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A Esalq (Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”), da USP (Universidade de São Paulo), lançou um minicurso gratuito sobre ESG no mundo corporativo.

O programa é destinado a profissionais de sustentabilidade, compliance, governança, auditoria, comunicação corporativa, gestão de riscos, consultores, membros de comitês e candidatos ao MBA em ESG e negócios sustentáveis da instituição.

As aulas acontecem nos dias 23 e 30 de janeiro de 2026, das 19h às 22h, em formato online e ao vivo. O conteúdo aborda os fundamentos de ESG e o passo a passo para elaborar uma matriz de materialidade alinhada aos objetivos do negócio e às expectativas de stakeholders. “O curso fornece não só o conhecimento técnico-conceitual, mas também a capacidade de entender como a sustentabilidade orienta decisões estratégicas”, afirma o professor Sandro Benelli, que ministra as aulas.

Os participantes também irão analisar cases nacionais e internacionais para aplicar os conceitos em situações reais. “Nosso objetivo é mostrar que temas materiais não são apenas uma exigência regulatória, mas uma ferramenta de gestão que gera valor, fortalece reputações e amplia o impacto positivo das empresas.”

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Ao final, os alunos recebem certificado oficial e acesso prioritário a conteúdos e benefícios das futuras turmas do MBA da Esalq. As vagas são limitadas e as inscrições ficam abertas no site oficial até 22 de janeiro de 2026.

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A Vibra anunciou Mariana Santarém como nova vice-presidente de marketing e experiência do cliente nesta segunda-feira (8). Na empresa desde 2022, a executiva já liderou as áreas de fidelidade, meios de pagamento e produtos.

Com mais de 24 anos de carreira, 16 deles no setor de energia e combustíveis, Mariana acumula passagens por empresas como Tim Brasil, Souza Cruz, Shell e Raízen. Carioca, é formada em administração pela PUC-Rio e pós-graduada em marketing pela UFRJ.

Na nova função, ela seguirá à frente da modernização do portfólio e da evolução da experiência oferecida pela companhia. “Meu foco é fortalecer a proposta de valor dos postos Petrobras e das nossas unidades de negócio, sempre com o cliente no centro”, afirma.

A companhia também anuncia a chegada de Camila Ribeiro como diretora de marketing, marcas e relações públicas. Formada em publicidade e propaganda, a executiva já atuou em empresas como Tim Brasil, The Hershey Company, Coca-Cola, L’Oréal e P&G.

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Divulgação

Camila Ribeiro, nova diretora de marketing, marcas e relações públicas da Vibra

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Em uma era marcada pela aceleração das mudanças, com setores inteiros sendo remodelados o tempo todo, os líderes já não têm mais o luxo de se reinventar lentamente. As hard e soft skills continuam sendo essenciais, mas a adaptabilidade, em especial, tornou-se uma habilidade inegociável. Hoje, poucos executivos incorporam isso tão bem quanto Jensen Huang, CEO da Nvidia.

Após 33 anos na liderança da companhia de tecnologia, cofundada por ele em 1993, durante uma visita recente à Cambridge Union, sociedade histórica de debates, na Inglaterra, Huang descreveu tanto a si mesmo quanto a empresa como “renascidos”. Para ele, todo o cenário tecnológico — dos chips aos algoritmos e às aplicações — está sendo reinventado, e a única constante real é a necessidade do líder de se adaptar.

Em Cambridge, Huang redefiniu a liderança de uma forma que contrasta fortemente com a visão glamurizada que muitos ainda têm. “Ser CEO é, em sua maior parte, dor e sofrimento”, diz. O cargo não é o trono que muitos imaginam. É um fardo, e por trás dele estão três mudanças de identidade que formam a base da liderança adaptativa.

Serviço, não status

A visão de liderança de Huang começa com responsabilidade e prestação de contas. Líderes que se prendem ao status tendem a proteger sua imagem, defender estratégias ultrapassadas e resistir a qualquer movimento que possa expô-los ao erro.

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Huang afirma que líderes que se agarram ao próprio ego tornam a adaptabilidade quase impossível. Segundo ele, muitos CEOs enfrentam dificuldades porque “seu ego está de alguma forma ligado a alguma decisão que tomaram”, mesmo quando o contexto já mudou.

