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“A sorte me encontrou trabalhando.” A famosa frase atribuída a Pablo Picasso define bem a trajetória de Adriana Alcântara. Country manager da Audible Brasil, divisão de audiolivros da Amazon, ela construiu uma carreira que não só daria um livro como, de fato, virou um.

No início deste ano, a executiva com passagens por Apple, Globosat, Cartoon Network e Nickelodeon lançou “Conexões”, obra que também ganhou versão em audiolivro, narrada por ela mesma. O título faz jus a uma carreira marcada por encontros e relações que se transformaram em oportunidades e grandes amizades. “Quem tem boca vai a Roma. Sempre fui comunicativa, de fazer amizade e, quando você vê, essa amizade vira um emprego, um projeto”, diz.

Não por acaso, o primeiro capítulo do livro é dedicado à sorte – a mesma que guiou o primeiro capítulo de sua vida profissional. “Nunca é só sorte. Quando a oportunidade veio, eu agarrei e trabalhei para transformar em algo maior.” Com apenas alguns meses de vida, Adriana começou a atuar como modelo em comerciais, depois que sua mãe conheceu uma produtora durante um passeio com a filha ainda no carrinho de bebê, no Parque Ibirapuera.

Anos mais tarde, trabalhou como repórter e apresentadora do programa Walking Show, produzido pela Casablanca, daquela mesma produtora do parque, a empresária Arlette Siaretta, que morreu nesta semana.

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Ao longo da carreira, Adriana passou por canais de TV por assinatura, trabalhou na gigante NBC, em Nova York, onde concluiu um mestrado na NYU, foi professora da pós-graduação da FAAP e participou da construção de startups. “Continuo bastante próxima das boas histórias”, resume.

À frente da Audible, lançada no Brasil há dois anos, e de uma equipe de cerca de 20 pessoas, viu o catálogo da plataforma crescer de 4 mil para mais de 7.800 títulos em português. “A Audible vem cumprindo um papel de desenvolver a economia criativa”, diz. Em 2025, liderou a produção de clássicos como “1984” e “Orgulho e Preconceito”, narrados por vozes como Lázaro Ramos, Alice Carvalho e Rodrigo Simas, além de projetos autorais. Mais recentemente, em parceria com a TIC Trens, levou audiolivros gratuitos aos passageiros de São Paulo, incluindo o seu “Conexões”.

A seguir, Adriana Alcântara revisita sua trajetória e compartilha os altos e baixos da carreira, os desafios enfrentados, as lições aprendidas, as conquistas que marcaram sua jornada e a forma como se reenergiza por meio da arte.

Forbes: Como chegou até a Audible?

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Adriana Alcântara: Como é tudo conectado, foi a mesma consultoria que me chamou para participar de um processo para uma vaga no Twitter, em 2013. Em 2022, 9 anos depois, me mandaram uma mensagem pelo LinkedIn. Na época, tinha recém-saído do Cartoon Network, fui mandada embora numa reestruturação. Eles acham natural contar para você que é muito difícil conseguir outro emprego. Então, eles te dão um salário a mais e você fica arrasada achando que a vida acabou. Eu achava que eu não ia me recolocar. Meu plano era voltar a dar aula e prestar consultoria. O consultor me perguntou: “Você quer voltar para o mercado corporativo?” Eu falei que sim, mas que já estava com 47 anos. A própria Egon Zehnder me confirmou que depois dos 45 realmente fica um pouco mais difícil. Ele falou que tinha compartilhado vários currículos com o cliente e o meu estava entre os selecionados.

O que você acha que te destacou para assumir a posição?

Acho que tem dois pontos. O primeiro é por que o meu currículo foi selecionado pela Audible. Curiosamente, acho que a Apple teve um peso. O iTunes e a Audible são serviços digitais, com uma visão de produto e user experience e ambos eram lançamentos. É um segmento muito novo no Brasil. Não existia um executivo com anos de experiência dentro do universo de audiolivros. Isso fez com que o meu currículo fosse selecionado. E aí durante o processo de entrevistas, eu acho que estava madura para entender o que era pedido do outro lado. Apresentei um plano de expansão, um plano de negócio, por onde eu começaria. E certamente tive uma sinergia muito grande com a minha manager, que é quem tinha o maior poder de decisão. A gente tinha similaridades na forma de se comunicar, no background, ela também trabalhou na Viacom, da Nickelodeon, e também estudou na NYU. Acho que foi uma combinação de afinidade, preparo e maturidade.

Quais os primeiros resultados desses dois anos de Audible sob a sua liderança que já te dão orgulho?

