Negócios

Como ficam os aumentos e promoções com o “RH estratégico”?

Publicado

2 anos atrás

13/03/2024

Por

Redação Informe 360

Getty Images

Existe hoje um certo nível de ansiedade por reconhecimento financeiro, como se um aumento salarial pudesse salvar um vínculo já quebrado por outras razões

Já ouviu a expressão “de médico e louco, todo mundo tem um pouco”? Pois é… eu incluiria nesse ditado mais um atributo porque posso afirmar que, na verdade, de médico, louco e especialista de remuneração, todo mundo tem alguma coisa!

Hoje, basta abrir a internet para ter acesso a referências de remuneração para quaisquer tipos de cargos. Isso faz com que as pessoas estabeleçam expectativas para seus próprios pacotes. Mas essas referências podem não trazer nenhum tipo de análise envolvendo a abrangência de atuação do profissional, o perfil de negócio, tipo de governança, porte e rentabilidade que devem ser considerados para equalizar as referências e determinar o salário mais adequado ao cargo dentro de uma empresa.

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Além dessa abundância de dados disponíveis, as pessoas fazem comparação salarial entre colegas de trabalho, têm sua própria autopercepção sobre a evolução na execução das atividades, sobre o sucesso alcançado em projetos entregues e também consideram o tempo de permanência nas empresas, o que gera certo nível de ansiedade por reconhecimento financeiro.

Para resolver essa demanda, bastaria prever eventos de correção salarial para todos no orçamento anual! Além, é claro, de programar promoções de cargos a cada dois anos. Ops… hoje em dia a expectativa é de se ter pelo menos uma promoção anual!

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Seria muito simples seguir essa lógica tão fluida e natural da progressão de todos, não fosse a necessidade de respeitar um patamar de custo de pessoal saudável e uma estrutura organizacional coerente. Gosto sempre de lembrar que, se todos fossem promovidos anualmente, em pouco tempo a empresa só teria diretorias. E é para isso que servem os sistemas de pontuação e pesagem de cargos, que trazem respaldo metodológico para a definição dos pesos das funções.

Com o tempo, deixamos de pensar as estruturas de cargos de acordo com a complexidade dos processos corporativos e passamos a defini-los a partir das necessidades das pessoas. Já faz tempo que profissionais que recebem ofertas salariais mais vantajosas financeiramente para mudarem de emprego passam à frente nas prioridades de reajustes salariais, numa tentativa de as empresas evitarem o turnover a qualquer custo, mesmo que a performance da pessoa não justifique o investimento adicional e que desestabilize toda a coerência interna da remuneração.

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Em uma discussão recente sobre as mudanças corporativas que temos acompanhado, acabei refletindo sobre a transformação da área de “RH” para a área de “People”, que trouxe um viés muito mais humanizado e individualizado para as pessoas, entendendo-as como seres únicos, integrais e que possuem necessidades a serem supridas pela empresa em troca do seu trabalho.

Mas com essa mudança de contexto, a área de Remuneração precisa se desdobrar para conseguir justificar aos próprios pares a lógica que mantém a coerência dos pacotes de remuneração entre diferentes áreas e níveis de cargos. É como se esse processo que materializa o valor do trabalho andasse na contramão de toda uma engrenagem que se formou ao redor da felicidade do empregado. A equipe de Remuneração é percebida como uma espécie de “fogo amigo”, que atrapalha a execução dos planos de atração, retenção e engajamento.

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Mas essa mudança tão radical de foco pode ter consequências perigosas quando não são considerados aspectos que garantem a sustentabilidade do custo de pessoal… Estão aí os layoffs para nos mostrarem potenciais impactos bastante negativos.

Os times dedicados a essa matéria são frequentemente pequenos e bypassados, sem autonomia para voto e veto. Muitas vezes não têm verba para investir em instrumentos adequados para as análises (há exceções, é claro!). E no meio desse contexto, a força da demanda que chega através dos líderes e do próprio time de RH acaba por restringir a contribuição desse processo tão crítico e estratégico para os negócios. Como se só um aumento salarial pudesse salvar um vínculo já quebrado por outras razões de gestão.

E aí vale uma reflexão, um tanto quanto polêmica, sobre o que a empresa quer considerar nesse chapéu de “People”. Será que a natureza dos processos de Remuneração se afastou tanto dos demais subsistemas da área que passaram a divergir entre si? Se a resposta for sim, é importante resgatar a sincronia da oferta de valor oferecida ao profissional, sem esquecer que existe uma lógica financeira que sustenta todo o investimento em pessoas e uma inteligência por trás da valoração de cada posição. Ou talvez uma solução menos óbvia fosse repensar onde alocar o time para melhor aproveitar seu valor agregado.

