Negócios
Como Brasileira Chegou Ao Topo da Inovação da L’Oréal na América Latina
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Juliana Farias é a primeira brasileira a assumir a diretoria de pesquisa e inovação do grupo L’Oréal na América Latina, cargo que assumiu em julho deste ano. “Descobri o mundo da liderança, no qual me senti muito confortável”, diz ela, que iniciou a carreira como pesquisadora acadêmica. “Surgiram oportunidades para continuar crescendo dentro da empresa e fui construindo minha trajetória.”
À frente de uma equipe de 150 profissionais, em sua maioria cientistas, espalhada entre Brasil e México, Juliana é responsável por conduzir a agenda de inovação da L’oréal na América Latina e garantir que as descobertas feitas aqui cheguem ao mundo. “Somos um mercado efervescente e crucial para categorias como cabelos e fotoproteção”, afirma. “Tudo que inovamos aqui tem potencial de funcionar globalmente.” O Brasil é o quarto maior mercado mundial de beleza e cuidados pessoais.
Formada em engenharia de alimentos pela Unicamp e mestre em alimentos e nutrição pela mesma instituição, Juliana sempre foi apaixonada por ciência e encontrou na academia uma chance de colocar a paixão em prática. “No início, queria estar no laboratório. Trabalhei em projetos de iniciação científica, fiz mestrado e desenvolvi pesquisas”, lembra. “Foi assim que entrei na ciência e me apaixonei pelo campo.”
“Desde o início, sempre gostei de estar em laboratórios e experimentar. Esse foi meu direcionamento natural.”
Após o mestrado, iniciou a carreira profissional na indústria de alimentos, onde se especializou em ciência sensorial – conhecimento que mais tarde aplicaria à indústria de cosméticos. “Entrei para o centro de pesquisa da L’oréal por conta da minha expertise técnica e do meu background sensorial”, conta a executiva paulista, baseada no Rio de Janeiro. “Vim de uma ciência voltada para o consumidor, e isso também ajudou a moldar meu papel de liderança.”
Com mais de duas décadas de experiência entre academia e indústria, Juliana segue motivada pelo impacto que a ciência brasileira pode ter no mundo. “O que me move é ver o potencial dos talentos brasileiros em pesquisa e como nossa criatividade é reconhecida globalmente”, afirma. “Como a primeira brasileira na minha posição, quero abrir caminho para os próximos.”
A seguir, confira os destaques da entrevista com Juliana Farias, nova diretora de pesquisa e inovação do Grupo L’Oréal na América Latina.
Forbes: Como surgiu a oportunidade de assumir essa posição de diretora?
Juliana Farias: Sempre trabalhei na área de pesquisa e inovação e estou há 14 anos na L’Oréal, no centro de pesquisa no Rio de Janeiro, atendendo o Brasil e a América Latina. Foi um processo de construção: comecei na indústria de alimentos, depois vim para o centro de pesquisa por conta da minha expertise técnica e do meu background sensorial, aplicando essa ciência no setor de cosméticos, que ainda era muito novo nesse ambiente.
Aqui, descobri não só o mundo dos cosméticos, mas também o da liderança, no qual me senti muito confortável. A partir daí, surgiram oportunidades dentro da empresa para continuar crescendo. Comecei como gerente de equipe em uma área de avaliação de produtos e fui construindo minha trajetória.
O que te destacou para chegar até aqui?
Acredito que, pelo meu conhecimento do mercado de beleza, minha paixão, forma de liderança e o foco da L’Oréal nos mercados emergentes, incluindo a América Latina, houve muita confiança no meu trabalho. Pelo meu engajamento e conhecimento, me foi dada a oportunidade de ser a primeira brasileira e primeira mulher a ocupar essa posição no Brasil.
Na prática, como funciona esse trabalho?
Meu trabalho é liderar a agenda de inovação, garantindo que as iniciativas saiam do Brasil para o mundo. Somos um dos sete hubs globais de pesquisa e inovação da L’Oréal. O Brasil é um mercado efervescente, o quarto maior do mundo, e crucial para categorias como cabelos e fotoproteção, pois temos consumidores exigentes em um ambiente com altos índices de UV e outros agressores externos.
