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Mentalidade do sucesso: como ser feliz e bem-sucedido
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Se você está em busca de felicidade, sucesso ou ambos, existem muitos conselhos disponíveis por aí. Mas um estudo mostra que a mentalidade é importante nessa jornada – e existe um tipo específico de pensamento que é peça-chave nesse processo.
Prestar atenção no mindset é crucial, especialmente nos dias de hoje. A vida muda rapidamente, as pessoas estão estressadas e você está constantemente evitando sobrecargas, resolvendo problemas, gerenciando o estresse e se adaptando a novas tecnologias. Pesquisas mostram que uma mentalidade estratégica pode ser exatamente o que você precisa nesse cenário.
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Uma mentalidade estratégica é intencional e voltada para o futuro: foque nos seus objetivos e no seu significado de sucesso
A importância da mentalidade estratégica
Uma mentalidade estratégica é diferente de uma mentalidade de crescimento e autoconfiança. É sobre o processo mental de recuar e avaliar como você pode fazer as coisas de maneira diferente, melhor ou mais colaborativamente.
Ter uma mentalidade estratégica traz enormes benefícios. Resulta em mais felicidade, melhor desempenho e maior probabilidade de alcançar seus objetivos – seja na sua profissão, educação, saúde ou aptidão física – de acordo com uma pesquisa publicada na revista científica americana Proceedings of the National Academy of Sciences.
Quando você tem uma mentalidade estratégica, você consegue pensar direito, resolver problemas e tomar as melhores ações.
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- As habilidades essenciais para conseguir (e manter) qualquer emprego
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Criando uma mentalidade estratégica para buscar felicidade e sucesso
De acordo com a pesquisa, existem maneiras específicas de cultivar uma mentalidade estratégica para a felicidade e o sucesso.
1. Dê um passo para trás
Ironicamente, a melhor maneira de avançar é começar recuando. Muitas vezes, quando você encontra um problema, você se sente apressado com um alto nível de urgência para resolvê-lo. O cliente está bravo, o produto falha ou a entrega não chega – mas um elemento importante de uma mentalidade estratégica é a capacidade de pausar, recuar e refletir – para que você possa ter clareza sobre como seguir em frente.
Continuar agindo sem pausar para considerar se o que você está fazendo é eficaz pode te deixar no caminho errado. E especialmente se você estiver sob pressão ou sentindo um alto grau de preocupação, pode acabar se apressando.
Diante da intensidade, desacelere para acelerar – pensando nas coisas e determinando o melhor caminho a seguir.
2. Faça diferente
Outro ponto chave para construir seu pensamento estratégico é refletir sobre o que você pode fazer de diferente. Nosso instinto humano muitas vezes é continuar investindo no caminho que escolhemos. A ideia é que, se chegamos até aqui e investimos tanto, pode não fazer sentido voltar atrás.
É como o ditado: “Se você está passando pelo inferno, continue andando”, atribuído a Winston Churchill. Às vezes, isso é verdade, claro, mas você também deve pausar e verificar como está. Pergunte a si mesmo:
- Como as coisas estão indo até agora e que progresso você fez?
- O que está funcionando bem e o que está atrapalhando?
- Como você poderia mudar de direção ou ir em uma direção oposta?
- O que você ainda não tentou?
- Quais são as alternativas ao que você está fazendo agora?
- Como alguém novo nessa situação agiria?
- Quais são algumas maneiras criativas de resolver o problema?
Essas perguntas podem te ajudar a avaliar a situação e determinar se há um curso alternativo que possa ser mais eficaz.
3. Faça melhor
Outra tática no pensamento estratégico é refletir sobre o que você pode fazer melhor. Talvez você tenha tentado algumas coisas, mas não deu o seu máximo. Ou você pode ter espalhado seu esforço em várias táticas, e seria mais eficaz se concentrar em uma ou duas áreas onde você pode realmente se destacar.
Uma característica da felicidade é estar dedicado a uma responsabilidade que importa para você. Ao colocar muito esforço em algo e se comprometer, você tem mais chances de sucesso porque está trabalhando arduamente, mas também é mais provável que contribua para sua felicidade devido à correlação entre compromisso e alegria.
