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Dia dos Pais: trabalhar em família dá certo?
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Apesar da convicção de que negócios e família não se misturam, muitos profissionais fazem essa relação dar certo. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), 90% das empresas no Brasil têm perfil familiar, respondem por mais da metade do PIB e empregam 75% da mão de obra do país.
Do convívio intensificado com os familiares a lições de pais para filhos que ganham mais valor dentro do trabalho, a relação pode sustentar e prolongar a vida de uma companhia. “As empresas familiares demonstram maior resiliência, justamente por apresentarem uma cultura sólida, propósito e valores bem enraizados”, afirma Carolina de Oliveira, sócia-líder de empresas privadas da companhia de consultoria KPMG.
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João Adibe, CEO da Cimed, trabalha ao lado de Adibe, Esther e Bruna na companhia
Os números provam o sucesso de muitas delas: de acordo com uma pesquisa da Deloitte de 2024, que entrevistou 500 profissionais nos EUA, 48% da geração atual na liderança e 29% da próxima geração a assumir trabalharam exclusivamente em empresas das suas famílias. No país, essas companhias são responsáveis por US$ 7,7 trilhões (R$ 42,8 trilhões) do setor privado.
Neste Dia dos Pais, veja como equilibrar o trabalho em família e conheça histórias de sucesso de pais e filhos no mundo empresarial.
Desafios à mesa
Separar a vida profissional da pessoal pode ficar ainda mais difícil quando se mistura a família com o trabalho. Atritos geracionais e a falta de limites saudáveis passam a permear a relação dentro e fora de casa. “O pulso disso é ser capaz de fazer uma reunião dura, com divergência de opinião e, na sequência, sair para almoçar e dar risada”, afirma Thiago Hering, CEO da marca homônima. O empresário, sexta geração da família à frente da marca centenária, assumiu o cargo de seu pai, Fábio Hering, em 2021.
Thiago Hering passou por um período de preparação ao lado do pai antes de assumir como CEO
Ao herdar o Grupo Hope do fundador Nissim Hara, seu pai, Sandra Chayo precisou provar sua competência em meio às dúvidas sobre sua credibilidade. O caminho foi mostrar, na prática e com números, a que veio. “Tive dificuldades com gestores que questionavam minhas ideias por eu ser jovem e filha do dono. Depois dos resultados positivos, ganhei mais responsabilidades e autonomia na empresa.”
A relação pode se complicar ainda mais quando o ciúme entre irmãos entra em cena. “Ter um ambiente competitivo dentro da empresa é saudável, mas, na família, pode se tornar um problema”, afirma João Adibe, CEO da farmacêutica Cimed. “Todos devem apoiar e celebrar as conquistas uns dos outros”, diz o empresário, também filho do fundador, que hoje trabalha ao lado de três dos seus cinco filhos, além da irmã, Karla Felmanas, vice-presidente da empresa, e dos sobrinhos.
À direita, João Adibe com o pai, o avô e o filho; à esquerda, João Adibe com o filho, Adibe
Ao equilibrar o papel de pai e líder, existe uma linha tênue entre ser um bom mentor e exigir demais. Flávia Camanho, especialista em governança familiar, explica que, para evitar cruzar esses limites, os pais devem reconhecer o momento de agir e também de recuar.
As novas gerações chegam à liderança com um olhar diferente do que os fundadores tinham e uma visão refrescada dos negócios. Segundo uma pesquisa da KPMG realizada em 2022, 59% dos líderes de empresas familiares têm como objetivo mudar a cultura da companhia para ter melhores resultados.
O caminho é equilibrar tradição e inovação e, para isso, é preciso abrir espaço para que os novos líderes construam seu próprio legado. “Os pais devem atuar como guias, evitando o controle excessivo, para que os filhos possam deixar sua própria marca no legado familiar”, afirma Flávia Camanho.
