhavam. O Rafa é CEO da MRV desde 2013, já faz 12 anos. Não sou mais presidente de nenhuma empresa, só chairman. O fato de a sucessão já ter sido feita é bom para mim.

Como fazer a sucessão

Eu tive um pouco de sorte. Tudo na vida tem, não é? Mas também tem que ter vontade. Nos anos 1990, pegamos uma consultoria, a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, que começou a estruturar a gestão e a governança e profissionalizar a MRV, muito antes de a gente abrir o capital, em 2007.

O papel atual, de presidente do conselho

Quando você está no conselho, tem outra forma de gestão. Tem que ter as informações e, se possível, saber um pouco do dia a dia também, mas não tanto. Hoje tudo é digitalizado e mais fácil que antigamente, mas, se você deixar de acompanhar, não pode ser chairman. Outra coisa importante é como o conselho interage com a direção executiva da empresa. Nenhum conselho no mundo é igual, cada um tem seu DNA e seus métodos. Fomos desenvolvendo isso ao longo do tempo. Eu fui aprendendo a fazer. Hoje, trabalho em 12 conselhos. Então, é um desafio.

O desafio de delegar

A gente precisa acreditar nas pessoas, mas tem que ser gente boa, com G maiúsculo. Depois, precisa ter um negócio fundamental, que é a meritocracia. A empresa tem que ser fair dos dois lados: saber valorizar as pessoas e abrir os espaços. E depois que você cria um time e ele fica muito forte, coeso, algumas peças vão mudando, umas vão entrando, outras vão saindo, faz parte da vida. Mas, quando você consegue ter essa dinâmica, esse núcleo que funciona, é superbacana.

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Construtora, banco, televisão, vinícola, time de futebol… qual é o preferido?

As três empresas de capital aberto são onde eu gasto mais tempo. Evidentemente, como fundador da MRV, tenho muito carinho. A vinícola é uma empresa nova, mais complexa, em outro país, eu gosto. Acabei de voltar de Portugal, é muito interessante estar lá, com outra cultura, vendo a vida acontecer, acho bacana. Para falar a verdade, eu gosto de tudo, não tem nada de que eu não goste. E futebol é uma paixão, uma coisa doida, dá um trabalho danado.

O motivo para entrar em um negócio

Eu gosto de resolver problemas reais. Gosto de construir coisa grande, com gente boa do lado. Negócio bom para mim é aquele que tem propósito, escala e futuro. Também é olhar o Brasil e pensar: é um país muito fértil, a gente tem muita coisa para fazer. Quando vejo um setor em que dá para gerar valor, emprego e impacto, como habitação, finanças, logística, mídia ou futebol, eu entro se acreditar que dá para fazer melhor do que está sendo feito. É isso que explica os resultados que temos hoje em todos os negócios, especialmente nas empresas de capital aberto.

O momento do Banco Inter

O Inter começou pequeno, em 1994, como uma financeira em Belo Horizonte. Fazíamos o básico: crédito consignado, crédito imobiliário, crédito para empresas. Em 2008, viramos banco múltiplo – ali a virada começou. Em 2015, demos o passo que mudou tudo: lançamos a primeira conta 100% digital e gratuita do Brasil. Ninguém fazia isso. Foi quando deixamos de ser Intermedium e viramos Inter. Depois, vieram outros movimentos importantes: fizemos o primeiro IPO de um banco digital na B3, fomos o primeiro banco da América Latina a operar 100% na nuvem, criamos um marketplace dentro do app e escalamos rápido. De milhares para milhões de clientes em pouquíssimo tempo. A internacionalização também passou a ser um capítulo central. Entramos nos Estados Unidos, adquirimos fintechs, levamos nossa base acionária para a Nasdaq e criamos a Global Account com a proposta de ser o “Uber das finanças”, com uma única conta e um único app funcionando em vários países, permitindo pagar, receber, investir e transacionar em dólar, e no futuro em outras moedas. Eu diria que estamos vivendo um momento de maturidade com velocidade. Na minha visão, ainda está muito longe do teto.

As dificuldades de gerir um time de futebol

O futebol tem dois problemas muito complexos. Um deles é que você mexe com paixão. São muitas cobranças e você precisa ter tranquilidade para tomar decisão. E o imponderável é um fator muito grande, maior do que nas empresas. O cara chutou uma bola, bateu na trave, você é campeão. Bateu, entrou, você não é. Isso envolve muita coisa.

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As ações na SAF do atlético

Colocamos a casa em ordem. Profissionalizamos tudo, implantamos governança, renegociamos dívida, aumentamos a transparência e, principalmente, investimos pesado. Hoje o Galo tem um caminho claro. Ainda tem muito trabalho, mas é outro clube. A gestão é profissional, as contas fazem sentido, e a gente está construindo um Atlético sustentável. Dentro e fora de campo.

As lições de 50 anos de empreendedorismo

Tem uma coisa que a gente custa a aprender, mas quanto mais cedo a gente aprende, melhor. É o tal do “cisne negro”. Tem até um livro, A Lógica do Cisne Negro, do Nassim Nicholas Taleb. Às vezes, você está todo organizadinho e vem um fenômeno externo que te derruba. A pandemia foi um, mas já vivi vários ao longo da vida. As coisas que mais me atrapalharam ao longo de todos esses anos foram eventos externos, nunca os internos. São muito mais decisivos e você não está preparado para eles. Quem estava preparado para uma pandemia?

