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Alessandra Ginante, nova vice-presidente de Gente do Grupo Boticário, construiu uma carreira internacional ao longo de 15 anos entre Estados Unidos e Holanda antes de decidir voltar a morar no Brasil, há três meses. “Cheguei a um ponto da minha carreira em que percebi que posso ser uma executiva global morando no meu país”, diz à Forbes Brasil.

Nos últimos oito anos, esteve no epicentro da inovação tecnológica, o Vale do Silício, onde ocupou posições de liderança em empresas como NetApp, Pure Storage e Hewlett Packard Enterprise. Apesar da mudança de país, segue atuando no conselho da empresa americana de tecnologia iCIMS, em Nova Jersey — ponte que mantém viva sua conexão com o ecossistema global. “Isso me permite seguir conectada aos dois mundos.”

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Agora, liderando uma equipe de mais de 500 pessoas no Grupo Boticário, Alessandra tem como missão preparar o RH para o futuro. “Sempre foquei nisso: quando você muda o topo, o impacto se espalha para toda a organização.” Com olhar estratégico e foco em inovação, aposta no equilíbrio entre tecnologia e fator humano para impulsionar transformação. “Estou mergulhada em construir um RH que olhe para o futuro com estratégia, empatia e inovação.”

Com mais de três décadas de experiência, Alessandra construiu sua trajetória em multinacionais como Diageo, Avon, Philips e Volkswagen. “No começo da minha carreira, era uma batalha constante para provar que RH merecia um lugar na mesa de decisões”, afirma. Ao longo dos anos, viu esse cenário evoluir, e o papel da área conquistar protagonismo na liderança.

De volta ao Brasil, sua ambição, porém, vai além de liderar: “O principal é ensinar o que aprendi e tornar nosso RH referência. Quero investir na formação das novas gerações de recursos humanos do Brasil.”

A seguir, Alessandra Ginante, nova VP de Gente do Grupo Boticário, compartilha os aprendizados e desafios de liderar em contextos multiculturais na área de RH — e como construiu uma trajetória global sem abrir mão das próprias raízes.

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Como foi o processo para conquistar essa posição de liderança no Grupo Boticário?

Como estava empregada, não saí procurando uma posição. O que busquei, de fato, foram pessoas com valores parecidos com os meus: padrão alto, curiosidade intelectual, compromisso com a excelência e integridade — que fazem o certo mesmo quando ninguém está olhando.

Isso ressoou muito com a forma como conduzi minha carreira. Outras oportunidades até surgiram, mas algumas eu declinei logo de início, por não sentir como um encaixe natural de valores. Estava em um momento da vida em que podia esperar e fazer a transição com calma.

Em certo momento, chegou a conversa com o Fernando Modé, CEO do Grupo Boticário, que começou assim, despretensiosa. Aos poucos, percebemos que havia sintonia.

O que te motivou a voltar para o Brasil neste momento da sua carreira?

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Acredito que, dependendo de quando você sai do seu país de origem, a chance de voltar varia. Saí pela primeira vez aos 26 anos, depois de ter feito toda a minha formação aqui. Fui como expatriada, já sabendo que, em algum momento, voltaria. Naquela época, voltei por motivos familiares — meus pais estavam envelhecendo e adoeceram.

Desta vez, o retorno tem um significado diferente. Cheguei a um ponto da minha carreira em que percebi que posso ser uma executiva global morando no Brasil — algo que talvez não fosse possível para gerações anteriores. É claro que nenhum país é perfeito, mas quanto mais tempo se passa fora mais você valoriza algumas fortalezas do Brasil.

Como foi tomar essa decisão, tanto pelo lado profissional quanto pessoal?

Profissionalmente, fez sentido. Ter a oportunidade de assumir um cargo global, em uma empresa do porte do Grupo Boticário, baseada em São Paulo, me permite seguir conectada com o mundo. A relevância do grupo, aliada à tecnologia, me mostraram que seria possível estar mais próxima do centro das decisões morando em São Paulo do que em São Francisco (que, apesar de tudo, é longe de quase tudo).