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Desde que a gente lançou a Audible até hoje – estamos falando de dois anos –, tanto o audiolivro enquanto produto quanto a Audible enquanto marca estão num outro lugar. Pelo tempo e pelas possibilidades que a gente já teve, tudo foi muito otimizado. Trabalhamos bastante próximo das editoras, que fazem lançamentos simultâneos, temos produções originais e de qualidade com talentos que são muito parceiros. A Audible também vem cumprindo um papel de desenvolver a economia criativa como um todo. Temos 700 vozes que entraram no estúdio para gravar audiolivros, e boa parte deles há dois anos nunca tinha feito isso. O audiolivro hoje é uma nova oportunidade de trabalho para estúdios de áudio, para produtoras de audiovisual como um todo, para atores, locutores, dubladores, radialistas. Eu vejo isso pulsando. A gente já recebe projetos de criadores que querem trabalhar com a gente. Isso mostra que a indústria criativa vê um movimento novo e interessante. E vejo também as pessoas consumindo o audiolivro como uma forma de complementar a leitura tradicional. Eu arrisco dizer que o catálogo que a gente oferece hoje já faz diferença na vida de muita gente que pega trânsito de uma forma mais produtiva e prazerosa, ou arruma a casa, cozinha.

Qual o seu objetivo à frente da empresa?

Uma vez que os brasileiros têm tantos desafios para conseguir acessar a literatura, gostaria de fazer com que experimentassem o audiolivro como uma possibilidade de crescer, de ter mais repertório e de avançar carreira de uma forma mais rápida. No Brasil, o audiolivro ainda é um formato novo que as pessoas estão descobrindo. Nosso objetivo é fazer com que essa descoberta seja acelerada e que o mais rápido possível os brasileiros tenham esses resultados.

Quais as diferenças entre o audiolivro e o podcast?

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O diferencial do audiolivro é que ele é exatamente um livro que já foi escrito e que existe num outro formato. Ele não é uma história contada apenas no áudio. E com isso, ele traz aquela satisfação de que você está se educando e evoluindo. No começo do ano, as pessoas sempre fazem resoluções para ler tantos livros. Dificilmente alguém faz uma resolução para escutar tantos podcasts. A gente conta com o aprendizado e as oportunidades que os livros trazem.

Ao longo da sua trajetória, teve algum momento em que você pensou “cheguei lá”?

Quando fui selecionada para a Apple. Foi o primeiro lugar em que eu não fui por indicação de alguém. A Audible também foi assim. Foi através do LinkedIn que uma consultoria executiva entrou em contato para um recrutamento para uma vaga confidencial. Quem me contratou era gringo e nunca tinha ouvido falar de mim. E muita gente participou do processo.

No seu livro você fala sobre sua experiência na Apple, viajando e trabalhando muito logo depois de ter sua filha. Como foi esse momento?

Fiquei quase dois anos liderando o lançamento do iTunes à frente da parte de vídeo, com outros três executivos. Todos homens. O único com filhos tinha uma esposa que não trabalhava e era totalmente dedicada aos filhos, de 10 e 12 anos, e eu tinha uma bebê de um ano. Meu marido trabalhava tanto quanto eu no mundo de petróleo e gás. Minha mãe morava fora, então não tinha uma rede de apoio. Era uma loucura. Ficava baseada em Guarulhos (risos). Tinha vários endereços que eram muito mais reais do que a minha casa.

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Como lidou com isso?

Na época, a gente (ou eu) tinha menos informação. Não existia burnout. Claramente eu estava ficando desequilibrada, fora do eixo. E ao invés de melhorar, as coisas iam piorando. Comecei a ter sintomas físicos, emagreci. Era tão intenso que eu nunca parava de trabalhar. Não me lembro de ter ido tomar um café com uma amiga ou até ter sentado com o meu marido para conversar porque simplesmente não tinha tempo. Em um mês, eram quatro viagens para lugares diferentes. Desde que eu tinha entrado na Apple, nunca tinha dormido mais de sete noites por mês no Brasil.

Ficava no fuso horário de cinco horas para frente, duas horas para trás, voltava para o Brasil. Ia para Espanha, México, Argentina e Colômbia, para a sede do iTunes internacional, em Londres, para offsites na Califórnia e em Miami. Mesmo que eu não tivesse minha filha, não sei se teria sobrevivido. Foram dois anos comendo mal, dormindo mal, em jet lag o tempo inteiro, sem fazer nenhum tipo de exercício e com uma bebê em casa, o que trazia uma frustração emocional de estar nessa vida.

Não é comum executivos falarem abertamente sobre burnout, demissão, erros, temas que você aborda no seu livro.

