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A Lacoste, redundante dizer, segue sendo uma marca aspiracional, associada desde sempre a esportes de elite. Mais recentemente, no entanto, com a ajuda de ídolos de estilos musicais jovens, como o funk e o trap, a grife decidiu ampliar seu público.

Na América Latina, esse desafio está nas mãos de Pedro Zannoni, 49 anos, CEO da marca para a região desde 2020 e um dos destaques da lista Forbes Melhores CEOs do Brasil 2025.

Assim como René Lacoste, fundador da marca, Pedro também é ex-tenista profissional (aos 17 anos, era patrocinado pela própria Lacoste), tendo deixado as quadras por conta de uma debacle financeira familiar. Formado em direito pela Unip, com mestrado em administração pela Faap e especializado em General Management na Wharton School – University of Pennsylvania, ele passou por Wilson, Puma e Adidas, entre outras, antes de trocar a presidência da Asics Latam pelo mesmo cargo na Lacoste, cinco anos atrás.

Desde então, Pedro soube entender as demandas dos países latinos sem perder de vista o respeito ao legado da marca. “Meu papel é garantir a essência da rica história da Lacoste e ao mesmo tempo inovar, trazer novas categorias e novas formas de conexão com o consumidor. Cada mercado tem sua particularidade e sua cultura. A sensibilidade regional faz muita diferença nessa conexão.”

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“Não adianta pensar grande se você não tem claro como vai executar. A gente tem de entregar.”

Sobre a estratégia ligada à música, a Lacoste e Pedro até adotaram o apelido Lalá em algumas lojas e criaram uma casa temporária em São Paulo com esse nome no aniversário de 90 anos da marca, em 2023. Ali os funkeiros fãs do “croco”, o crocodilo do logotipo, puderam se apresentar em pocket shows.

Diferentemente daqueles artistas, Pedro não faz o tipo “marrento”, ao contrário. É ele mesmo quem vem ao hall do escritório receber o repórter da Forbes. E, apesar de ter triplicado a receita da marca na América Latina em cinco anos, mercado “tricky”, cheio de reviravoltas difíceis até mesmo de imaginar, quanto mais de prever, ele faz questão de dividir os créditos, enfatizando o esforço coletivo no lugar do mérito individual. “Nada disso acontece sem gente”, diz.

Essa é uma das lições do esporte que ele tira; outra, a disciplina; mais uma, a capacidade de atuar sob pressão e jamais perder o foco; e, muito importante, a de saber equilibrar estratégia com execução. “Não adianta pensar grande se você não tem claro como vai executar. A gente tem de entregar.” Para ele, em suma, um executivo pode ser considerado um “atleta corporativo”: “Sem preparação adequada, estudo constante e cuidado com o corpo e a mente, os resultados não aparecem”.

Reportagem original publicada na edição 134 da Forbes, lançada em setembro de 2025.

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Márcia Silveira, head de diversidade e inclusão para Advocacy e Influence do Grupo L’Oréal, aprendeu em casa que o melhor caminho para crescer, na vida e na carreira, seria a educação. “Nunca deixei de ser a pessoa negra que estava entrando na sala; ainda somos subjugados”, diz a jornalista de formação, com MBA na IE University Business School, na Espanha, e formação executiva na NYU. “Mas trazer esse cabedal educacional e estar sempre com fatos e dados à mão, para que meu discurso fosse bem embasado, foi o que me fez evoluir nessa trajetória.”

Sua jornada é prova do poder da representatividade: foi cursar jornalismo inspirada em Glória Maria. No mundo corporativo, levou uma década para ter o primeiro líder negro. Sem referências de executivas, Márcia trilhou um caminho que hoje serve de exemplo para as novas gerações. “Sinto orgulho, mas posso dizer que tenho aprendido muito mais do que ofereço”, diz ela, que é mentora e membro do grupo de afinidade racial da gigante de beleza, onde é chamada de Baobá – árvore milenar africana, conhecida como a “árvore da vida”.