Por outro lado, quando a identidade do líder se baseia em responsabilidade e curiosidade (e não apenas em reconhecimento), adaptar-se fica mais fácil. Eles conseguem mudar de direção mais rápido, reavaliar com clareza, estar à frente do mercado e proteger seu bem-estar durante o processo.

Líderes que veem seu papel como serviço mantêm experimentam menos conflito interno e têm muito menos chances de burnout. Em um mundo que se reinventa em uma velocidade inédita, CEOs presos ao status quo serão rapidamente ultrapassados. Já líderes orientados pelo serviço estão melhor posicionados para se adaptar.

CEO é o arquiteto do ambiente

Huang é claro em um ponto: o CEO não deve ser o gênio no centro da operação, e sim o arquiteto do ambiente. “Você está criando condições para que outras pessoas façam o trabalho de suas vidas.”

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A maioria das organizações fica aquém de seu potencial não porque os líderes tomam uma decisão errada, mas porque eles criam as condições erradas. Ambientes rígidos, culturas pouco competitivas e liderança inconsistente resultam em sistemas incapazes de se adaptar.

Enquanto muitas empresas tradicionais sobreviveram a uma ou duas eras da computação, a Nvidia já atravessou seis. Esse nível de longevidade exige que a adaptabilidade esteja incorporada ao sistema operacional da empresa. Inovação exige direção, mas também espaço. Condições que permitem às pessoas se esticar e assumir riscos inteligentes são as que conseguem se reinventar continuamente e se manter à frente.

Há também um aspecto fisiológico. Condições inadequadas elevam o estresse da equipe, fragmentam o foco, prejudicam o desempenho cognitivo, reduzem a moral e sufocam a criatividade.

Na visão de Huang, se um CEO quer uma empresa adaptável, precisa primeiro projetar um ambiente adaptável. Essa responsabilidade recai integralmente sobre o líder — e, no fim, sobre sua própria identidade.

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Mudança de rota e sacrifícios

Embora a adaptabilidade exija otimismo, há um pré-requisito mais profundo: a capacidade de absorver o desconforto repetidas vezes sem perder a perspectiva. Huang deixa isso claro ao refletir sobre as realidades de liderar por mais de três décadas. “Ser CEO é uma vida inteira de sacrifício, definida por decisões difíceis que quase ninguém vê.”

Ele define o que é, na prática, liderar: “Estratégia não é apenas escolher o que fazer. É escolher o que não fazer.” Essa distinção se torna ainda mais crítica conforme as condições se alteram rapidamente. Cada mudança de rota exige abandonar suposições antigas, deixar para trás boas ideias em busca de algo melhor e aceitar que o próximo movimento certo pode contradizer as últimas 100 declarações que você já fez.

O ego é o que impede líderes de fazer isso. Para Jensen Huang, muitos executivos travam porque sua identidade está ligada a decisões passadas. Eles repetem uma direção publicamente “mil vezes”, e quando novas informações provam que ela está errada, o custo pessoal de mudar de rumo parece alto demais. Seu antídoto é ser “intelectualmente honesto” — confrontar novas realidades sem defensividade e se adaptar imediatamente.

Esses ciclos de decisões difíceis e mudanças de direção não têm apenas consequências psicológicas, mas também físicas. Líderes carregam tensão adicional decorrente de estresse contínuo, pressão emocional e outros efeitos psicossomáticos que se acumulam ao longo do tempo.

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A liderança adaptativa do CEO da Nvidia

A velocidade dos negócios, a ameaça constante de disrupção e as mudanças macroeconômicas favorecem líderes que ajustam sua identidade tão rápido quanto sua estratégia. Indústrias podem mudar em um único ciclo, mercados podem se reorganizar da noite para o dia, e portanto a adaptabilidade permanece como a característica que permite que líderes e organizações naveguem pela volatilidade e se posicionem para sobreviver e prosperar diante do que vier.

*Julian Hayes II é colaborador da Forbes USA. Fundador da consultoria Executive Health, especializada em saúde de líderes, ele escreve sobre bem-estar, negócios e liderança.

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