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Todo mundo quer contar sobre os projetos legais; onde você errou a mão ninguém fala. Mas eu acho que é muito importante, porque o fato de ninguém falar faz com que você se sinta um lixo quando acontece com você. Parece que você é a única. Acho que é importante até para a evolução de quem vem ali na escada do corporativo, porque é muito traumático. Eu fui mandada embora da Nickelodeon por falta de inteligência emocional. Fui mandada embora da Apple talvez por falta de sensibilidade da gestão e por estar em um emprego incrível, mas num timing errado para o meu momento pessoal.

Adriana Alcântara no lançamento do seu livro “Conexões”

Falando de maternidade, como ela impactou sua vida e sua carreira?

Acho que é mais fácil falar como a maternidade não impactou a minha vida. Primeiro, a gente se torna mãe e automaticamente deixa de ser o centro da nossa própria vida. É como se a coluna vertebral passasse a estar num outro lugar e você passa a se preocupar com o outro de uma forma muito mais empática, e é um amor inexplicável. Claro, traz um milhão de desafios, principalmente para as mulheres. Eu vivi um momento de sair de licença-maternidade, quando voltei a empresa tinha se reestruturado, nem eu nem a empresa sabíamos mais qual era o meu lugar. É um caos muito especial e que traz um aprendizado que não tem preço, mas muda tudo.

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Voltando para o início da sua carreira, você foi subindo muito rápido e muito jovem. Como foi isso?

Além de eu não aparentar a idade que eu tinha, comecei cedo, então fiquei um pouco à frente da minha cronologia. Enquanto todo mundo começava um MBA ou pensava em aplicar com 26, 27 anos, com 25 eu já tinha terminado e estava trabalhando na NBC.

Como lidou com o fato de aparentar ser mais nova?

Parecia visualmente mais frágil, tinha essa cara de mais nova. As pessoas deviam pensar: “Como vou dar um projeto desse tamanho na mão dela? Fala para ela fazer a ata”. Mas naquela altura já tinha mestrado, já tinha trabalhado três anos em Nova York, era a única estrangeira trabalhando numa das três maiores emissoras abertas dos Estados Unidos, e eu tinha 25 anos. Fui uma das mestrandas mais jovens da NYU no departamento de comunicação.

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É até ridículo dizer isso, mas durante muito tempo eu jogava a minha idade cronológica. Eu falava: ”‘Olha, hoje já nos meus 30 anos, eu vejo as coisas dessa maneira”. Usei esse artifício durante muito tempo. Até com 40 anos eu ainda jogava isso em cima da mesa.

Por que decidiu ir para Nova York logo depois da faculdade?

Na época, era apresentadora de televisão. Achava que para conseguir me destacar, seria importante ter um inglês muito bom e fazer um curso, um aperfeiçoamento que pudesse contribuir para o meu currículo, formalmente falando. Eu queria muito estudar artes dramáticas e direção de atores. Meu pai falou: “Mas nem pensar”.

Sempre fui apaixonada pela velocidade da cidade. Olhei tudo que tinha lá e na NYU e tinha um programa que era uma combinação de um MBA, com uma estrutura de negócios, e um lado criativo com direção de atores na lista de eletivas. Era perfeito. Nem fui para a minha colação de grau porque já estava no mestrado.

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E como conseguiu um emprego na NBC em Nova York?

Precisava arrumar um emprego e comecei a mexer meus pauzinhos. Tive várias ideias criativas para destacar meu currículo. Comprei 15 brinquedos que era tipo um cineminha, coloquei meu currículo e disparei. Não deu resultados concretos, mas enquanto isso, desci para passear com meu bulldog e encontrei uma mulher com um boné da NBC. Começamos a papear, eu falei que seria um sonho trabalhar lá e ela levou meu currículo e me ligaram.

Mais tarde, como foi o retorno ao Brasil?

Quando eu voltei, achei que com esse currículo ia poder escolher onde trabalhar, mas não foi bem assim. Procurei um colega de escola que trabalhava no SBT. Era 2001, o momento econômico não era bom no Brasil. E aí ele falou que se fosse eu, tiraria o mestrado do currículo, ainda mais para tentar um emprego na TV aberta. “O chefe do meu chefe não tem um negócio desse”.

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Ele mandou o meu currículo para a Elisabetta Zenatti, que era head e sócia da produtora RGB, que trouxe o CQC e programas como o Pop Stars e o Zapping Zone. Ela queria entender por que eu tinha trabalhado na NBC e eu precisei contar que foi pelo mestrado. Eu perguntei: “Você teria me chamado se soubesse”? Ela falou que não, mas me deu uma super oportunidade. Eu reportava para ela, aprendi pra caramba e foi bacana ver uma mulher liderando aquele tamanho de operação no SBT, e ela era muito jovem. Era uma idade meio próxima e isso também me incentivou muito. O Pop Stars foi um reality que tinha 17 mil meninas no Sambódromo na primeira eliminatória. Antes de acabar, eu fui recomendada para a Nickelodeon e aí eu entrei para o mundo corporativo. Fiquei 5 anos.