4. Ajude a si mesmo – e os outros
Outro aspecto do pensamento estratégico no estudo foi considerar como você pode ajudar a si mesmo ou aos outros. Às vezes, quando você está trabalhando duro em algo, pode perder de vista os métodos que está usando e como eles impactam seu bem-estar ou o das pessoas ao seu redor.
De que maneiras você ou a equipe podem trabalhar de forma mais eficiente? Você pode eliminar distrações ou melhorar seu foco ou o da equipe? Você pode rastrear suas tentativas, erros e sucessos? Você pode envolver outras pessoas ou contar com colegas e seus talentos únicos? Como você pode mudar suas ações para que o processo funcione melhor para você ou para os colegas?
Todas essas são preocupações orientadas para a colaboração e também maneiras de pensar de forma mais estratégica.
5. Busque alternativas
Uma mentalidade estratégica permite que você recorra a uma ampla variedade de alternativas – e ter uma gama de possibilidades ajudará você em todos os tipos de situações.
Quando enfrentar um problema, pense em todas as razões pelas quais ele pode estar ocorrendo, para que possa chegar à causa raiz. Quando você enfrenta um desafio em um relacionamento, tenha empatia e considere múltiplos ângulos, sabendo que sua perspectiva é apenas uma. Quando você está travado em seu trabalho, pense em todas as possíveis maneiras de responder – para que possa escolher a melhor opção. Essencialmente, busque expandir seu pensamento.
Com uma mentalidade estratégica, você está analisando, planejando, monitorando e revisando – e isso é especialmente importante quando você enfrenta novos desafios ou lida com questões que continuam surgindo repetidamente.
6. Seja intencional
Uma mentalidade estratégica é intencional e voltada para o futuro. Você pode ser específico sobre seu processo de pensamento – recuando, pensando em como fazer as coisas de maneira diferente ou melhor, determinando como ajudar a si mesmo ou aos outros e ampliando suas abordagens. Tudo isso diz respeito a pensar de maneira consciente, proposital e deliberada.
Quando as coisas parecem fora de controle, essas são excelentes maneiras de focar no seu objetivo.
*Tracy Brower é colaboradora da Forbes USA. Ela é socióloga, conselheira, especialista em assuntos relacionados ao universo profissional e autora de “The Secrets to Happiness at Work” (Os Segredos da Felicidade no Trabalho, em tradução livre).
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Funcionários da Nvidia se tornam multimilionários
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A ascensão meteórica da Nvidia no mercado de chips para inteligência artificial criou uma onda de milionários entre seus funcionários. Essa geração de riqueza sem precedentes decorre do desempenho extraordinário das ações da empresa, que disparou 3.776% desde o início de 2019.
O programa de compra de ações da Nvidia, que permite aos funcionários adquirir papéis com um desconto de 15%, transformou a vida de muitos colaboradores. Isso porque o preço das ações subiu de US$ 14 (R$ 78,46) em outubro de 2022 para quase US$ 107 (R$ 599,66) no momento da publicação desta matéria.
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Uma pesquisa realizada em junho com mais de 3.000 funcionários da Nvidia (de um total de cerca de 30.000) viralizou nas redes sociais por afirmar que 76% deles diziam ser milionários. Também indicou que um em cada três funcionários tinha um patrimônio líquido superior a US$ 20 milhões (R$ 112 milhões).
No entanto, apesar de estarem enriquecendo, os funcionários da Nvidia relatam um ambiente de “pressão constante” com longas horas de trabalho, brigas e gritos em reuniões, demandas rigorosas e práticas de microgerenciamento.
Um ex-funcionário do suporte técnico afirmou que trabalhava todos os dias, incluindo os finais de semana, até 1h ou 2h da manhã, e que seus colegas engenheiros trabalhavam ainda mais horas.
“Algemas de ouro”
Atuais funcionários e profissionais que já trabalharam na Nvidia descrevem seus lucrativos pacotes de remuneração como “algemas de ouro”. Ou seja, embora desfrutem de recompensas financeiras importantes, esses benefícios também os aprisionam em um ambiente de trabalho completo.
O CEO da Nvidia, Jensen Huang, adotou um estilo de liderança controverso que enfatiza pressionar os funcionários ao máximo, em vez de recorrer a demissões. Durante uma conversa com o cofundador da empresa de tecnologia para pagamentos Stripe, Patrick Collison, em abril, Huang brincou dizendo que prefere “torturar os funcionários até a excelência”.