Como fazer dar certo
Não existe fórmula do sucesso para gerir uma empresa familiar – ou qualquer outra estrutura de companhia. Mas algumas dicas valiosas podem ajudar a guiar a liderança quando família e negócios se misturam.
Para João Adibe, deixar os filhos terem protagonismo dentro da empresa é essencial para o sucesso dos herdeiros e da companhia. “Desde quando eles nasceram, foram introduzidos indiretamente no negócio. Participavam de reuniões e convenções e passavam as férias escolares no trabalho. A partir do momento em que eles entenderam como a Cimed funcionava, eles decolaram dentro da empresa”, diz Adibe. Em 2023, a companhia, terceira maior farmacêutica do país, atingiu R$ 3 bilhões em faturamento.
O diálogo também é peça-chave para manter a relação nos eixos. “Eu era muito parecida com o meu pai, então éramos cheios de ideias. Quando elas colidiam, a solução era conversar até chegar em um consenso, e isso permanece até hoje entre eu e minhas irmãs”, conta Sandra Chayo, que, após a morte do pai, em janeiro de 2020, continua liderando o Grupo Hope em família.
Sandra Chayo não queria seguir os passos de Nissim Hara, mas mudou de ideia depois de trabalhar ao lado do pai
Reuniões regulares, mecanismos de feedback e comunicação aberta e respeitosa podem evitar que os conflitos escalem, explica Flávia Camanho. “Manter o foco no que é melhor para a empresa, ao invés de deixar que questões pessoais influenciem as decisões é fundamental.”
Para lidar com o ingrediente emocional da relação entre pais e filhos no trabalho, Thiago Hering ainda aconselha: “Um pouquinho de terapia, muito coaching e aconselhamento, boas conversas com pessoas que viveram situações parecidas e outros profissionais de mercado que podem trazer uma visão isenta.”
De geração para geração
Seja você pai ou filho, fazer parte de uma empresa familiar levanta uma questão importante: a sucessão. Assumir a liderança ou passar o bastão para as novas gerações é uma das etapas mais importantes para a longevidade de empresas familiares.
O desafio é se preparar para esses momentos de virada, mas o planejamento é a melhor maneira de facilitar o processo. “É importante criar um plano antecipado e iniciar o processo de sucessão com antecedência, estabelecendo regras claras, definindo papéis e expectativas, a fim de treinar e desenvolver a próxima geração”, diz Carolina de Oliveira, sócia da KPMG.
No entanto, dois terços das empresas não têm nenhum plano formal de sucessão, segundo uma pesquisa feita para o livro “Talent Wins”, escrito por Ram Charan, Dennis C Carey e Dominic Barton e revisado pela Forbes US. E apenas 24% da geração atual e 13% da próxima acreditam que uma empresa familiar com um plano de sucessão formal continuaria a operar sem interrupções.
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Nem sempre existe um caminho claro para a sucessão, mas, ao entender o que é melhor para os negócios e para a família, fica mais fácil dar o primeiro passo. “É uma preparação que já acontece no dia a dia. Meus filhos não vão me suceder só na hora que eu parar. Eles podem começar a fazer coisas que eu faço ao meu lado. É uma questão de disponibilidade e equilíbro”, diz João Adibe, CEO da Cimed.
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Lily Collins é a protagonista da série “Emily em Paris”, que estreou em 2020 como a comédia mais assistida do ano na Netflix
Com o retorno de “Emily em Paris” para a segunda parte da quarta temporada nesta quinta-feira (12), a jornada de Emily e seus desafios e sucessos no trabalho voltam a conquistar os espectadores. A série ficou tão popular que até especialistas passaram a traçar paralelos entre o enredo e os personagens e como construir sua marca pessoal.
De acordo com Nadya Movchan, especialista em marca pessoal e fundadora da agência de comunicação e crescimento Movchan Agency, o sucesso de Emily não se deve apenas ao seu charme ou criatividade; é uma lição de como uma marca pessoal forte pode impulsionar tanto o sucesso profissional quanto pessoal.