Na L’Oréal há quatro anos, entrou para liderar a comunicação de marcas de luxo e hoje está à frente do marketing de influência com foco em diversidade. No Brasil, a companhia tem 53% de mulheres e 25% de pessoas negras na liderança. No mercado, a realidade é outra: Márcia está entre os 8% de profissionais autodeclarados pretos e pardos que ocupam cargos de liderança no país, segundo uma pesquisa de 2024 realizada com duas mil pessoas pelas consultorias Indique uma Preta e Cloo.

Quando se trata de mulheres negras na alta gestão, são apenas 3% em posições de diretoria, mostram dados de um levantamento do Mover (Movimento pela Equidade Racial), organização que promove a equidade racial no setor privado por meio de uma coalizão empresarial. “Nunca foi fácil. Se a gente olhar 200 anos atrás, não estaria aqui. O meu presente é muito próximo do passado das minhas gerações que foram escravizadas.”

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Em um momento em que grandes companhias têm voltado atrás em suas políticas de diversidade, a executiva reforça a necessidade de manter a estratégia no centro do negócio. “Desde que a L’Oréal começou a tratar de diversidade, há cinco anos, nós crescemos em duplo dígito”, afirma. “É o motor da inovação.”

“Para mim, a diversidade é um caminho sem volta. Para quem quer inovar nos negócios, ampliar mercado e gerar confiança com o consumidor, essa atenção ao que é certo só aumenta.”

A seguir, confira os destaques da entrevista com Márcia Silveira, head de DE&I Advocacy da L’Oréal

Como líder de diversidade, como tem acompanhado a evolução desse tema no Brasil nos últimos anos?

Durante a pandemia e no pós-pandemia, muitas empresas aderiram a ações de diversidade. Era um caminho novo e as pessoas ainda não sabiam direito como pavimentar essas estratégias dentro dos negócios.

As empresas que conseguiram fazer um bom caminho nesse início estão conseguindo sustentar, mesmo com algumas quedas que vêm acontecendo ao longo do tempo, muito por conta de como a sociedade tem se ajeitado nesses últimos dois anos.

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Você enxerga um retrocesso?

Vemos um movimento de queda nas políticas de diversidade em outras empresas. É perceptível em todo o mercado, e é algo que a gente deve observar e acompanhar com atenção para não deixar essa influência acontecer conosco.
Na L’Oréal, o compromisso segue firme. Desde que a empresa começou a tratar de diversidade, há cinco anos, nós crescemos em duplo dígito. Isso mostra que diversidade também é uma estratégia que faz o ponteiro girar para cima.

No médio e longo prazo, como você enxerga o cenário da diversidade e inclusão no ambiente corporativo?

Costumo ver o copo pelo lado mais cheio. Todos esses aprendizados que estamos tendo formam uma base estratégica para que as pessoas que acreditam na diversidade continuem avançando.

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Nunca foi fácil. Se a gente olhar 200 anos atrás, não teria a Marcinha aqui sentada na L’Oréal. O meu presente é muito próximo do meu passado – das minhas gerações que foram escravizadas. Muitas pessoas vieram antes pavimentando esse caminho. Meus próprios pais tiveram a chance de serem concursados e de ter uma base forte nas empresas em que trabalharam, por meio de provas e certificações, mas também enfrentaram suas necessidades e dificuldades.

Qual a relação entre diversidade e inovação?

Toda inovação sofre abalos e resistências, mas acredito que as pessoas estão ficando cada vez mais formadas e letradas. Estamos tendo muito mais participação e visibilidade nos meios de comunicação, além de políticas de inclusão. Com essas ferramentas, teremos pessoas cada vez mais fortalecidas para seguir com a diversidade. Para mim, é um caminho sem volta.

Para quem quer inovar nos negócios, ampliar mercado, gerar confiança com o consumidor, essa atenção ao que é certo só aumenta. Ter uma boa reputação diante dos consumidores é muito forte, e as empresas que praticam diversidade têm isso, tanto com suas populações internas quanto com consumidores, com o ecossistema e todos os stakeholders que fazem o negócio acontecer.