E de lá você foi para o Rio?

De lá eu fui para a Globosat fazer aquisição de conteúdo internacional. A empresa ficava na Avenida Brasil. Eu falei: “Imagina, vou a pé para o trabalho, o sonho de qualquer paulistano”. Aí fui parar no Rio de Janeiro.

Os canais da Globosat tinham pouca coisa feita no Brasil, era tudo comprado fora e dublado. Por exemplo, GNT tinha dois ou três programas brasileiros. O resto era Super Nanny de Londres, Super Nanny dos Estados Unidos, o Gordon Ramsay, Jamie Oliver – eu comprava esses programas. Foi uma oportunidade totalmente diferente do que eu conhecia.

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Por que decidiu ir para o Rio?

Primeiro, eu disse: “não”. Aí depois de dois dias, eu me arrependi. Ainda estava traumatizada com a minha chegada no Brasil e a dificuldade de me colocar. Tudo era mais difícil sem o LinkedIn, sem conseguir se colocar numa vitrine, entrar em contato com as pessoas, não tinha essa dinâmica. A gente não ficava sabendo de vagas. Eu tinha muita energia para não colocar em lugar nenhum. E tinha a cobrança de ter o financeiro para poder me bancar e uma evolução de carreira.

Brilhou o meu olho o fato de ser uma coisa totalmente diferente. Eu era solteira, viajava o mundo inteiro, tinha umas sete viagens internacionais por ano.

Depois da Apple você foi criar o Food Network. Como foi essa transição?

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Era sair da empresa e do cargo que todos os executivos almejavam. Naquela época, recebi um e-mail do LinkedIn dizendo que meu perfil estava entre os 1% de executivos mais visualizados da América Latina. Depois de trabalhar em grupos com vários canais, eu fui para um canal, o Food Network, em um momento em que a Netflix já estava no Brasil, então a TV por assinatura não era o último biscoito do pacote. Era o biscoito que estragou. Mas acabou sendo um projeto incrível.

A gente fez um lançamento totalmente ao contrário do que todo mundo fazia. Lançamos na internet, o que era um tabu gigantesco. Conheci pessoas maravilhosas, aprendi a cozinhar, porque até então não fritava um ovo – hoje faço até paella. A equipe era uma delícia e todo mundo trabalhava muito e feliz. Como o canal ainda não estava no ar, a gente não tinha pressão de números. Estávamos montando a parte legal do negócio. Não podia ser mais perfeito. Fiquei cinco anos. De lá eu fui para o Cartoon e depois para a Audible.

Ao longo da sua carreira, como enxerga a evolução da liderança feminina?

Subimos muitos degraus, mas ao mesmo tempo ainda temos um longo caminho pela frente. Hoje, a gente sabe e pesquisas mostram que o percentual de mulheres em conselhos está em torno de 13%, o que é muito pouco. As mulheres ocupam posições de destaque e de liderança em várias empresas, mas poderiam ser mais numerosas. A líder mulher não é nem melhor nem pior do que um líder homem, mas eu acho que a gente traz para mesa diferenciais que são muito importantes: uma leitura do ambiente mais clara, mais sensível, melhor comunicação, principalmente no feedback, que é um momento delicado.

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A trajetória de Adriana Alcântara, country manager da Audible no Brasil

Primeiro cargo de liderança

Foi em 2001, como gerente de produção da Nickelodeon. Na época, a TV por assinatura estava começando no Brasil e eu voltei de Nova York de um cargo como contribuidora individual para liderar uma equipe. Ali eu tinha uma combinação do mundo corporativo e, ao mesmo tempo, uma gestão muito grande de produtoras externas que prestavam serviços. Era como se fosse uma uma equipe indireta que trabalhava diretamente sob a minha supervisão.

Quem me ajudou

Eu acho que eu não seria ninguém sem muitas pessoas. Nem posso citar nomes porque certamente deixaria alguém de fora. Mas eu acho que sempre tive o privilégio de ter gestores com quem eu pude aprender e que sempre confiaram no meu potencial, cada um à sua maneira. Não que a vida tenha sido sempre tranquila, fácil e perfeita, mas eu acho que até nos desafios eu aprendi muito. Mas mais do que isso, eu acho que sou quem eu sou pelas equipes que eu tive a sorte ou o talento de montar, e a forma como a gente conseguiu trabalhar em cada uma dessas empresas.