Modo “semi-aposentadoria”
A gigante dos chips, que se tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, agora tem um grande desafio: motivar funcionários de longo prazo que se tornaram multimilionários por meio da valorização das ações.
Profissionais com muitos anos de casa se encontram em um estado de “semi-aposentadoria” devido à sua fortuna considerável proveniente das opções de ações. Esse fenômeno levou a tensões internas, já que o nível de engajamento desses funcionários teria diminuído, relatou o Business Insider.
Esse problema chegou ao auge em uma reunião geral da empresa em dezembro, quando Huang abordou as preocupações sobre os profissionais “semi-aposentados”. Em resposta, ele incentivou todos os funcionários a assumir a responsabilidade pelo seu trabalho, encorajando-os a agir como “CEOs do seu tempo”.
Microgerenciamento
Quando os gestores observam uma queda no desempenho ou no engajamento da sua equipe, muitas vezes se sentem obrigados a aumentar a supervisão e o controle como uma forma de tentar melhorar os resultados. Isso pode se manifestar como comportamentos de microgerenciamento.
A baixa produtividade pode fazer com que os líderes percam a confiança nas habilidades dos funcionários para trabalhar de forma independente, levando-os a monitorar o trabalho mais de perto e fornecer orientações excessivas. Além disso, profissionais desengajados e que não se comunicam proativamente podem fazer com que os gestores solicitem reuniões e atualizações constantes.
Apesar dos relatos de excesso de trabalho e um ambiente estressante na Nvidia, a empresa tem uma taxa de rotatividade notavelmente baixa de 2,7%, comparada à média da indústria de semicondutores – de 17,7%. Além disso, ficou em 2º lugar na lista anual “Melhores Lugares para Trabalhar” do Glassdoor em 2024, marcando seu quarto ano consecutivo entre as cinco principais empresas.
A Nvidia não respondeu ao pedido de comentário até o momento da publicação.
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*Jack Kelly é colaborador sênior da Forbes USA. Ele é CEO, fundador e recrutador executivo da WeCruitr, uma startup de recrutamento e consultoria de carreira.
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Nova CEO da Montblanc conta o que é preciso para chegar à liderança
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Juliana Pereira, líder da Montblanc no Brasil, se formou em letras e buscou diferentes competências a depender do momento da carreira
Juliana Pereira estudou letras para seguir o sonho de ser escritora, enquanto equilibrava funções corporativas em uma companhia de importação de vinhos. “Nunca iria pensar que um dia seria a líder de uma empresa conhecida pelo instrumento de escrita mais famoso do mundo”, diz a executiva, que acaba de assumir como country manager da Montblanc no Brasil, reportando para o presidente das Américas.
Há 13 anos na empresa, Juliana é a primeira mulher e brasileira na posição. “Passei por três chefias, todos estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil para eles”, conta a executiva. O processo de sucessão já estava em curso, mas foi acelerado com a saída do então líder da empresa no Brasil, Michel Cheval. “As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão.”
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A executiva começou no marketing, há mais de 10 anos, e chegou à cadeira número um da empresa, que faz parte do grupo Richemont, dono da Cartier e de outras marcas de luxo. “A exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing”, diz. Em 2016, Juliana convenceu seu então chefe e o CEO global da marca de que a Montblanc precisava ter um e-commerce no Brasil. “Quando chegou a pandemia, o site já estava funcionando há três anos. Não ficamos um dia sem vender.”
Liderar essa frente foi peça-chave para se mostrar uma profissional completa e elegível para estar à frente da marca no país. “Se você tem ambição de chegar na liderança, precisa ir além e fazer a diferença no resultado do negócio.”
Aqui, Juliana Pereira conta as habilidades que precisou desenvolver ao longo da trajetória, da faculdade de letras ao mundo corporativo, e os desafios de liderar uma empresa centenária que está em transformação, da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida.
Forbes: Como foi a transição para assumir a nova posição?