O Brasil favorece a escala

O Brasil é o troço mais interessante. É um país dicotômico, dificílimo de fazer negócios. Por outro lado, tudo o que a gente faz e todos os ativos que a gente tem são viáveis em países grandes. Para o negócio de casa popular, temos população e formação de famílias. É um negócio sem-fim. Imagina ter uma emissora de TV no Marrocos? Não adianta. O Inter foi o primeiro banco digital do Brasil e hoje tem mais de 40 milhões de correntistas. O Chile, por exemplo, tem 10 milhões de habitantes. É a vantagem de estar no Brasil: é mais complexo, muita burocracia, mas é bom para fazer negócios sob o aspecto de volume. E se você olhar quais são as cadeias que estão evoluindo no Brasil, são as que dependem de uma massa de 200 milhões de habitantes e 8 milhões e meio de quilômetros quadrados.

Reforma tributária, déficit, juros

A reforma tributária tem que acontecer, nós temos que modernizar. O que aflige é o controle fiscal. Precisamos trabalhar para valer no controle fiscal e no déficit público. Com esses juros tão altos, nada fica de pé. Nada. Esse juro real de 10% no Brasil é como envenenar a economia. Isso tem que acabar. E, para acabar, precisamos acertar esse déficit.

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A convicção de ficar em Minas Gerais

O Brasil está muito concentrado em São Paulo, é um ímã. Das minhas empresas, só a CNN fica em São Paulo. Minas tem uma vantagem. Eu acho que você consegue atrair talentos mais facilmente. Nós exportamos mineiro, no bom sentido. Capacitamos gente de muita qualidade. É bom ter a sede das empresas em Minas. Cada cidade tem sua especificidade. São Paulo é bacana, mas está ficando cada vez mais distante do resto do Brasil. Nos Estados Unidos existem vários centros: Nova York, Chicago, Los Angeles. O Brasil não vai se desenvolver se a gente não tiver mais polos. Existe um desequilíbrio financeiro e cultural.

A importância de inovar

Inovação, para mim, é fazer melhor hoje do que você fazia ontem. Pode ser tecnologia, processo ou cultura. O que importa é melhorar. Na MRV, a gente sempre inovou porque era questão de sobrevivência: do decorado virtual às ferramentas de produtividade, sempre testando, ajustando e escalando. No Inter, a inovação virou modelo: simplificou o sistema bancário e mudou a relação do cliente com as finanças. No fim das contas, inovar é ter humildade para aprender, coragem para mudar e disciplina para executar. E não precisa complicar: inovação boa é a que funciona, resolve problema e cresce.

Como se manter atualizado

Tenho uma dificuldade enorme. Com 69 anos, meu maior problema é estar up to date, e não estou. A meninada tem muito mais facilidade, e eu tenho dois netos que me ajudam muito nisso. Meu neto Heitor, de 14 anos, mexe muito com isso, é todo conectado, então ele me dá aula de IA. Hoje, a inteligência artificial faz parte da nossa vida e tem que fazer parte das empresas. Eu não falo isso da boca para fora. Você precisa estar na estrada para não perder o caminho.

A saúde – física e mental

Nos últimos anos, comecei a olhar para isso com mais atenção. Faço caminhadas, cuido do corpo, da respiração. Tenho lido bastante sobre o assunto e um livro que realmente mudou minha visão foi Outlive, do Peter Attia. Ele mostra, de forma muito clara, que longevidade não é só viver mais, é viver melhor. É entender como pequenas escolhas diárias podem construir anos de vida com qualidade. Eu trabalho muito, faço muita coisa ao mesmo tempo, mas procuro ser disciplinado: exercício, boa alimentação, descanso e, principalmente, propósito. A gente não controla o tempo, mas controla como vive cada fase. Estar com a minha família, meus amigos e cercado de gente boa nos negócios, fazer projetos que têm sentido e manter a energia alta é o que sustenta minha saúde física e mental. No fim das contas, saúde é escolha.

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A filantropia

Para mim, filantropia é parte do trabalho. Sou um dos fundadores do Movimento Bem Maior, que reúne grandes empreendedores para investir em soluções inovadoras e apoiar políticas públicas que tornem o desenvolvimento social mais justo e sustentável no Brasil. A ideia é usar filantropia estratégica: não só aliviar o problema, mas atacar as causas estruturais com projetos de educação, inclusão e equidade. O Instituto Galo segue a mesma lógica: usar a força do futebol e da marca Atlético para gerar impacto real em comunidades, com foco em oportunidades e desenvolvimento. Negócios e filantropia têm algo em comum: é tudo sobre responsabilidade com o futuro.

Reportagem original publicada na edição 136 da Forbes, lançada em novembro de 2025.

O post Rubens Menin: “Negócio Bom Tem Propósito, Escala e Futuro” apareceu primeiro em Forbes Brasil.

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