Turning point

O principal foi quando eu mudei para o outro lado da mesa. Eu vinha de uma carreira sólida e muitos anos trabalhando em canais de televisão e tive a oportunidade de trabalhar do lado do operador. Na Oi, eu também tive o desafio de trabalhar numa empresa onde as mulheres eram minoria. Uma telecom, com muitos homens, engenheiros, em sua maioria. Foi um desafio muito grande porque vinha de um DNA muito criativo, não era muito direta, concisa e baseada em dados e ali tive que aprender muito rapidamente como me comunicar para não perder o interlocutor quando estava defendendo um ponto de vista.

O que ainda quero fazer

Eu acho que eu quero fazer quase tudo que eu não fiz, mas não é possível. Se tivesse que escolher, ainda tenho vontade de fazer teatro, porque também sou atriz de formação e é uma paixão muito grande. Também nunca trabalhei com cinema, nem em produção nem como atriz e roteirista, então também está na minha lista. Eu queria escrever um livro, mas realizei esse sonho no começo desse ano. Outra coisa que eu queria muito fazer é me dedicar mais a uma ONG que eu lidero aqui no Brasil, a Protect us Kids, que foca em segurança cibernética para jovens e crianças. E com a minha formação e as conexões que eu tenho, conseguir disseminar esses riscos de uma forma consistente, um pouco mais forte do que eu consigo fazer hoje. Gostaria de deixar como marca um mundo mais seguro no ambiente digital.

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Causas que abraço

Primeiro, tudo que é relacionado a crianças. A infância é um momento muito mágico e ao mesmo tempo determinante do adulto que aquela pessoa vai virar. Segurança, acesso à educação, acesso à alimentação, a oportunidades, são coisas que mexem muito comigo.
Acabei trabalhando no Disney Channel, na Nickelodeon, no Cartoon Network, com a Protect us Kids, e isso se duplicou com a maternidade. Com uma filha mulher, que também acaba sendo um pouco mais sensível, essa é uma causa que me toca bastante.

Um livro ou audiolivro que inspira minha visão de gestão

Eu gosto muito de autores. Gosto do Adam Grant e das visões dele de mundo, de processos, de relacionamento. Sou uma pessoa mais do livro de autodesenvolvimento do que de ficção, mas graças ao audiolivro eu abri um espaço para a ficção. Agora eu estou finalmente me dedicando a escutar Colleen Hoover, e estou amando.

Um hábito essencial na rotina

Ter um momento para mim, normalmente relacionado às artes. O meu balé é muito essencial para me manter equilibrada e feliz. O próprio audiolivro é um momento em que eu me sinto produtiva e relaxada. Existem pessoas que se equilibram quando meditam, quando vão para um lugar sem internet ou trânsito. Eu funciono um pouco diferente. Para mim, relaxar é quase limpar a cabeça e abrir espaço para ver e aprender coisas novas. Acho que eu sou das poucas pessoas que vai para Nova York para relaxar. Não tem caos maior, mas estar sem horário, entrar no museu, olhar as pessoas e ter muitas referências pulsando, realmente sinto que eu volto descansada.

Um conselho que daria para mim mesma no início da carreira

Não se preocupe com o que os outros vão achar. Tente. Eu acho que eu consegui fazer metade disso. Consegui aproveitar na medida do possível as oportunidades que apareceram e agarrei sempre que eu pude com unhas e dentes, mas lembro que com 20 e poucos anos eu era muito autocrítica. Um pouco aquela coisa da crise da impostora.

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Com 20 e poucos anos você não tem que entregar nada perfeito. Você está começando a carreira. Abaixa um pouco a exigência e foca em agarrar as oportunidades. Se com 51 anos eu estou longe de saber tudo e com 100 também estarei nesse lugar, porque alguém com 20 e poucos tem que se cobrar tanto? Talvez essa cobrança tenha minado a minha energia que poderia ter ido em outros lugares e me ajudado a crescer um pouco mais rápido.

Uma dica para mulheres que almejam posições de liderança

As mulheres podem tudo. Hoje é muito claro que a gente consegue ser ótimas executivas, ótimas gestoras. É inegável. Quanto mais a gente sobe, é importante que a gente valorize as mulheres dentro das organizações, que a gente não queira ocupar esse lugar sozinhas. Eu não acho que ser a única é um motivo de orgulho. Motivo de orgulho é ver que várias outras mulheres que trabalharam comigo hoje são diretoras, gerentes, estão evoluindo e numa jornada parecida.