Tudo que inovamos aqui tem potencial de funcionar globalmente. Meu dia a dia envolve liderar diferentes áreas de desenvolvimento de produtos, garantindo que tenhamos os projetos e talentos certos para gerar inovações de curto, médio e longo prazo que atendam a essas ambições.
Para quem começou a carreira na academia, como foi assumir posições de liderança?
Meu caso é um pouco diferente de muitos líderes de pesquisa e inovação. Muitos vieram dos laboratórios de desenvolvimento, formulação ou ingredientes. Eu vim de uma ciência voltada para o consumidor, a ciência sensorial. Sempre estive centrada na experiência do usuário, e isso naturalmente se refletiu na forma como lidero. Estou próxima da minha equipe, observo suas necessidades e busco desenvolver carreiras.
Apesar de ter sido muito desenvolvida como líder aqui na L’Oréal, meu foco no usuário e no consumidor, vindo da minha base científica, ajudou a moldar a minha liderança.
Como foi o início da sua carreira?
Desde o começo, fui direcionada para a ciência. Sou formada em engenharia de alimentos pela Unicamp e, logo nos primeiros anos, me interessei pelo trabalho de iniciação científica. Queria estar em um laboratório nos primeiros anos, quando tudo ainda era muito teórico. A professora Helena Bolini me acolheu; ela trabalhava com análise sensorial. A partir desse momento, minha carreira foi moldada. Trabalhei com ela em projetos de iniciação científica, fiz mestrado sob sua orientação e desenvolvemos pesquisas, por exemplo, sobre substituição de açúcar em produtos guiada pela avaliação sensorial.
Foi assim que entrei na ciência e me apaixonei pelo campo. Após o mestrado, minhas primeiras posições na indústria foram na área de avaliação sensorial. Desde o início, sempre gostei de estar no laboratório e experimentar. Esse foi meu direcionamento natural.
Você continua presente no trabalho de campo?
Continuo, embora cada vez menos dentro do laboratório devido ao meu papel de executiva. Na L’Oréal, seguimos o conceito de ser “poeta e camponês”: o líder precisa ter visão estratégica, mas também estar próximo das equipes, viver o dia a dia.
Quando cheguei à L’Oréal vinda da indústria de alimentos, uma das primeiras ações foi justamente estar no campo com a minha equipe. Liderava um time que incluía cabeleireiros e especialistas capilares, e um dos momentos em que mais aprendia era quando eu estava com eles, observando como nossos produtos se comportavam, ajudando na inovação e, ao mesmo tempo, ouvindo suas necessidades para melhorar processos. Hoje, embora esteja menos no laboratório, minha sala fica ao lado dele, e ainda tenho esses momentos de proximidade com as equipes.
Houve algum momento marcante em sua carreira que te orgulha?
Um momento muito importante para mim e para a maioria dos pesquisadores do Hub foi dentro da área de Haircare. Hoje, somos líderes de mercado no Brasil e na América Latina com a marca L’Oréal Paris, mas nem sempre foi assim. Alguns anos atrás, enfrentamos momentos de baixa, e um dos pontos-chave de virada veio da nossa pesquisa, quando desenvolvemos a fórmula de um produto de tratamento da Elséve que mudou a história da marca e hoje é líder de mercado para cuidados com cabelo no Brasil.
Esse produto se tornou um marco, pois fomos reconhecidos pelos consumidores e aumentamos a recompra. Foi um caso que misturou minha experiência em avaliação sensorial: decodificamos quais sinais faziam a consumidora perceber que o produto era eficaz. Por exemplo, notamos que a sensação de cabelo “desmaiado” indicava eficácia — algo que, embora pareça simples, foi traduzido cientificamente para orientar a formulação. O resultado foi um dos tratamentos mais potentes da marca, desenvolvido no Brasil, que se tornou um dos condicionadores mais produzidos pelo grupo.
Como você percebeu mudanças na liderança feminina desde o início da sua carreira até hoje?