Juliana Pereira: Foi uma transição tranquila, principalmente porque estar na empresa por mais de 10 anos ajuda muito. Eu já estava de uma certa forma muito próxima das decisões e projetos e do Michel Cheval, que estava aqui na posição antes de mim. Passei por três chefias na empresa, os três estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil e a empresa aqui no Brasil para eles. Então eu me senti pronta e a transição foi natural. Ouvi isso do próprio presidente das Américas, que é meu report direto, o que é um grande elogio.
Como foi o processo para se tornar CEO?
Não foi exatamente um processo seletivo, foi mais como um projeto de sucessão. A gente já vinha trabalhando nisso e obviamente depende do momento da empresa, da movimentação dos executivos e da vontade do internacional. Não tinha nada garantido, mas existia esse desejo da minha parte e esse trabalho que a gente vinha fazendo. As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão. Mas também foi um misto de sentimentos porque eu não esperava que ele saísse tão cedo e a gente trabalhava muito bem juntos.
Você chegou a verbalizar que tinha a ambição de sentar nessa cadeira?
Sim, e os processos de desenvolvimento de carreira estão muito mais formalizados hoje. Quando eu entrei, sentia que isso ainda era algo menos organizado. Nos últimos 6 anos, o processo de recursos humanos do grupo foi enriquecido com muitas sessões de feedback, processos que muitas vezes a gente acha que não são importantes, mas eu sou a prova de que funcionam. Foi a chance de ter algo como um teste vocacional de novo e poder pilotar o avião da minha carreira. Porque quando era mais nova, fui deixando as coisas acontecerem e as oportunidades chegarem.
Com os processos internos de feedback e desempenho, isso me deu visibilidade e deixou mais claro aonde eu queria chegar. Na pandemia, tive mais calma, fiz cursos e pensei se era isso que eu queria. Porque quando você assume uma operação, você não pode fazer só o que você gosta. A parte dos números, que eu considerava mais chata, acabou tendo um propósito maior para ajudar a ver o 360 do negócio.
Como o marketing te ajudou a chegar à posição número um da empresa no Brasil?
Na minha trajetória, a exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing. Eu estava na comunicação, mas quis entrar um pouco mais no negócio e fui atrás de começar o e-commerce da Montblanc no Brasil.
Foi importante ter passado pela comunicação porque é uma área em que você consegue interagir com todos os canais de venda. Mas se você tem a ambição de chegar na liderança, precisa mostrar que o profissional de comunicação pode ir além da peça de publicidade ou do evento para realmente fazer a diferença no resultado do negócio.
Como foi o processo para lançar e liderar o e-commerce da Montblanc no Brasil?
Foi uma insistência da minha parte e um convencimento do meu chefe de que valia a pena. Coincidiu com a primeira vez que um CEO da Montblanc veio para o Brasil e eu e o meu antigo chefe, Alain dos Santos, apresentamos o projeto de fazer um e-commerce no Brasil. Na época, o CEO, Jérôme Lambert, que hoje é CEO global do Grupo Richemont, assinou e confiou no projeto. Foi o primeiro e-commerce feito fora do grupo e com o apoio de um parceiro externo porque a gente não tinha estrutura logística própria do grupo no Brasil. Eu achava que a gente estava perdendo uma oportunidade muito grande porque por volta de 2016 o e-commerce estava crescendo muito. Eu já tinha feito um projeto com vinhos que fez o negócio ir para outro patamar.
Qual foi a importância de ter um e-commerce rodando quando chegou a pandemia?
Nós lançamos o e-commerce da Montblanc em 2017 e fomos a única marca do grupo no Brasil com o site funcionando já há três anos quando começou a pandemia. A gente não ficou um dia sem vender. Já estávamos com uma facilidade que era a venda assistida, então todo mundo ficou ativo de casa.
Esse lançamento te deu visibilidade internamente e te destacou para assumir essa nova posição?
Com certeza ajudou. O fato de já ser responsável por um canal de vendas foi determinante porque acho que ter apenas a responsabilidade da comunicação e marketing, sem uma base comercial, seria um impeditivo. Além disso, eu já era uma liderança por influência, as pessoas já respeitavam as minhas opiniões mesmo sem ter o cargo.
Como funciona a estrutura da Montblanc no Brasil? Quais os desafios e oportunidades de liderar uma marca centenária?