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Você tem observado mudanças geracionais em torno desse tema?

Vim de uma geração que não passou por cotas, então não tive essa comunidade negra que hoje eles formaram dentro das universidades. Eles já chegam aqui nas empresas mais fortalecidos e trocam entre si. Esse comportamento corporativo vem mais forte, porque eles têm com quem trocar.

Essa geração ainda precisa de um pouco mais de resiliência, porque estamos vivendo um momento instável. Mas, por outro lado, eles têm esse poder de serem autênticos e de conseguirem ser ouvidos dentro de um espaço de poder. Isso é sensacional. Talvez não seja a realidade de muitas empresas, mas aqui sentimos essa troca genuína acontecendo.

Tenho o prazer de mentorar algumas meninas em outras instituições e é muito nítido ver que elas trazem situações que eu não teria enfrentado da mesma forma se estivesse na idade delas. Penso: “Nossa, que coragem!”

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Tipo dizer “não”, saber o limite de uma situação, dentro dessa locomotiva que são os negócios, impor e colocar uma barreira, isso é de uma maturidade muito grande. E eu bato palma.

Como o time de diversidade trabalha dentro da L’Oréal?

Hoje temos mais de 20 profissionais trabalhando pela diversidade. É um time espalhado por todas as áreas e todos os sites e locações onde existe L’Oréal no Brasil. Dentro desse ecossistema, precisamos ter pessoas que saibam do que estão falando.

A estratégia do Grupo L’Oréal começou lá atrás, primeiro populando, depois educando, letrando, fazendo com que as pessoas interajam, para então conseguir promover inclusão. E não só inclusão, mas segurança psicológica, para que essas pessoas, no final, consigam contribuir para o negócio.

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E qual o impacto da diversidade como estratégia de negócio?

Quando temos times diversos, temos estratégias e soluções muito mais inteligentes. Costumo dizer que, quando estamos numa sala de reunião com pessoas diversas, a sala é a pessoa mais inteligente.

Diversidade é o motor da inovação. Se um negócio não tem diversidade, fatalmente estará suscetível aos acontecimentos do futuro. Ele não consegue se tornar sustentável. Tivemos provas disso ao longo do tempo. Vimos, por exemplo, na pandemia: de repente, todo mundo estava dentro de um problema, perdendo muito. E é justamente nesses momentos que a pluralidade é essencial para gerar ideias e saídas para situações difíceis que os negócios enfrentam. Ninguém está livre disso.

O que as lideranças devem fazer para ampliar os acessos dentro das empresas?

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Toda transformação cultural e ligada à inovação exige estratégia e resiliência. Os profissionais que estão atuando nessas áreas precisam ter uma influência estratégica fundamental e estar sempre muito colados ao negócio.

Diversidade não existe sem investimento, e o negócio também não quer investir em algo que não entende. Por isso, é necessário ter ações muito estrategicamente conectadas à necessidade daquele negócio.

A diversidade vem cada vez mais forte, com profissionais altamente experientes atuando nos negócios, que sabem orientar as empresas para que essa nova estratégia de ação e de fortalecimento possa durar. E para que o negócio seja mais economicamente sustentável ao longo do tempo.

Para as empresas que querem ampliar a diversidade, qual a melhor estratégia?

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Para uma empresa começar uma estratégia de diversidade, o RH é o passo inicial. É preciso fazer um diagnóstico: entender e medir o quanto você está sendo diverso ou não. Comparar a população brasileira com a sua população interna, observar quem toma decisões dentro da empresa e avaliar se essas pessoas estão bem distribuídas.