Nem só de aumento salarial vive um funcionário feliz.

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Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Negócios

USP Lança Minicurso Gratuito de ESG

Publicado

17 horas atrás

10/12/2025

Por

Redação Informe 360

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A Esalq (Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”), da USP (Universidade de São Paulo), lançou um minicurso gratuito sobre ESG no mundo corporativo.

O programa é destinado a profissionais de sustentabilidade, compliance, governança, auditoria, comunicação corporativa, gestão de riscos, consultores, membros de comitês e candidatos ao MBA em ESG e negócios sustentáveis da instituição.

As aulas acontecem nos dias 23 e 30 de janeiro de 2026, das 19h às 22h, em formato online e ao vivo. O conteúdo aborda os fundamentos de ESG e o passo a passo para elaborar uma matriz de materialidade alinhada aos objetivos do negócio e às expectativas de stakeholders. “O curso fornece não só o conhecimento técnico-conceitual, mas também a capacidade de entender como a sustentabilidade orienta decisões estratégicas”, afirma o professor Sandro Benelli, que ministra as aulas.

Os participantes também irão analisar cases nacionais e internacionais para aplicar os conceitos em situações reais. “Nosso objetivo é mostrar que temas materiais não são apenas uma exigência regulatória, mas uma ferramenta de gestão que gera valor, fortalece reputações e amplia o impacto positivo das empresas.”

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Ao final, os alunos recebem certificado oficial e acesso prioritário a conteúdos e benefícios das futuras turmas do MBA da Esalq. As vagas são limitadas e as inscrições ficam abertas no site oficial até 22 de janeiro de 2026.

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Negócios

Vibra Anuncia Mariana Santarém Como Vice-Presidente de Marketing

Publicado

2 dias atrás

09/12/2025

Por

Redação Informe 360

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A Vibra anunciou Mariana Santarém como nova vice-presidente de marketing e experiência do cliente nesta segunda-feira (8). Na empresa desde 2022, a executiva já liderou as áreas de fidelidade, meios de pagamento e produtos.

Com mais de 24 anos de carreira, 16 deles no setor de energia e combustíveis, Mariana acumula passagens por empresas como Tim Brasil, Souza Cruz, Shell e Raízen. Carioca, é formada em administração pela PUC-Rio e pós-graduada em marketing pela UFRJ.

Na nova função, ela seguirá à frente da modernização do portfólio e da evolução da experiência oferecida pela companhia. “Meu foco é fortalecer a proposta de valor dos postos Petrobras e das nossas unidades de negócio, sempre com o cliente no centro”, afirma.

A companhia também anuncia a chegada de Camila Ribeiro como diretora de marketing, marcas e relações públicas. Formada em publicidade e propaganda, a executiva já atuou em empresas como Tim Brasil, The Hershey Company, Coca-Cola, L’Oréal e P&G.

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Divulgação

Camila Ribeiro, nova diretora de marketing, marcas e relações públicas da Vibra

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Negócios

A Fórmula do CEO da Nvidia para Liderar em Tempos de Transformação

Publicado

3 dias atrás

08/12/2025

Por

Redação Informe 360

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Em uma era marcada pela aceleração das mudanças, com setores inteiros sendo remodelados o tempo todo, os líderes já não têm mais o luxo de se reinventar lentamente. As hard e soft skills continuam sendo essenciais, mas a adaptabilidade, em especial, tornou-se uma habilidade inegociável. Hoje, poucos executivos incorporam isso tão bem quanto Jensen Huang, CEO da Nvidia.

Após 33 anos na liderança da companhia de tecnologia, cofundada por ele em 1993, durante uma visita recente à Cambridge Union, sociedade histórica de debates, na Inglaterra, Huang descreveu tanto a si mesmo quanto a empresa como “renascidos”. Para ele, todo o cenário tecnológico — dos chips aos algoritmos e às aplicações — está sendo reinventado, e a única constante real é a necessidade do líder de se adaptar.

Em Cambridge, Huang redefiniu a liderança de uma forma que contrasta fortemente com a visão glamurizada que muitos ainda têm. “Ser CEO é, em sua maior parte, dor e sofrimento”, diz. O cargo não é o trono que muitos imaginam. É um fardo, e por trás dele estão três mudanças de identidade que formam a base da liderança adaptativa.