A coluna Minha Jornada conta histórias de mulheres que trilharam vidas e carreiras de sucesso.

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À medida que 2025 chega ao fim, muitas profissionais passam a planejar o ano seguinte definindo metas, intenções e resoluções de ano novo. Esse olhar para o futuro pode ser valioso, mas muitas vezes pula uma etapa essencial: a autorreflexão.

Costumamos fazer algum tipo de autorreflexão durante as avaliações anuais de desempenho. No entanto, essas conversas raramente levam a percepções pessoais profundas. Elas tendem a se concentrar em resultados e entregas visíveis, em vez das dinâmicas internas e dos esforços invisíveis que moldam a sua confiança. Como resultado, a maioria sai dessas avaliações sabendo o que entregou, mas não como chegou até ali — nem o custo disso.

Antes de definir metas para 2026, faça uma auditoria interna

Esse processo de olhar para dentro ajuda a observar mais de perto como você conduziu o último ano: onde agiu, onde utilizou seus pontos fortes e onde a hesitação, a autossabotagem ou a aversão ao risco influenciaram seu comportamento. Esse nível de clareza facilita a definição de metas que fortaleçam tanto o desempenho quanto a confiança.

Essa auditoria também ajuda a entender o que realmente importa. Em vez de se fixar em alguns momentos desconfortáveis ou interações emocionalmente carregadas, você passa a enxergar padrões. Esses padrões contam uma história muito mais precisa sobre sua confiança e suas capacidades do que qualquer episódio isolado.

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Para conduzir uma auditoria interna, reflita sobre as cinco perguntas a seguir.

1. Quando agi antes de me sentir pronta?

Pesquisas indicam que muitas mulheres querem se sentir confiantes antes de agir. Mas a confiança não vem primeiro; ela é resultado da ação imperfeita.

Esperar até se sentir pronta geralmente significa esperar indefinidamente. A confiança cresce com a exposição. Cada vez que você age mesmo diante da incerteza, seu cérebro aprende que o desconforto não é uma ameaça e que você é capaz de lidar com mais do que imagina.

Ao refletir sobre 2025, identifique momentos em que você avançou antes de se sentir pronta:

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• Quando compartilhou uma ideia antes de ela estar totalmente amadurecida?
• Quando assumiu uma nova responsabilidade ou um desafio fora da sua zona de conforto, sem experiência prévia?
• Quando defendeu a si mesma, suas ideias ou suas necessidades, mesmo se sentindo desconfortável?

A confiança cresce quando você enfrenta o medo diretamente, em vez de organizar sua vida para evitá-lo.

2. Em quais pontos fortes eu me apoiei de forma mais consistente?

Como a principal prioridade do cérebro humano é a sobrevivência, um viés de negatividade faz com que as pessoas deem ênfase desproporcional às suas fraquezas e erros percebidos, minimizando seus pontos fortes e contribuições. Isso é ainda mais comum entre mulheres. Embora essa sensibilidade ao erro faça sentido do ponto de vista biológico, ela distorce a forma como muitas profissionais avaliam seu desempenho no trabalho.

Os pontos fortes costumam ser negligenciados porque aparecem como facilidade ou consistência — dois pontos fáceis de serem subestimados. Com o tempo, muitas mulheres passam a acreditar que só geram valor quando estão lutando ou se esforçando excessivamente, em vez de reforçar aquilo que já fazem bem. Para superar esse viés e reconhecer o que a diferencia das outras pessoas, é importante examinar seus pontos fortes de forma intencional.

• Que tipo de trabalho foi mais natural para você, mesmo sob pressão?
• Em quais situações outras pessoas buscaram com frequência sua opinião, perspectiva ou apoio?
• Quais habilidades ou qualidades foram centrais para sua eficácia neste ano?

Seus pontos fortes aparecem naquilo que você faz bem repetidamente, mesmo que isso pareça comum. Esses padrões apontam diretamente para onde está o seu valor.

3. Quando deixei de agir, mesmo sendo capaz?

A hesitação costuma parecer um problema de confiança. Na realidade, ela pode sinalizar muitas coisas, como expectativas pouco claras, dinâmicas de poder ou falta de segurança psicológica. Entender por que você hesitou é mais importante do que a hesitação em si.

Reflita sobre as seguintes situações:

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• Quando hesitou em se posicionar, compartilhar uma ideia ou assumir a liderança?
• Quando escolheu a opção mais segura, mesmo estando qualificada para algo maior?
• Que fatores — como medo de julgamento, experiências passadas ou normas organizacionais — influenciaram essas decisões?

Essa análise ajuda a diferenciar a autossabotagem interna de limitações externas, permitindo que você foque em resolver o problema certo.