Por exemplo, aqui na L’Oréal, hoje estamos com 53% de mulheres em cargos de liderança. E, no recorte racial, 45% dos nossos colaboradores são pessoas negras, e 25% delas estão em cargos de liderança. Esse compromisso é muito guiado pelo Mover, o movimento pela equidade racial, que fará uma aferição total desses compromissos em 2030.
Quando a gente olha para o dado nacional, que mostra que apenas 6% das lideranças no Brasil são pessoas negras, isso reforça ainda mais a importância do que estamos construindo aqui. Esses números mostram nossa fortaleza interna, porque conseguimos ver pessoas diversas atuando em todas as hierarquias do negócio.

Você é formada em jornalismo. Por que buscou essa carreira?

Trabalhar com comunicação foi um sonho de infância, muito ligado a situações de racismo que eu vivia na escola. A diretora entendeu que punir os alunos não estava dando certo, então resolveu fazer uma ação intencional: me tornou uma líder da escola, dando o grêmio para eu dirigir. Eu tinha um jornalzinho do grêmio e com 12 anos comecei a fazer algo que nunca tinha feito. Ali descobri que era isso que eu queria para a minha vida: ser jornalista. Passei por aquela fase de admirar a Glória Maria. Tive essa referência, mas também outras repórteres.

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Como foi o início da sua carreira na área da comunicação?

Comecei como assessora de imprensa no esporte. Depois, decidi migrar para negócios. Busquei me aprimorar nos estudos, fiz pós-graduação e comecei a trabalhar com comunicação empresarial, para então entrar no setor de beleza.

Trabalhei em uma startup carioca de beleza que nasceu no Rio, mas se expandiu pelo Brasil e internacionalmente. Fui representar a marca em Nova York, cuidar da cadeira de marketing e comunicação onde essa rede de salões se expandiu. Fiquei um ano e meio tocando esse negócio. Quando voltei ao Brasil, fui trabalhar no Sistema B, uma entidade de sustentabilidade.

Como tem sido sua jornada na L’Oréal nos últimos quatro anos?

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Era um grande sonho trabalhar na L’Oréal, e foi uma evolução dentro do mercado em que eu já estava. Já tinha 11 anos de experiência no setor de beleza. Minha porta de entrada foi trabalhar com marcas de luxo. Fiquei quase um ano nessa função até surgir a oportunidade de liderar a área de diversidade no Brasil. Agora, estou liderando os projetos de diversidade dentro da área de advocacy, que trata justamente de uma das frentes do marketing que mais tem contribuído para o negócio, que é a creators economy.

Na prática, como funciona esse trabalho com projetos de diversidade?

Faço a gestão de uma única agência de influência, que é a Spark. Minha função é gerir essa agência para as 22 marcas da companhia. Faço essa interface. Também tenho a função de gerir as metas de diversidade. A companhia inteira tem metas relacionadas à contratação de criadores de conteúdo diversos. A gente olha para perfis de diversidade e contabiliza isso na contratação. Por exemplo, fechamos o ano de 2024 batendo a meta: mais de 50% dos perfis contratados foram diversos.

Qual você diria que foi seu diferencial para chegar onde está hoje?

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Venho de uma família com muitos líderes, pessoas que cresceram por meio da educação. A maioria dos meus familiares é concursada, tem um nível educacional alto, e comigo não foi diferente. A gente teve essa vantagem social: eu tive a oportunidade de estudar em escolas fora do Brasil, fiz meu MBA na Espanha, numa escola de negócios, e também pude aperfeiçoar minha educação executiva na NYU, quando morei em Nova York.

A educação sempre foi uma forma de diferenciação. Claro que eu nunca deixei de ser a pessoa negra que estava entrando na sala, e isso faz toda a diferença, porque a gente ainda é subjugada. Trazer esse cabedal educacional e estar sempre com fatos e dados à mão, para que meu discurso fosse bem embasado, foi o que me fez evoluir nessa trajetória.

Você buscou e encontrou apoio em outras mulheres nesse caminho?