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E tem também o lado pessoal. Meu marido é americano, de Nova York, filho único, e os pais dele estão mais velhos. Já tínhamos decidido sair da Califórnia para ficar mais próximos da família e, entre Nova York e São Paulo, colocamos tudo na balança. Comecei a considerar posições nessas duas cidades. Mas, se fosse no Brasil, eu queria uma empresa grande, com excelente governança, cultura de alta performance e consciência social — tudo que uma organização madura precisa ter.

Quando soube que o Grupo Boticário estava considerando contratar uma CHRO, foi quando pensei: ou é tudo, ou é nada. E aqui estou.

Já são três meses no Brasil e no novo cargo. Como tem sido o processo de adaptação depois de tantos anos morando fora?

Parece que estou voltando para casa. Brinco com alguns amigos que é como voltar a morar na casa dos pais depois de muitos anos vivendo sozinha. Tem os perrengues, como a burocracia, por exemplo. Minha carteira de motorista estava vencida havia anos, então precisei resolver essas coisas.

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Ao mesmo tempo, tem algo muito especial em voltar a viver na minha própria cultura. Sempre fui bem global — jovem, curiosa, queria muito morar fora. E consegui. Morei na Holanda, nos Estados Unidos, fui e voltei algumas vezes, e me adaptei bem. Mas nunca é igual.

Estar de volta, falar português o tempo inteiro, contar piada na minha língua, chamar as pessoas por apelido, são pequenas grandes coisas. Esse conforto cultural, o calor humano do brasileiro, é muito único.

Quais foram os maiores desafios da sua trajetória até aqui?

O idioma foi um desafio “de hardware”: técnico, mecânico. O que realmente exigiu de mim foi o “software” — lidar com o invisível, com as camadas culturais, com os códigos não-ditos de cada país e de cada ambiente profissional.

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Quando você assume uma posição de liderança, especialmente fora do seu país, isso ganha outra dimensão. Você não está só gerenciando um time. Você está sendo observada por lentes atravessadas por estereótipos. Mulher. Hispânica. Jovem. Líder de RH, mas que entende do negócio. Isso confunde e incomoda. É como se você precisasse explicar sua presença o tempo todo.

No início, confesso que tentei me adaptar demais. Pintava a unha de branco, evitava qualquer traço que pudesse me destacar. Até o momento em que percebi o quanto isso me custava, e decidi me reencontrar comigo mesma. Foi aí que me fortaleci. Voltei a confiar na minha identidade, no meu valor, e encontrei minha própria forma de liderar.

Como você enxerga seu papel na liderança?

Ser líder, para mim, sempre foi uma escolha consciente. Gosto de pensar que liderar é como pedalar contra o vento: se ele está contra, é você quem precisa estar na frente para proteger o time. Mas, se o vento está a favor, ele precisa alcançar primeiro as pessoas que trabalham com você.

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Não perco de vista meu papel como executiva. Gosto muito da área de pessoas, mas acredito profundamente que RH é — e deve ser — tratado como um negócio. Tenho metas claras, OKRs, métricas. Minha formação é em análise de sistemas, então sou apaixonada por tecnologia e dados. E essa visão me ajuda a unir duas dimensões: a excelência operacional com o lado humano.

Estamos em uma nova fronteira. A força de trabalho do futuro é digital e humana. Saber gerenciar esse equilíbrio de quando usar tecnologia e quando o fator humano é insubstituível é a chave. É nisso que estou mergulhada: em construir um RH que olhe para o futuro com estratégia, empatia e inovação.

Nos últimos anos, o RH passou por mudanças aceleradas e ganhou mais protagonismo dentro das empresas. Como você enxerga essa evolução?

É uma transformação global. Às vezes a gente tende a achar que nos Estados Unidos está muito à frente, mas não vejo dessa forma. O Brasil não fica para trás em termos de maturidade da função de RH. Pelo contrário, temos profissionais altamente qualificados e inovadores.