4. Quais contribuições eu minimizei ou desvalorizei repetidamente?

A síndrome da impostora frequentemente leva mulheres de alta performance a subestimarem seu impacto e a supervalorizarem lacunas percebidas. Isso costuma aparecer na forma de minimizar elogios, reduzir a importância das próprias contribuições ou atribuir o sucesso à sorte ou ao momento certo. Com o tempo, esse padrão corrói a confiança e limita a visibilidade.

Reflita sobre onde isso apareceu para você:

• Quais aspectos do seu trabalho você considerou como “o esperado” ou “nada demais”?
• Quais conquistas você atribuiu à sorte, ao timing ou às circunstâncias, em vez de às suas habilidades?
• Em que situações escolheu a segurança ou a invisibilidade em vez de ser vista e reconhecida?

Suas contribuições podem parecer comuns para você por estar muito próxima do trabalho. No entanto, o impacto acumulado delas é fundamental para que sua equipe alcance seus objetivos.

5. Quais crenças sobre mim mesma precisam mudar para apoiar minhas metas de 2026?

Essa última pergunta amarra toda a reflexão. Por trás de metas e comportamentos existem crenças limitantes e expectativas que moldam silenciosamente o que parece possível, arriscado ou digno de ser buscado. Quando essas crenças não são examinadas, novas metas acabam reforçando padrões antigos.

Ao se preparar para 2026, olhe além das metas que está estabelecendo:

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• Quais histórias sobre você mesma parecem ultrapassadas, imprecisas ou incompletas?
• Que crenças ou expectativas podem estar limitando silenciosamente as metas que você se sente confiante em perseguir?
• Que nova crença daria mais suporte ao nível de impacto e confiança que você deseja alcançar no novo ano?

Quando crenças e expectativas mudam, novos comportamentos surgem com mais naturalidade, e as metas se tornam mais sustentáveis.

O valor de uma auditoria de confiança não está apenas no exercício de autorreflexão, mas na oportunidade de promover um realinhamento estratégico. Sem esse nível de reflexão, as metas costumam ser moldadas por suposições, crenças e expectativas não questionadas — e por lacunas de confiança que permanecem sem nome. Com o tempo, isso reforça justamente os padrões que muitas mulheres estão tentando superar.

Dedicando tempo para avaliar com cuidado como você se posicionou, o que sustentou sua confiança, o que a limitou e quais crenças você gostaria de atualizar, você entra no novo ano com informações mais claras sobre si mesma. Essa clareza leva a decisões mais fortes, metas mais alinhadas e ações mais intencionais, fortalecendo tanto seu desempenho quanto sua confiança.

*Kim Meninger é colaboradora da Forbes USA. É coach de liderança e palestrante, especializada em fortalecer a confiança de mulheres e jovens profissionais. 

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Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

No balanço final de 2025, quando a agenda desacelera e as metas dão lugar às retrospectivas, muitos líderes encontram nos livros um espaço de pausa e reflexão. Para os executivos que integram a lista Forbes Melhores CEOs de 2025, mais do que hábito, a leitura é uma ferramenta estratégica de desenvolvimento, autoconhecimento e apoio para a tomada de decisão.

Entre clássicos da literatura brasileira, biografias de grandes empreendedores e reflexões sobre liderança, propósito e resiliência, essas obras ajudaram a organizar ideias, ampliar repertórios e olhar para o futuro com mais clareza.

A seguir, confira os melhores livros que acompanharam esses líderes ao longo do ano, e que servem de inspiração para fechar 2025 ou começar 2026 com novas perguntas, e não apenas respostas.

CEOs indicam seus livros favoritos do ano

Adriana Aroulho, CEO da SAP para América Latina e Caribe

Divulgação

Adriana Aroulho, CEO da SAP para América Latina e Caribe

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“Conversas que tive comigo”, de Nelson Mandela

“Ele oferece uma visão íntima e profunda sobre a jornada de Nelson Mandela, não apenas como líder político, mas como ser humano. A obra reúne reflexões pessoais, cartas e pensamentos que revelam coragem, resiliência e a capacidade de manter princípios mesmo diante das maiores adversidades. Para mim, é um lembrete poderoso de que liderança não se resume a autoridade, mas sim a empatia, integridade e propósito. Em um mundo que muda tão rápido, essas lições continuam atuais e essenciais.”

Alberto Kuba, CEO da WEG

Divulgação/Raphael Gunther

Alberto Kuba, CEO da WEG

“Ambidestria Corporativa”, de Luis Rasquilha e Marcelo Veras

“O livro traz uma reflexão essencial: eficiência operacional e inovação são forças complementares e indissociáveis. Essa abordagem traduz com precisão o que vivemos na WEG: excelência no presente com olhos atentos ao futuro. É uma leitura que inspira líderes a conciliar entrega e transformação com consistência, responsabilidade e visão de longo prazo.”