O Conselheira 101, curso de formação para conselheiras negras, é a minha referência mais recente de um grupo forte onde eu posso me apoiar como uma mulher negra de negócios. Ali eu encontrei mentoras muito potentes. Quando entrei na L’Oréal, fiz o curso, fui da turma 3. É um processo seletivo árduo, difícil. Também tenho pares que se tornaram amigas, com quem realmente troco sobre necessidades e desafios para avançar no negócio. Fiz muito networking para chegar aqui, mas não é um lugar de descanso. Não é um “cheguei lá”. Então eu preciso dessa formação contínua. Isso me acompanha desde o início: estar no negócio, estar na academia e aprender a rodar junto.

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Assim como a Glória Maria foi sua inspiração no jornalismo, quando entrou no mundo corporativo, encontrou referências?

As minhas referências só foram surgir quase dez anos depois de formada, quando tive a oportunidade de ter líderes negros. A partir daí, consegui galgar mais status, chegar a cargos de diretoria, fazer com que minhas atitudes fossem bem medidas e ranqueadas dentro de uma corporação. Foi nesse momento que os líderes começaram a surgir para mim, e passei também a buscar referências internacionais no mercado.

Mas, no início, minhas referências vieram muito da minha família, do que eu via em casa. Aquela conversa de domingo: “E aí, vai prestar vestibular pra quê?”. Era esse o tipo de diálogo desde muito jovem. Meus pais estavam sempre olhando para educação e investindo nisso. Minha mãe, por exemplo, sempre dizia: “O saber morre com o dono”. Isso sempre me fez buscar mais.

Você também é mãe solo. Como isso influenciou sua forma de encarar o trabalho?

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Sou mãe solo desde que minha filha tinha dois anos – hoje ela tem 14. Ela acompanhou todo o meu crescimento profissional: viagens, mudanças, demandas. Quando morei fora, nos Estados Unidos, deixei minha filha aqui por seis meses com a minha mãe enquanto ia empreender lá.

É muita responsabilidade, e a gente vive desafios de qualquer executiva: vira a noite trabalhando quando precisa, se aprimora, faz cursos no exterior, às vezes precisa se afastar. Mas tive uma rede que me ajudou, e isso também é um elemento que merece ser valorizado nessa jornada.

O que aprendo hoje no trabalho, principalmente com as novas gerações, estou levando para casa. Porque preciso fazer minha filha, uma menina negra, navegar muito bem nesses ambientes, dentro dessa estrutura que ainda temos.

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Este é o momento ideal para avaliar sua remuneração e garantir que ela reflita o seu valor para a empresa onde você trabalha. Negociar um aumento salarial pode ser intimidante, mas com preparação, confiança e justificativas claras, a conversa deixa de ser um confronto e se torna uma discussão profissional.

4 estratégias para negociar um aumento salarial para 2026

1. Mostre que seu desempenho merece um aumento

Antes de entrar em qualquer negociação, é essencial construir um argumento sólido baseado em evidências. Comece avaliando objetivamente seu desempenho no último ano. Você cumpriu ou superou expectativas de forma consistente? Assumiu responsabilidades adicionais, liderou projetos ou resolveu problemas críticos para sua equipe? Esses fatores formam a base para justificar por que você merece um aumento salarial.

Os empregadores têm mais chances de aprovar um aumento quando veem contribuições mensuráveis que estejam alinhadas aos objetivos da empresa. Se você aumentou a receita de vendas, melhorou a eficiência operacional ou ajudou a reter clientes, destaque esses resultados específicos. Ajuda muito apresentar resultados quantificáveis do seu desempenho; por exemplo, ter impulsionado a produtividade da equipe em 15% ou liderado a redução dos custos de produção em 10% por meio de melhorias de processos.

Também é importante demonstrar crescimento nas suas capacidades profissionais. Talvez você tenha concluído uma certificação, aprendido a usar um novo software ou orientado novos funcionários. Esses são exemplos de valor agregado que fortalecem seu argumento. Quando você justifica seu desempenho, mostra que seus esforços contribuíram diretamente para o sucesso da empresa.