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Vivemos algumas etapas importantes. No começo da minha carreira, era uma batalha constante para provar que RH merecia um lugar na mesa de decisões. Felizmente, nas empresas com performance relevante, esse debate já está superado.

A pandemia e os movimentos sociais, como o impacto do caso George Floyd, marcaram um ponto de virada. Pela primeira vez, vimos uma sobreposição clara entre imperativos de negócio, gestão de talentos e a agenda de diversidade, equidade e inclusão. Foi quando ficou evidente: não integrar tudo isso tem um custo direto — seja em performance, receita, produtividade ou saúde mental.

A partir daí, o desafio deixou de ser apenas conquistar espaço: passou a ser ocupar esse espaço com profundidade.

Como você enxerga o papel do RH hoje?

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Vivemos mais uma virada: além da profundidade técnica e do conhecimento de negócio, precisamos entender profundamente de tecnologia. Não para competir com quem é de tecnologia, mas para dialogar de igual para igual — e construir juntos.

Só assim vamos garantir que a genialidade, a criatividade e o potencial humano estejam sendo usados no lugar certo, e não desperdiçados em tarefas repetitivas.

Na prática, isso significa que até o nome da área pode ter que mudar. Não é mais apenas sobre “gente” ou “recursos humanos”. É sobre todos os recursos — digitais e humanos — necessários para viabilizar a produção e a inovação.

Ao longo da sua trajetória, você acompanhou de perto a transformação do papel da mulher na liderança. O que mudou?

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Nos últimos 30 anos, vejo que avançamos bastante, mesmo que ainda falte muito. Hoje, já não se tolera mais o machismo velado — nem o escancarado — em muitas empresas. Claro que ainda existe desigualdade, principalmente em alguns setores, mas houve avanço em todas as frentes: diversidade, equidade e inclusão.

A diversidade ainda caminha devagar, em alguns setores mais do que em outros. Por isso, voltar para o setor de consumo, como o de beleza, que tem mais presença feminina, é um respiro em comparação à tecnologia.

Já a equidade avançou bastante, porque é apoiada por políticas, métricas, leis e auditorias. E é bom lembrar: ela beneficia a todos, não apenas mulheres ou minorias.

A inclusão também evoluiu (e muito) porque criamos mais redes de apoio entre mulheres. E, principalmente, porque muitos homens passaram a atuar como aliados, não permitindo mais certos comportamentos dentro das empresas.

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E o que ainda precisa mudar?

Se eu pudesse escolher apenas um ponto para acelerar, seria esse: transformar os espaços de poder. Sempre foquei nisso, porque quando você muda o topo, o impacto se espalha para toda a organização. Nos últimos anos, por exemplo, coordenei um programa para preparar mulheres para seu primeiro conselho de administração. Na última turma, nove das quinze participantes conquistaram essa cadeira. É esse tipo de movimento que realmente muda o jogo.

O que te move hoje?

Com toda a experiência que adquiri trabalhando em diferentes culturas, indústrias e empresas globais, hoje minha missão é ajudar meu time no Grupo Boticário.

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Tenho pessoas muito seniores, mas também quem está começando na carreira de recursos humanos, e quero que eles tenham a oportunidade de aprender, crescer e atingir um padrão de classe mundial — trabalhando no Brasil.

Isso para mim é o principal: ensinar o que aprendi, sistematizar esse conhecimento no grupo para que a gente seja excelente em tudo, como já somos em muitas áreas. No RH, também vamos ser referência. Quero investir na formação das novas gerações de recursos humanos do Brasil.

Além do trabalho, quais são seus hobbies? Dá para equilibrar vida pessoal e carreira?

Aprendi muito na Holanda sobre gestão do tempo, e aplico isso rigorosamente. Uso meu calendário não só para agendar reuniões, mas para organizar meu trabalho, bloqueando horários para tarefas importantes. Isso me ajuda a limitar o número de reuniões que aceito e a garantir foco na entrega.

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Gosto de ler… para mim, leitura é lazer, não trabalho. Também corro, não porque adoro, mas porque preciso. Sou bastante extrovertida, então relaxo também na socialização: recebo amigos em casa, vou às casas deles, faço eventos. Quando estava na Bay Area, aprendi a cozinhar junto com meu marido e a inventar receitas.