Ana Célia Biondi, CEO da JCDecaux Brasil

Victor Affaro

Ana Célia Biondi, CEO da JCDecaux Brasil

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“Os Flamingos”, de Rodrigo Duarte Garcia

“É uma delícia para começar o ano viajando por lugares incríveis em diferentes épocas. Vale a leitura.”

Augusto Martins, CEO da JHSF

Diego Mello

Augusto Martins, CEO da JHSF

“Same as Ever”, de Morgan Housel

“Em um mundo obcecado por prever o futuro, o livro reforça algo em que acredito: os grandes resultados vêm principalmente da compreensão do que não muda. Disciplina, visão de longo prazo, qualidade, formação contínua e decisões bem fundamentadas atravessam qualquer ciclo. Na JHSF, crescemos e inovamos constantemente, mas sempre sustentados por valores inegociáveis. Esse livro traduz bem essa filosofia de construir com planejamento, coerência e foco no que é durável.”

Diego Barreto, CEO do iFood

Divulgação

Diego Barreto, CEO do iFood

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“O Lado Difícil das Situações Difíceis”, de Ben Horowitz

“O livro nos ajuda a refletir sobre os desafios da jornada empreendedora e como, nas situações difíceis enquanto empreendemos, é essencial ter uma visão clara, usar a transparência e o conflito produtivo para alcançar o que você deseja e vai atrás para conquistar.”

Edgard Corona, CEO da SmartFit

Diego Mello

Edgard Corona, CEO da SmartFit

“A máquina que pensa: Jensen Huang, Nvidia e o microchip mais cobiçado do mundo”, de Stephen Witt

“É um livro que fala sobre a resiliência de um empreendedor. Uma história de superação.”

Fernanda Hoe, CEO da Elanco Brasil

Diego Mello

Fernanda Hoe, CEO da Elanco Brasil

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“Água Viva”, de Clarice Lispector

“É uma obra profundamente marcante, composta por uma sucessão de pensamentos, sensações e reflexões sobre a vida, o tempo e a criação artística. Com uma escrita que parece ‘pintar com palavras’, Clarice traduz sentimentos complexos com precisão e intensidade. É um livro que não oferece respostas prontas, mas amplia a escuta interna e nos reconecta com o instante.”

Lorice Scalise, CEO da Roche Farma Brasil

Divulgação/Vivian Koblinsky

Lorice Scalise, CEO da Roche Farma Brasil

“Suor”, de Jorge Amado

“É incrível como um livro de quase 100 anos, escrito por um jovem de 22 anos, pode ser ainda tão atual, um retrato tão verdadeiro das multifacetas deste país-continente. Naquele cortiço do Pelourinho, cada personagem é, até hoje, um representante fiel da nossa sociedade. E só quando entendemos nossa sociedade, quando somos curiosos em compreendê-la, é que podemos pensar em contribuir para as mudanças que desejamos ver.”

Pedro Zannoni, CEO da Lacoste

Diego Mello

Pedro Zannoni, CEO da Lacoste

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“From Strength to Strength”, de Arthur C. Brooks

“É uma leitura muito acessível e que pode ajudar bastante executivos e empreendedores a se prepararem para a segunda metade da vida. O livro fala sobre como nossas capacidades e habilidades mudam com o tempo e como é essencial entender isso e se adaptar para continuar tendo sucesso — e também prazer — no que fazemos. Ele traz a ideia de transição do sucesso baseado em performance para um sucesso mais ligado a significado e impacto.”

“Greenlights”, de Matthew McConaughey

“Ainda estou terminando, mas também me marcou bastante. Gostei muito da forma como ele escreve — direta, honesta e cheia de histórias de vida. O livro traz a ideia de ‘greenlights’ como sinais de avanço que surgem mesmo após momentos difíceis. É uma leitura fácil, mas que faz pensar bastante sobre decisões, persistência e autoconhecimento.”

Sergio Zimmermann, CEO da Petz

Victor Affaro

Sergio Zimerman, CEO da Petz

“Um café com Sêneca: Um guia estoico para a arte de viver”, de David Fideler

“Achei o livro muito interessante por tratar do estoicismo, uma filosofia antiga que, de certa forma, sigo intuitivamente na minha vida. Ver que essas ideias já eram pensadas há tanto tempo gera uma identificação para mim.”

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O post CEOs Indicam Seus Livros Preferidos do Ano apareceu primeiro em Forbes Brasil.

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