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No mundo de hoje, onde sua marca pessoal pode criar ou afastar oportunidades, Movchan acredita que as aventuras de Emily oferecem dicas valiosas que todos podem aplicar em suas vidas e carreiras. Ela compartilhou cinco principais lições para aprender com “Emily em Paris.”
1. Abrace sua singularidade
Em um mundo globalizado, trabalhamos frequentemente com pessoas de diferentes países e culturas, o que nos permite aprender várias abordagens de trabalho e aspectos da vida corporativa. A especialista aconselha que você não tenha medo de mostrar seus pensamentos, já que a sua experiência pode agregar para os outros.
Na série, Emily está em Paris e usa sua identidade americana a seu favor ao introduzir táticas de marketing estadunidenses para seus colegas franceses, o que os ajudou a realizar campanhas bem-sucedidas.
2. Faça networking sem medo
Embora a comunicação de Emily pareça irritar seus colegas de trabalho, ela tem um bom senso de networking. “Emily participa de eventos sociais, desfiles de moda e festas do setor, sempre buscando expandir sua rede de contatos. Sua disposição em interagir com os outros a ajuda a construir relacionamentos valiosos e criar oportunidades”, afirma Movchan.
Não seja tímido, saia e socialize. Se um evento de networking parecer assustador e desconfortável, vá com calma. Tente conhecer genuinamente as pessoas com quem você trabalha fora da sua equipe.
3. Desenvolva um estilo próprio
Todos lembram de Emily por seu estilo: uma combinação de cores brilhantes, estampas, saltos altos e joias e acessórios extravagantes. “Com certeza é controverso e foi muito zombado, mas sem dúvida é um diferencial de Emily”, diz a especialista. Essa conversa não é apenas sobre moda. “Estilo pessoal não se trata apenas de roupas, especialmente no mundo digital de hoje.”
4. Aceite seus erros
O caminho de Emily em Paris é repleto de erros, mas ela os enfrenta com elegância e aprende com eles. Não tenha medo de correr riscos e cometer erros (todos cometem, de qualquer maneira) — é assim que você aprende. Reconheça seus erros, peça desculpas, se necessário, e siga em frente com as lições aprendidas.
5. Mantenha-se positivo e resiliente
Apesar de muitos desafios, Movchan explica que Emily mantém uma atitude positiva e resiliente. “Isso permite que ela gerencie circunstâncias desafiadoras enquanto também a faz parecer mais acessível”, diz. Ao construir uma marca pessoal, priorize essas características diante das adversidades.
Isso não significa que você sempre deve se mostrar forte e reprimir suas emoções. “Lembre-se de que você é humano, então mostre um pouco de leveza nos momentos em que não puder ser forte e resiliente.”
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*Bryan Robinson é colaborador da Forbes US. Ele é autor de 40 livros de não-ficção traduzidos para 15 idiomas. Também é professor emérito da Universidade da Carolina do Norte, onde conduziu os primeiros estudos sobre filhos de workaholics e os efeitos do trabalho no casamento.
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Calor extremo pode causar taquicardia, náuseas, fadiga extrema, tontura, dores de cabeça e desmaios
Os líderes C-Level devem ser capazes de enxergar o panorama geral e proteger suas empresas contra qualquer ameaça externa — como a concorrência, falhas na cadeia de suprimentos ou disruptores de mercado imprevisíveis. Agora é hora de adicionar eventos climáticos extremos a essa lista.
Qualquer líder empresarial ou autoridade que tenha dúvidas sobre isso só precisa sair na rua. Nesta segunda (9), por exemplo, São Paulo registrou o ar mais poluído do mundo e o Brasil enfrenta uma onda de altas temperaturas. O calor extremo chegou, e também pode causar impactos financeiros.