Tenho interesse em moda e tecnologia — uso aplicativos para ajudar na escolha do guarda-roupa, por exemplo. E meus sobrinhos são uma presença constante, ocupam muito meu tempo. Meu marido divide esse tempo comigo, pois ele mora entre Nova York e São Paulo.

Também adoro dançar, especialmente samba, e vou a shows e bares com música ao vivo, aproveitando os momentos simples da vida.

Tirando o crachá, quem é a Alessandra?

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Sou uma pessoa que escolheu ser feliz no simples. Até recentemente, vivia no futuro. Precisava falar inglês? Ok, vamos aprender. Depois da graduação, precisava fazer pós? Feito. Estava sempre focada em trabalhar o melhor que podia, mas também olhando o próximo passo para melhorar o padrão de vida da minha família. Agora, sou muito mais calma com isso. Vivo o presente, que para mim é o que mais importa.

A trajetória de Alessandra Ginante, VP de Gente do Grupo Boticário

Por quais empresas passou

NetApp, Pure Storage, Hewlett Packard Enterprise, Diageo, Avon, Philips e Volkswagen.

Formação

Formada em análise de sistemas na Universidade Paulista, tem mestrado acadêmico no Mackenzie e MBA e doutorado na FGV EAESP.

Primeiro emprego

“Meu primeiro emprego em tempo integral foi de assistente administrativa na área de benefícios do Banco de Crédito Nacional. Fazia concessão de empréstimos para os funcionários do banco.”

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Primeiro cargo de liderança

Supervisora do departamento de benefícios no BCN.

Um hábito essencial na rotina

“Meu hábito mais crítico é cuidar do meu tempo como o recurso mais escasso que tenho. Tenho o hábito de olhar minha agenda tanto profissional quanto pessoal e fazer modificações para assegurar que dedico o meu tempo aos temas mais estratégicos e às pessoas e relações mais críticas ou importantes para mim.”

Um livro, podcast ou filme que inspira sua visão de gestão

“Unleashed”, de Anne Morriss e Frances Frei.

O que te motiva

“Sou muito motivada a aprender sobre o novo. Seja sobre novas pessoas, novas ideias ou novas formas de fazer algo.”

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Um conselho de carreira

“O melhor conselho de carreira que recebi foi manter um equilíbrio entre falar o que vou fazer e fazer o que falei.”

Tempo de carreira

33 anos.

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A saída de Luca de Meo do cargo de presidente-executivo da Renault deu início a uma busca por seu sucessor, com analistas mencionando o atual vice-presidente executivo Denis Le Vot e Maxime Picat, executivo da rival Stellantis, como possíveis candidatos para dar continuidade à recuperação da montadora francesa.

As ações da Renault caíram até 8% na segunda-feira, a maior queda percentual em um dia desde fevereiro de 2022, refletindo a preocupação entre os investidores com o futuro da empresa sem de Meo no comando. As ações da Kering, onde ele se tornará presidente-executivo, se recuperaram.

Picat, que é chefe de compras globais e cadeias de suprimentos da Stellantis , estava concorrendo ao cargo de CEO da quarta maior montadora do mundo. Ele era um dos dois candidatos internos, mas perdeu para Antonio Filosa.

Outro potencial candidato, o vice-presidente executivo Le Vot, ingressou na Renault após terminar a universidade e comanda a marca Dacia desde maio de 2022.

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Analistas da corretora francesa Kepler Cheuvreux disseram que os dois candidatos poderiam ser sucessores, enquanto o analista do JP Morgan, Jose Asumendi, observou a “forte base” de gerentes de marca da Renault, inclusive na Dacia.

“Nós (…) também vislumbramos possíveis candidatos externos (de outras empresas), como Stellantis, VW Group, Nissan, entre outros concorrentes”, disse Asumendi.