Me sinto privilegiada, porque sempre tive muitas mulheres como inspiração e líderes em meu campo. Minha primeira orientadora na universidade era mulher, minha primeira líder em outra empresa também, e aqui na L’Oréal tive lideranças masculinas e femininas que me moldaram como profissional.
Hoje, no campo da ciência, ainda existe desigualdade. Enquanto mais da metade dos cargos de liderança em nosso centro de pesquisa no Brasil são ocupados por mulheres, no cenário científico global cerca de 30% dos cargos de liderança são femininos. Há evolução, mas a equidade ainda não é uma realidade em todos os campos.
O que te move no seu trabalho?
Sempre foi a paixão pela ciência. Aqui na L’Oréal, temos um Hub de pesquisa onde realizamos ciência do zero. O grupo investiu cerca de 1,3 bilhão de euros em pesquisa no ano passado globalmente. O que me motiva é ver o potencial dos talentos brasileiros em pesquisa, sua criatividade e como interagem entre as áreas de forma diferenciada em comparação ao resto do mundo. É muito gratificante perceber que nossa ciência e nossos talentos brasileiros e latino-americanos são cada vez mais reconhecidos globalmente.
Se pudesse voltar no tempo, que conselho daria para si mesma ao começar a carreira?
Diria para acreditar no que você gosta de fazer. Alinhar suas escolhas ao que realmente te interessa e confiar nesse caminho. Experimente, continue explorando seu percurso e cerque-se de exemplos que te fortalecem. Isso é fundamental, especialmente em ciência e liderança.
Tirando o crachá, quem é a Juliana?
É difícil separar a pessoa do trabalho. Acredito que autenticidade é essencial, então sou a mesma pessoa dentro e fora da empresa. Sou uma mulher brasileira, muito orgulhosa das minhas origens — paulista do interior, mas carioca de coração. Amo viver ao ar livre no Rio de Janeiro. Sou apaixonada por música, boa comida e vinho. Sou casada, mãe de um filho de 11 anos, e divido minhas funções de maternidade com as responsabilidades de esposa, filha, irmã e líder. Sou uma pessoa solar, feliz, estimulada pelo sol, pela luz e pelo ambiente ao meu redor.
A trajetória de Juliana Farias, diretora de pesquisa e inovação do Grupo L’Oréal para Brasil e América Latina
Por quais empresas passou
La Basque, Givaudan e L’Oréal
Formação
Engenheira de alimentos e mestre em alimentos e nutrição pela Unicamp
Primeiro emprego
Analista de pesquisa sensorial na Givaudan Flavours
Primeiro cargo de liderança
Coordenadora de pesquisa sensorial na Givaudan Flavours
Um hábito essencial na rotina
Tomar meu café da manhã com calma pelas manhãs e usar protetor solar facial diariamente.
Um livro, podcast ou filme que inspira sua visão de gestão
A série “Chef’s Table”, da Netflix. Acho muito interessante a visão consistente de que vários chefs alcançaram o sucesso dos seus restaurantes, engajamento das equipes e satisfação pessoal quando decidiram inovar, apostando no diferencial da sua cultura e na sustentabilidade regional.
O que te motiva
Inspirar o mundo através da criatividade e ciência brasileiras.
Um conselho de carreira
Cercar-se de pessoas que te complementem e ser claro no que deseja como caminho de carreira.
Tempo de carreira
18 anos no mundo corporativo e 24 anos entre academia e mundo corporativo.
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Já se foram os dias em que os jovens esperavam conseguir um emprego e trabalhar para a mesma empresa por décadas até alcançar um cargo de liderança e se aposentar com tranquilidade. Hoje, apenas 6% dos profissionais da Geração Z afirmam que seu principal objetivo na carreira é chegar a uma posição de liderança, segundo uma pesquisa da Deloitte com cerca de 23.500 entrevistados em 44 países.
Mas isso não significa que as gerações mais jovens estejam se acomodando. Pelo contrário: o relatório revelou que tanto os profissionais da Gen Z quanto os Millennials estão mirando alto, mais focados em aprendizado e desenvolvimento, segurança financeira, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e em encontrar propósito em suas carreiras.