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Pense no calor extremo como uma doença desenfreada que causa taquicardia, cãibras musculares, pele fria e úmida, náuseas, vômitos, fadiga extrema, tontura, dores de cabeça e desmaios — uma doença que reduz a produtividade dos funcionários e diminui o poder de compra dos consumidores. É possível.
Sim, existe o ar-condicionado, mas não em todos os lugares. Não lá fora, onde milhões de trabalhadores se esforçam. Quanto tempo falta para que a Disney World não consiga abrir devido aos riscos relacionados ao calor para trabalhadores e visitantes ao ar livre? O que acontece quando equipes de construção não conseguem trabalhar fora no verão ou os custos de mão de obra aumentam porque os funcionários precisam de pausas mais frequentes durante ondas de calor intenso?
Um relatório do ano passado do Center for American Progress analisou os efeitos do calor extremo no sistema de saúde — como dias muito quentes levaram pessoas para salas de emergência e hospitais com desidratação, insolação, desmaios e outros problemas relacionados ao calor. O relatório examinou dados de seguros no estado americano da Virgínia, que tem cerca de 80 dias de “eventos de calor”— temperaturas extremas e alta umidade que duram um dia ou mais — todo verão. Extrapolando os dados da Virgínia para os EUA inteiro, o relatório estimou que esses eventos de calor poderiam ser responsáveis por “quase 235 mil visitas a departamentos de emergência e mais de 56 mil internações hospitalares por doenças relacionadas ou agravadas pelo calor, adicionando aproximadamente US$ 1 bilhão em custos de saúde a cada verão.”
Esses são apenas os efeitos imediatos e diários. Qualquer cálculo de custos de saúde relacionados ao clima também deve incluir doenças respiratórias causadas pela fumaça e fuligem dos incêndios florestais, um risco crescente em muitas partes de nosso planeta cada vez mais quente.
O setor de saúde é apenas um dos afetados pelo calor extremo. Ele também tem perturbado as indústrias de viagens e turismo, contribuído para a diminuição da disponibilidade de alimentos e o aumento de preços, além de desestabilizar redes elétricas que lutam para atender à demanda.
Os incêndios florestais, os furacões, o aumento do nível e da temperatura dos oceanos e o desaparecimento de espécies podem parecer estar além do alcance de qualquer empresa ou executivo. Embora nenhum líder empresarial possa parar imediatamente os eventos climáticos extremos, eles podem proteger seus funcionários e se adaptar aos riscos de saúde relacionados ao calor, incorporando resiliência climática em cada plano de negócios.
Segundo uma pesquisa da PricewaterhouseCoopers, apenas 17% dos CEOs implementaram estratégias para proteger seus funcionários.
A questão não é se os CEOs sentirão os efeitos das mudanças climáticas, mas quando e quão rapidamente serão motivados a agir para enfrentá-los.
A seguir, veja 5 medidas sensatas que líderes podem adotar para ajudar seus funcionários no clima de calor extremo:
- Informe-se sobre o que torna um ambiente de trabalho perigosamente quente. Os empregos e as condições de trabalho variam amplamente, e os riscos nem sempre são óbvios só de olhar para um termômetro. A Administração de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA) tem muitas informações sobre como avaliar e reduzir os perigos do calor.
- Tome medidas práticas de agendamento para tornar todos os trabalhos mais seguros. Permita intervalos mais frequentes e mais longos. Se possível, inicie os turnos mais cedo ou mais tarde no dia.
- Garanta que os trabalhadores — especialmente os novatos — tenham o que precisam para se proteger: uniformes leves ou códigos de vestimenta da empresa que permitam roupas confortáveis para o clima quente, fácil acesso a sombra e bastante água e bebidas energéticas refrescantes para manter a hidratação.
- Busque treinamento para executivos e funcionários para que entendam os sinais e sintomas do estresse térmico e da doença relacionada ao calor, além de como prestar os primeiros socorros.