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2. Apresente suas conquistas deste ano

Depois de justificar seu desempenho, apresente um resumo claro das suas conquistas no último ano. É aqui que a documentação se torna essencial. Mantenha um registro de suas realizações e dos feedbacks de líderes, colegas e clientes. Certifique-se de ter sua própria cópia dos principais indicadores ao longo do ano, para que, quando surgirem discussões sobre um eventual aumento salarial, você possa citar exemplos concretos com confiança.

Suas conquistas devem ser organizadas e específicas. Classifique-as em três categorias:

• Conquistas individuais, que podem incluir projetos concluídos, aquisição de novos clientes ou prêmios recebidos;
• Contribuições para a equipe, como esforços de colaboração, papéis de liderança ou atividades de mentoria;
• Desenvolvimento profissional, incluindo workshops frequentados ou certificações obtidas. Mostre seu compromisso com o crescimento e com a visão de longo prazo da organização.

3. Pesquise os salários praticados no mercado

A negociação deve ser baseada em fatos. Antes de pedir um aumento de salário, faça uma pesquisa aprofundada sobre os salários praticados no mercado para o seu cargo, na sua indústria e região. Sites como Glassdoor, Payscale e LinkedIn Salary podem oferecer informações sobre as faixas salariais médias para profissionais com experiências e responsabilidades semelhantes.

Ao compreender seu valor no mercado, você pode propor um aumento que seja justo e realista. Por exemplo, se sua pesquisa mostrar que profissionais em funções semelhantes ganham 15% a mais do que você recebe atualmente, é razoável pedir um ajuste proporcional. Ter dados concretos fortalece sua posição e evita que seu pedido pareça arbitrário.

Essa etapa demonstra profissionalismo e consciência das realidades econômicas. Mostra que sua solicitação não se baseia apenas em desejo pessoal, mas em evidências objetivas sobre seu valor no mercado de trabalho. Os empregadores apreciam quando os funcionários abordam discussões salariais com argumentos fundamentados, e não com apelos emocionais. Uma proposta bem pesquisada indica que você tem consciência de si mesmo e mentalidade estratégica.

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4. Defenda o seu valor

A etapa mais importante na negociação de um aumento é a autodefesa. Muitos profissionais evitam essa conversa por medo de rejeição ou por desconforto em falar sobre dinheiro. No entanto, defender a si mesmo não é arrogância; é profissionalismo. Você é seu melhor representante — e, se não defender seu valor, ninguém fará isso por você.

Ao iniciar a conversa, seja confiante, respeitoso e esteja preparado. Escolha um momento apropriado, como durante uma avaliação de desempenho ou após concluir um grande projeto. Expresse gratidão pelas oportunidades que teve no cargo. Em seguida, apresente seu caso de forma clara e calma, combinando sua justificativa de desempenho, suas conquistas documentadas e os dados de mercado.

Lembre-se: negociação é um diálogo, não uma exigência. Esteja aberto à conversa, ouça o feedback do seu gestor e explore possíveis alternativas, como aumentos escalonados, bônus ou benefícios adicionais. Mesmo que você não receba o valor total solicitado, terá demonstrado iniciativa, profissionalismo e confiança.

Negociar um aumento de salário para 2026 exige preparação, evidências e segurança. Ao justificar seu desempenho, destacar suas conquistas, pesquisar padrões de mercado e defender seu próprio valor, você transforma uma conversa potencialmente desconfortável em um movimento estratégico de carreira.

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O objetivo não é apenas ganhar mais dinheiro, mas garantir que sua remuneração reflita seu crescimento, suas contribuições e seu valor dentro da organização. Agora é o momento de assumir o protagonismo sobre seu próprio valor, porque ninguém está mais preparado para representar suas conquistas do que você.

*Sho Dewan é colaborador da Forbes US. Ele é fundador e CEO da Workhap, de consultoria de carreira, além de ser criador de conteúdo e LinkedIn Top Voice.

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