Mais de 80% dos jovens buscam mentoria e orientação no trabalho, enquanto 89% de ambas as gerações desejam aprendizado no ambiente profissional. Para a maioria, realizar um trabalho significativo é um ponto muito importante ao considerar um novo emprego. Nesse sentido, mais de 40% da Gen Z e dos Millennials afirmaram ter deixado um emprego por falta de propósito. Entre os principais objetivos de carreira relatados estão independência financeira e a manutenção de um equilíbrio saudável entre vida pessoal e profissional.
Embora essas aspirações possam parecer ambiciosas, algumas empresas estão transformando esses sonhos em realidade para seus funcionários, oferecendo remunerações generosas, iniciativas guiadas por propósito, desafios profissionais e benefícios que promovem bem-estar mental. Para identificar essas empresas, a Forbes produziu a segunda edição do ranking anual das Empresas dos Sonhos nos EUA.
A seguir, veja as 10 empresas dos sonhos para trabalhar nos EUA; confira a lista completa aqui
10. Shriners Hospitals for Children
Indústria: Saúde e serviços sociais
Sede: Flórida
Ano de fundação: 1922
9. LinkedIn
Indústria: Software e serviços de TI
Sede: Califórnia
Ano de fundação: 2002
8. Nintendo
Indústria: Software e serviços de TI
Sede: Washington
Ano de fundação: 1889
7. Apple
Indústria: Tecnologia, hardware e equipamentos
Sede: Califórnia
Ano de fundação: 1976
6. IBM
Indústria: Software e serviços de TI
Sede: Nova York
Ano de fundação: 1911
5. Universal Music Group
Indústria: Mídia e publicidade
Sede: Califórnia
Ano de fundação: 1995
4. Google
Indústria: Software e serviços de TI
Sede: Califórnia
Ano de fundação: 1998
3. Microsoft
Indústria: Software e serviços de TI
Sede: Washington
Ano de fundação: 1975
2. St. Jude Children’s Research Hospital
Indústria: Saúde e serviços sociais
Sede: Tennessee
Ano de fundação: 1962
1. Nvidia
Indústria: Semicondutores, eletrônica e engenharia elétrica
Sede: Califórnia
Ano de fundação: 1993
Metodologia
Para elaborar o ranking, a Forbes, em parceria com a empresa de pesquisa de mercado Statista, entrevistou 10 mil estudantes universitários nos Estados Unidos e 140 mil profissionais que trabalham em empresas sediadas no país, de todos os setores, com pelo menos mil funcionários.
Os entrevistados foram questionados sobre quais seriam suas empresas dos sonhos e o nível de atratividade dos empregadores com base em critérios como oportunidades de crescimento, qualidade do trabalho, salário e reputação da empresa, além de avaliar as suas próprias companhias.
As respostas da pesquisa foram analisadas e contabilizadas, junto com dados dos três anos anteriores, com um peso maior dado às informações mais recentes e às avaliações dos funcionários atuais.
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Pessoas de alta performance muitas vezes parecem ter descoberto um reservatório secreto de resistência sobre o qual o resto de nós nunca ouviu falar. Elas se destacam, entregam, se adaptam e raramente pedem algo em troca. Sua ética de trabalho não é apenas consciência; é uma forma de autogestão. Elas também costumam se cobrar padrões que frequentemente superam os do ambiente ao redor. Mas é justamente por isso que o Burnout aparece de modo diferente nelas.
Frequentemente, elas não apresentam os sinais típicos de retraimento, queda de desempenho e instabilidade emocional até que seja tarde demais. Isso acontece porque personalidades de alta performance são habilidosas em ignorar sinais internos. Muitas passam anos desenvolvendo uma espécie de calo emocional que aumenta sua capacidade de ultrapassar o cansaço, minimizar o estresse e se convencer de que estão bem porque, tecnicamente, ainda estão cumprindo o trabalho.
No entanto, isso pode tornar o Burnout particularmente insidioso para elas. Uma pessoa de alta performance pode estar se desmoronando internamente enquanto ainda parece produtiva, competente ou até excepcional. E se o indivíduo sempre usou a realização como bússola, torna-se muito fácil ignorar os indícios internos que poderiam protegê-lo a longo prazo.