É uma grande responsabilidade porque é uma marca muito querida pelo público brasileiro e globalmente muito reconhecida. É uma marca em transformação: a Montblanc que eu conheci quando eu entrei, há mais de 10 anos, não é a mesma de hoje. A gente migrou de uma marca da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida. Quando você entra na loja, você tem todos os acessórios que você pode imaginar, desde um headphone até abotoadura para um casamento. A categoria onde a gente tem mais oportunidade de surpreender são os acessórios em couro porque nos últimos anos a Montblanc também tem se aproximado do calendário da moda. Isso atrai um novo público, mais jovem e feminino, e traz uma mudança de negócio. O público jovem que acessa o e-commerce da Montblanc hoje, acessa primeiro os acessórios de couro, então essa é uma confirmação de que esse é o caminho.
Quando começou a sua formação em letras, o que você projetava para a sua carreira?
Eu estudei letras e o plano A era me tornar escritora. Para ganhar dinheiro, eu seria tradutora e intérprete. No meio do caminho, comecei a trabalhar com uma importadora de vinhos, a Expand, então parei a faculdade de tradução e continuei a parte do sonho, que era letras. Eu entrei na área de compras justamente por ter habilidade com a língua inglesa, já dava aulas. Me apaixonei pelo mundo do vinho e fui vendo que gostava do mundo corporativo.
Hoje, trabalhando numa multinacional, em que todos os nossos produtos são importados, essa experiência me ajuda muito porque eu conheço todos os processos.
Como foi parar no marketing?
Lá dentro mesmo migrei para comunicação e marketing, onde me encontrei. Fiquei mais de 10 anos trabalhando no vinho, e no meio do caminho teve a Itália. A Expand tinha um escritório no norte da Itália e eu fui ser o link entre as vinícolas da Europa e o mercado brasileiro. Foi uma experiência sensacional tanto de vida quanto profissional. Tive a minha primeira líder mulher e aprendi muito com ela, que é uma referência para mim até hoje. Ela dizia que os desafios existem, quer você esteja preparada ou não, então é melhor que você encare logo o problema e tome as decisões sem ficar olhando para trás.
Por que decidiu sair?
Já estava há 10 anos no segmento e comecei a dar uma estagnada. Era nova demais para ser head e ainda queria ter uma visão de outro segmento. Eu saí sem ter para onde ir, tive o privilégio de tirar um sabático de seis meses para viajar e pensar na vida, mas nesse período também trabalhei em algumas vinícolas como guia.
A formação em letras te ajudou de alguma forma a construir sua carreira corporativa?
Fiz bacharelado em letras, mas também fiz vários outros cursos técnicos de trade marketing, gestão de pessoas. Estudar letras na USP me ensinou a formar um pensamento crítico. A gente é muito jovem para saber o que quer fazer da vida, mas o tipo de ensino que eu tive foi muito rico. Fiz muitas optativas na Faculdade de Economia, de Filosofia, de Arquitetura, e conheci mentes brilhantes. Estudei grego, latim, tupi-guarani, era maravilhoso. Me ensinou a saber que eu posso acessar várias coisas e não preciso me limitar e me colocar em uma caixinha.
Quais habilidades você precisou desenvolver ao longo da sua carreira?
Eu tive que desenvolver muita coisa porque estava indo para um lado e a vida me levou para outro. O que eu acho que foi mais desafiador, e continua sendo, é a gestão de pessoas. Obviamente eu tive que desenvolver várias habilidades técnicas, estudei francês, experiência do cliente, estudei SEO e mídias digitais quando estava no projeto de e-commerce, até um pouco de arquitetura porque também fiz projetos para novas boutiques. Dependendo do desafio e do momento, eu ia atrás da habilidade técnica, mas se tivesse que escolher uma coisa que me ajudou a unir tudo é a gestão de pessoas. Você nunca vai ser tecnicamente excelente em tudo, e se você tem como objetivo ser líder de um negócio, você vai precisar fazer boas escolhas de pessoas que têm habilidades que você não tem para formar times diversos, que se complementam e saber lidar com essa diversidade, que eu acho que é o maior desafio.
O que você considera quando vai contratar alguém?
Eu sempre começo qualquer entrevista pedindo para a pessoa se apresentar e falar da trajetória dela com as próprias palavras. Porque o currículo é uma coisa fria. Assim eu consigo entender como a pessoa se vê, porque autoconhecimento para mim é uma das coisas mais importantes num profissional. Essa é uma soft skill que você não consegue ensinar, o resto a gente ensina.