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Morte de Ayrton Senna completou 30 anos em 2024
Se eu tivesse que eleger uma figura que será sempre lembrada, admirada e perpetuada entre os brasileiros, eu colocaria Ayrton Senna no primeiro lugar do pódio. E esta referência não se limita às vitórias que enchiam de alegria as nossas manhãs de domingo, mas também se estende ao seu caráter, garra e carisma.
O Museu Nacional do Automóvel em Turim, na Itália, está realizando a exposição “Ayrton Senna para sempre”, em homenagem aos 30 anos da morte do piloto. Lá é possível ver de perto diferentes modelos de carros pilotados pelo brasileiro, além de objetos pessoais e documentos, dentre os quais destacamos um contrato com a DAP para a participação em 4 campeonatos de Kart no início de sua carreira na Europa. O contrato previa:
- Valores fixos a serem pagos por competição
- Valores adicionais em caso de vitória
- Valores relativos a despesas com traslados
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Estamos falando de uma negociação feita há mais de 40 anos, mas que mantém a essência do que consideramos importante numa estratégia de remuneração: pagar pelo trabalho a ser executado, premiar pelo sucesso e dar condições para sua execução.
Trata-se de um contrato de produtividade bastante simples, com métricas objetivas e redigido em uma só página, mas que passa todas as mensagens necessárias. Ayrton Senna receberia pagamentos fixos pela participação em cada um dos campeonatos e poderia dobrar este montante em caso de vitória. Os valores seriam maiores pela participação e pela vitória no campeonato mais importante, o World Champion. Ou seja, ele tinha 50% de sua remuneração em risco e sabia exatamente qual era seu principal foco.
Para quem recebe ou concede planos de remuneração variável, essa equação parece bastante familiar. O mundo da remuneração não mudou tanto assim ao longo dos anos. Mas, por vezes, sinto que tentamos resolver outros elementos de gestão por meio dos programas de incentivos, o que pode torná-los muito mais complexos e menos engajadores. As pessoas perdem o foco e se perdem nas mensagens. Problemas de gestão se resolvem com acompanhamento e atuação próxima da liderança, e não necessariamente com premiações incrementais e punições financeiras.
Na contramão deste aumento de complexidade dos planos de incentivos, temos também acompanhado empresas discutindo a potencial retirada da remuneração variável de times comerciais e até de executivos, migrando grande parte ou a integralidade dos pagamentos para uma base fixa mensal. Afinal, a palavra de ordem nos RHs é “inovação”, e se ela vier acompanhada de menos pressão e mais felicidade, melhor ainda!
O mundo corporativo está mudando e pode mesmo ser necessário buscar alternativas a ferramentas de gestão menos eficazes, mas não acredito que a resposta esteja pautada na completa disrupção do que vem sendo construído, testado e lapidado na remuneração. Existe uma lógica estruturante que garante a viabilidade das operações e que contempla também os custos de pessoal. Talvez esta seja uma solução possível para empresas de maior rentabilidade, sem grandes desafios de crescimento, com contratos mais estáveis e de longo prazo com os clientes e que não precisassem equalizar resultados com a gestão de custos. Mas este não é um cenário muito comum… O incremento do custo fixo sem a contrapartida do resultado não me parece sustentável para a maioria dos negócios.
Senna não ganhou os campeonatos relativos a este contrato do qual falamos. Os regulamentos de competições mudaram e os demais pilotos passaram a correr com motores mais potentes exatamente naquele ano, o que não o impediu de fazer o seu melhor e ter uma performance bastante positiva comparativamente aos demais oponentes.
Nem sempre se tem o equipamento mais moderno ou as melhores condições para alcançar a performance esperada, mas cada corrida foi um degrau fundamental para a construção do piloto que ele se tornou. E não é assim também nas empresas? Uma carreira de sucesso não se constrói somente em voo de cruzeiro. Às vezes é debaixo de chuva forte e nas piores condições que os melhores profissionais são formados.
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Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.
Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.
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