Para qualquer pessoa que suspeite se enquadrar nesse padrão, ou que veja isso acontecer com alguém de quem gosta, três sinais costumam surgir cedo, segundo pesquisas. Aqui estão os sinais que psicólogos consideram mais importantes.
1. Você está exausto por dentro, mas ainda “comparecendo”
Um dos paradoxos do Burnout de alta performance é que a produtividade continua muito depois de o sistema emocional começar a falhar. Personalidades de alta performance continuam entregando, participando de reuniões e cumprindo prazos como se fosse um hábito. Elas continuam aparecendo, às vezes até melhor do que antes, porque aprenderam a operar com disciplina, não com desejo.
Essa é uma tendência bem documentada na pesquisa sobre Burnout. Uma revisão abrangente recente destaca que a exaustão emocional geralmente se desenvolve muito antes da queda de desempenho. É a primeira rachadura no sistema, mas pessoas de alta performance geralmente criam amortecimentos contra ela. Perfeccionismo, senso de dever e autoexigência persistente são ferramentas que elas usam para manter a produtividade apesar do esgotamento crescente.
Na vida real, essa exaustão não parece dramática, e talvez isso a torne tão perigosa. Uma pessoa de alta performance não vai desmaiar na mesa, porque os sinais de Burnout serão sutis. Ela pode acordar com um peso que o café da manhã já não dissolve. Ou pode depender do impulso, em vez do engajamento, para enfrentar um dia difícil. Um dos piores sintomas é terminar uma tarefa com sucesso e sentir apenas o desejo de deitar.
Essa é a tensão central do Burnout de alta performance: por dentro, as pessoas se sentem esgotadas; por fora, parecem estáveis, e muitas vezes acreditam que essa estabilidade externa prova que nada está errado.
Do ponto de vista psicológico, isso é extremamente arriscado. Funcionar não é o mesmo que florescer, e a exaustão emocional, se não for contida, é o maior preditor das fases posteriores do Burnout, incluindo retraimento e colapso. Se você está constantemente cansado mas ainda entregando, não confunda desempenho com saúde.
2. Você continua perdendo o foco
O segundo sinal geralmente aparece mais repentinamente e é o que pessoas de alta performance costumam achar mais perturbador. É perceber que o Burnout não esgota apenas energia, mas também afeta a cognição. E, ao contrário de sinais emocionais, alterações cognitivas são mais difíceis de justificar como traços de personalidade ou preferências.
A pesquisa é clara. Uma revisão sistemática e meta-análise de 2021, em larga escala, analisou dezenas de estudos comparando pessoas com Burnout clínico a indivíduos saudáveis. Os achados foram consistentes: Burnout está associado a prejuízos mensuráveis na memória de trabalho, atenção, velocidade de processamento e função executiva.
Traduzido para a experiência diária, isso significa:
- Reler frases várias vezes
- Perder o fio da conversa pela metade
- Esquecer informações que antes eram automáticas
- Sentir-se mentalmente “lento”, mesmo funcionando por fora
Quando o Burnout começa a se instalar, tarefas antes automáticas passam a exigir esforço consciente. E habilidades como multitarefa, que antes eram motivo de orgulho, começam a parecer um fardo. Com o tempo, até tomadas de decisão simples podem virar um desafio.
Para pessoas de alta performance, isso é especialmente difícil porque a agilidade mental é parte central de sua identidade. Elas estão acostumadas a ser as pensadoras confiáveis, as processadoras rápidas, as que conseguem manter várias informações ao mesmo tempo sem perder o fio. Quando isso começa a falhar, é alarmante, não por medo de fracassar, mas porque sua noção de “quem são” está ligada à competência.
A nuance importante: esse sintoma não é falha de caráter. Não é preguiça, distração ou falta de disciplina. É uma resposta neurocognitiva legítima ao estresse crônico e ao esgotamento. O Burnout afeta o córtex pré-frontal, região central para o pensamento complexo, e os efeitos surgem justamente nas áreas das quais pessoas de alta performance mais dependem.