Serviço, não status

A visão de liderança de Huang começa com responsabilidade e prestação de contas. Líderes que se prendem ao status tendem a proteger sua imagem, defender estratégias ultrapassadas e resistir a qualquer movimento que possa expô-los ao erro.

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Huang afirma que líderes que se agarram ao próprio ego tornam a adaptabilidade quase impossível. Segundo ele, muitos CEOs enfrentam dificuldades porque “seu ego está de alguma forma ligado a alguma decisão que tomaram”, mesmo quando o contexto já mudou.

Por outro lado, quando a identidade do líder se baseia em responsabilidade e curiosidade (e não apenas em reconhecimento), adaptar-se fica mais fácil. Eles conseguem mudar de direção mais rápido, reavaliar com clareza, estar à frente do mercado e proteger seu bem-estar durante o processo.

Líderes que veem seu papel como serviço mantêm experimentam menos conflito interno e têm muito menos chances de burnout. Em um mundo que se reinventa em uma velocidade inédita, CEOs presos ao status quo serão rapidamente ultrapassados. Já líderes orientados pelo serviço estão melhor posicionados para se adaptar.

CEO é o arquiteto do ambiente

Huang é claro em um ponto: o CEO não deve ser o gênio no centro da operação, e sim o arquiteto do ambiente. “Você está criando condições para que outras pessoas façam o trabalho de suas vidas.”

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A maioria das organizações fica aquém de seu potencial não porque os líderes tomam uma decisão errada, mas porque eles criam as condições erradas. Ambientes rígidos, culturas pouco competitivas e liderança inconsistente resultam em sistemas incapazes de se adaptar.

Enquanto muitas empresas tradicionais sobreviveram a uma ou duas eras da computação, a Nvidia já atravessou seis. Esse nível de longevidade exige que a adaptabilidade esteja incorporada ao sistema operacional da empresa. Inovação exige direção, mas também espaço. Condições que permitem às pessoas se esticar e assumir riscos inteligentes são as que conseguem se reinventar continuamente e se manter à frente.

Há também um aspecto fisiológico. Condições inadequadas elevam o estresse da equipe, fragmentam o foco, prejudicam o desempenho cognitivo, reduzem a moral e sufocam a criatividade.

Na visão de Huang, se um CEO quer uma empresa adaptável, precisa primeiro projetar um ambiente adaptável. Essa responsabilidade recai integralmente sobre o líder — e, no fim, sobre sua própria identidade.

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Mudança de rota e sacrifícios

Embora a adaptabilidade exija otimismo, há um pré-requisito mais profundo: a capacidade de absorver o desconforto repetidas vezes sem perder a perspectiva. Huang deixa isso claro ao refletir sobre as realidades de liderar por mais de três décadas. “Ser CEO é uma vida inteira de sacrifício, definida por decisões difíceis que quase ninguém vê.”

Ele define o que é, na prática, liderar: “Estratégia não é apenas escolher o que fazer. É escolher o que não fazer.” Essa distinção se torna ainda mais crítica conforme as condições se alteram rapidamente. Cada mudança de rota exige abandonar suposições antigas, deixar para trás boas ideias em busca de algo melhor e aceitar que o próximo movimento certo pode contradizer as últimas 100 declarações que você já fez.

O ego é o que impede líderes de fazer isso. Para Jensen Huang, muitos executivos travam porque sua identidade está ligada a decisões passadas. Eles repetem uma direção publicamente “mil vezes”, e quando novas informações provam que ela está errada, o custo pessoal de mudar de rumo parece alto demais. Seu antídoto é ser “intelectualmente honesto” — confrontar novas realidades sem defensividade e se adaptar imediatamente.

Esses ciclos de decisões difíceis e mudanças de direção não têm apenas consequências psicológicas, mas também físicas. Líderes carregam tensão adicional decorrente de estresse contínuo, pressão emocional e outros efeitos psicossomáticos que se acumulam ao longo do tempo.

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A liderança adaptativa do CEO da Nvidia

A velocidade dos negócios, a ameaça constante de disrupção e as mudanças macroeconômicas favorecem líderes que ajustam sua identidade tão rápido quanto sua estratégia. Indústrias podem mudar em um único ciclo, mercados podem se reorganizar da noite para o dia, e portanto a adaptabilidade permanece como a característica que permite que líderes e organizações naveguem pela volatilidade e se posicionem para sobreviver e prosperar diante do que vier.

*Julian Hayes II é colaborador da Forbes USA. Fundador da consultoria Executive Health, especializada em saúde de líderes, ele escreve sobre bem-estar, negócios e liderança.