Le Vot e Picat, ambos de nacionalidade francesa, não responderam imediatamente aos pedidos de comentários. A Renault não quis comentar sobre seus planos de sucessão.

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No mês de maio, mais de 2 mil profissionais de RH e de remuneração de todo o mundo se reuniram para discutir as tendências e práticas mais recentes em gestão de talentos em mais um evento anual da World at Work, associação global dedicada ao avanço das melhores práticas em remuneração.

Dentre as dezenas de palestras conduzidas ao longo dos três dias de evento, algumas temáticas dominaram as discussões: economia, inteligência artificial, transparência e flexibilização da oferta de valor aos funcionários, além do papel da liderança na gestão de carreira.

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A realidade se impõe

Para dar contorno a estas discussões, Marci Rossell – ex-economista da CNBC – lembrou que a economia global vive um momento de imprevisibilidade extrema e destacou que mudanças abruptas de política econômica, tensões geopolíticas e uma nova configuração global se somam à ascensão da IA, impondo um cenário desafiador às empresas. Mas sabendo disso, podemos nos adiantar e agir para evitar maiores impactos.

O recado aos líderes de RH foi claro: se o ambiente muda rápido, as ferramentas de remuneração também precisam se reinventar. A IA se incorpora à rotina corporativa como a grande revolução do nosso tempo, sendo uma grande aliada em um momento em que a força de trabalho está diminuindo e no qual trabalhadores aumentaram seu poder na relação empregador-funcionário. Mais do que salários, são ofertas de benefícios flexíveis, programas de bem-estar e um propósito claro que compõem uma proposta de valor atraente.

Com o aumento da demanda por práticas empresariais responsáveis, a equidade salarial e a transparência também foram abordadas como pilares essenciais para atrair e reter talentos. Além disso, será preciso adaptar a oferta de valor a um público que demanda cada vez mais flexibilidade.

Entender como a ascensão da IA molda o mercado de trabalho e a política salarial será tão vital quanto monitorar inflação ou câmbio.

Criatividade como diferencial

Um dos destaques do evento foi a constatação de que a criatividade e o lifelong learning permanecem sendo grandes diferenciais humanos na era da IA. Duncan Wardle, ex-VP de inovação da Disney, reforçou que a tecnologia não deveria “criar por nós”, mas sim funcionar como um co-piloto da inovação, potencializando a mente humana com acesso acelerado a dados e a diferentes fontes de inspiração.

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Pensar criativamente a estratégia de remuneração e a proposta de valor tornou-se também um diferencial para a marca empregadora. Já não basta medir turnover: líderes precisam cuidar do bem-estar, da percepção de justiça e do engajamento genuíno de suas equipes. Nesse contexto, cases práticos como os da Microsoft e da Accenture mostram que a IA pode auxiliar em ações de revisões salariais, promoções e gestão personalizada de carreira, reduzindo vieses e trazendo mais assertividade aos processos.

A capacitação de líderes e o planejamento de carreiras passam a ser cada vez mais críticos para o sucesso organizacional. É preciso desenvolver metodologias para identificar e desenvolver talentos internos, criar planos de sucessão eficazes e alinhar o crescimento profissional dos colaboradores com os objetivos estratégicos da empresa.

O evento Total Rewards ’25 deixou claro que os temas tradicionalmente ligados a RH agora são indissociáveis da tecnologia. A IA cruza todos os subsistemas corporativos, muda regras de gestão, evidencia a criatividade como diferencial competitivo e redefine como atraímos, desenvolvemos e engajamos profissionais. Para executivos e empreendedores, isso significa uma mudança urgente de visão, políticas e práticas. É preciso passar a planejar a remuneração não somente a partir do orçamento, mas também por meio de dados inteligentes e com mais agilidade. Impõe-se o cultivo de uma cultura onde inovação e empatia caminhem lado a lado.

É momento de os líderes se perguntarem se estão prontos para investir na tecnologia que eleva o capital humano ou vão perder terreno para aqueles que fizerem essa aposta. O desafio é estratégico e urgente, e a resposta determinará quem prospera na nova era assistida por IA.

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*Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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