A boa notícia é que o prejuízo cognitivo do Burnout é reversível. Mas identificá-lo cedo exige atenção aos sinais internos e externos sem julgamento. Se sua mente parece mais lenta, nebulosa ou menos confiável do que antes, pode não ser um “deslize”. Pode ser Burnout.
3. Você não se sente feliz quando vence
O terceiro sinal é muitas vezes o mais sutil, mas também o mais revelador: uma resposta emocional apagada ao sucesso. Pessoas de alta performance têm um vínculo forte com a conquista. Para elas, realizar algo, mesmo de forma privada, gera impulso. Então, quando esses circuitos emocionais começam a diminuir, é hora de prestar atenção.
A pesquisa sobre Burnout há muito documenta as consequências emocionais do estresse crônico. Um estudo publicado na Clinical Psychology Review, por exemplo, mostra que Burnout e depressão têm grande sobreposição, especialmente nos sintomas afetivos. Ambos envolvem embotamento emocional, redução de prazer e diminuição da capacidade de sentir alegria. A diferença está no foco: Burnout está ligado ao domínio do trabalho; depressão afeta a vida como um todo, e essa distinção é importante.
Se você conquista algo significativo e não sente nada, nem orgulho, nem entusiasmo, nem aquele “algo a mais”, isso não é apenas cansaço. Pode indicar que o Burnout começou a corroer seu sistema de recompensa. Embora possa parecer algo discreto, esse achatamento emocional é psicologicamente marcante. Ele indica que o sistema nervoso entrou em modo de conservação, cortando afetos positivos para preservar o funcionamento básico.
E como pessoas de alta performance tendem a se avaliar pelos resultados e não pelos estados internos, podem notar suas vitórias, mas ignorar suas reações opacas a elas. Assumem que estão apenas cansadas, ocupadas ou em uma fase de transição. Mas a falta de alegria na conquista não é uma mudança trivial. É um dos sinais mais claros de que o Burnout está entrando em estágios avançados, e, se ignorado, pode evoluir para um quadro depressivo.
*Mark Travers é colaborador da Forbes USA. Ele é um psicólogo americano formado pela Cornell University e pela University of Colorado em Boulder.
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O Banco Santander está com inscrições abertas para a nova edição do programa de liderança feminina SW50, que leva mulheres para uma imersão em Londres na LSE (The London School of Economics and Political Science), uma das melhores escolas de economia do mundo.
A seleção acontece primeiro de forma nacional, com 50 finalistas. As aprovadas terão acesso a um curso online sobre liderança feminina da LSE e a oportunidade de participar de um evento público junto com as demais finalistas brasileiras.
Posteriormente, as selecionadas competirão com outras 4o0 mulheres da Alemanha, Argentina, Chile, Espanha, México, Portugal, Reino Unido e Uruguai, para participar de uma formação presencial em Londres, com 50 vagas.
Na imersão de seis dias, as profissionais vão desenvolver habilidades de gestão em contextos globais e receber coaching individual e coletivo, além de ampliar seu networking internacional. “É um ambiente de comunidade e multiplicação de conhecimento entre mulheres, sem espaço para competição”, diz Silvana Fumura, ex-executiva, cofundadora da Associação Ser Mulher em Tech e uma das vencedoras da edição deste ano. “A energia foi tão intensa que pudemos ser vulneráveis sem medo, em um ambiente seguro e de apoio mútuo. Voltei para o Brasil inspirada a recriar o mesmo sentimento e propósito.”
O Santander cobre os custos do curso e da hospedagem em Londres; apenas a passagem aérea fica a cargo das participantes. Para se inscrever, é preciso ter inglês avançado, mais de 10 anos de carreira e ocupar uma posição C-level ou fazer parte de conselhos de administração. A seleção avaliará a trajetória profissional das candidatas, sua motivação e seu impacto dentro do mercado que atua. “Queremos continuar promovendo e dando visibilidade ao talento de mulheres que inspiram, conectam e geram impacto com propósito”, diz Victoria Zuasti, diretora de programas globais do Santander Open Academy.
As inscrições podem ser realizadas aqui até 7 de janeiro.
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