Tirando o crachá, quem é a Juliana?
Eu nasci em São Paulo, mas fui criada em Cotia, onde meu pai trabalhava. Tive uma infância e adolescência bem simples e tranquilas, agradeço muito meus pais por terem saído de São Paulo. Eu sou simples, mas também sou exigente. Gosto muito de comer e de beber bem. A experiência com vinhos mudou a minha vida e meu paladar. Gosto de arte, teatro, cinema, música, tudo que é belo. Estudei fotografia e adoro fotografar a natureza.
Como busca o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho?
Tenho o privilégio de morar muito próximo do escritório. Vou e volto andando, então não perco mais tanto tempo no trânsito. Eu tento me organizar para fazer exercício físico quase todos os dias. Faço pilates e musculação e uns 20 minutinhos de yoga todo dia porque é algo essencial para o corpo e para a mente. E terapia. O autoconhecimento é importante para mim e para o meu time. Quero que eles se conheçam e saibam onde melhorar e como colaborar com os outros. Tento mostrar que errar e ser imperfeito é aceitável. Mas ignorar o fato é inaceitável.
Com o tempo aprendi a priorizar. Reconhecer o que é essencial e o que pode esperar até amanhã. Às vezes a gente entra numa pilha de que tudo é urgente, mas não é. Essa é uma coisa que já me incomodou em alguns dos meus líderes e hoje eu tento me policiar para saber o que faz a diferença.
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Formação
Bacharel Letras e Literatura – FFLCH/ USP – 1999-2004 |
BI International – MBA Trade Marketing/ Commercial – 2013-2015
USP – MBA Management and Global Marketing – 2021 -2022
Primeiro emprego
Professora de Inglês na Escolas Fisk
Primeiro cargo de liderança
Gerente de Marketing e Produtos na Expand Group do Brasil
Tempo de carreira
Mais de 20 anos
Escolhas do editor
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Alemanha aprova reforma previdenciária para incentivar aposentadoria mais tardia
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O gabinete da Alemanha aprovou nesta quarta-feira (4) uma reforma previdenciária que inclui incentivos para manter os trabalhadores no mercado de trabalho por mais tempo, como parte de medidas para promover o crescimento na maior economia da zona do euro.
A medida ocorre em um momento em que os governos de toda a Europa tentam lidar com a escassez de trabalhadores e aliviar a carga sobre seus sistemas de aposentadoria à medida que a população envelhece.
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Em 2030, a população ativa da Alemanha provavelmente terá diminuído em 6,3 milhões de pessoas em relação a 2010, de acordo com um relatório demográfico do Ministério do Interior. Isso reduzirá o PIB por pessoa, pois haverá menos trabalhadores para cada aposentado.
A idade da aposentadoria, a provisão de creches e as políticas de imigração são todas decisões políticas que podem influenciar o grau em que a baixa taxa de natalidade afeta a economia, disse Holger Schmieding, economista-chefe da Berenberg, à Reuters.
Na Alemanha, a idade legal de aposentadoria está programada para aumentar de 65,8 para 67 anos em 2031.
Um novo aumento na idade de aposentadoria foi altamente controverso entre os parceiros de coalizão governista da Alemanha, então a única opção foi torná-la voluntária, oferecendo incentivos para que as pessoas trabalhem por mais tempo se sentirem-se saudáveis e capazes.
De acordo com a reforma, qualquer pessoa que adiar o início de sua aposentadoria e estiver empregada por pelo menos doze meses receberá um pagamento único equivalente aos pagamentos de pensão perdidos.
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Além disso, as contribuições do empregador para a pensão e o seguro-desemprego serão pagas diretamente aos funcionários que decidirem continuar trabalhando, além de seus salários. Isso corresponderia a um aumento salarial bruto de 10,6%.
O pesquisador do mercado de trabalho, Enzo Weber, disse à Reuters que, se a participação no mercado de trabalho de pessoas com mais de 60 anos de idade fosse aumentada para a mesma taxa das pessoas cinco anos mais jovens, a Alemanha poderia ter 2,5 milhões de trabalhadores adicionais.
“Esse é claramente um grande potencial”, disse Weber.
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