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O sucesso deveria ser algo a ser comemorado. No ambiente de trabalho, ele geralmente é medido por promoções, prêmios ou reconhecimento. É assim que se percebe que todo o esforço e ambição finalmente estão dando resultado.

No entanto, para muitos, alcançar o topo pode vir com um custo inesperado. Em vez de serem aplaudidas, muitas pessoas enfrentam a ira silenciosa daqueles que ressentem seu sucesso, tentam miná-las ou fazem com que se sintam socialmente excluídas.

Esse fenômeno é conhecido como “síndrome da papoula alta”, onde aqueles que “crescem demais” são cortados para se igualarem aos demais. O termo foi inicialmente identificado na Austrália e Nova Zelândia, mas o fenômeno já foi documentado em ambientes de trabalho ao redor do mundo.

Não se trata apenas de inveja casual. A síndrome da papoula alta penaliza quem se destaca e parte da ideia de que essas pessoas devem ser punidas por seu sucesso, e não recompensadas, para que permaneçam “pequenas”.

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O Relatório “A Papoula Mais Alta”

Embora o termo já seja amplamente debatido, um estudo emblemático trouxe dados concretos para jogar luz sobre as experiências vividas por mulheres que se destacam no trabalho.

O relatório The Tallest Poppy é um projeto de pesquisa internacional liderado pela Dra. Rumeet Billan, em parceria com a organização Women of Influence+. Tornou-se o maior estudo do tipo, reunindo relatos de milhares de mulheres profissionais que foram “cortadas” ao se destacarem no ambiente corporativo.

Os resultados mostram claramente que a síndrome da papoula alta pode afetar qualquer pessoa, mas atinge as mulheres de forma mais profunda e prejudicial.

Mais de 4.700 pessoas de 103 países foram entrevistadas para examinar como a saúde mental, o bem-estar, o engajamento e a performance de mulheres são afetados por colegas, líderes e clientes em resposta ao seu sucesso.

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O relatório insere a síndrome da papoula alta em um contexto mais amplo de desigualdades enfrentadas pelas mulheres no trabalho, desde processos seletivos enviesados e disparidades salariais até barreiras estruturais ao avanço profissional.

“Em um emprego anterior, um ex-presidente do meu departamento disse que minhas conquistas e trabalho duro faziam os outros parecerem ruins”, compartilhou uma participante.

Esse tipo de relato faz ainda mais sentido no contexto da Grande Renúncia, quando inúmeras mulheres decidiram deixar seus empregos. Algumas relataram dificuldades em conciliar trabalho e cuidado com a família durante a pandemia. Outras mencionaram exaustão por serem mal remuneradas, ignoradas ou sobrecarregadas em empresas inflexíveis. Embora muitas tenham retornado ao mercado, a lacuna permanece, o que evidencia a necessidade urgente de mudanças estruturais.

Quem Está “Cortando” as Papoulas?

As descobertas do estudo revelam o quanto a síndrome da papoula alta molda as experiências femininas no trabalho.

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Muitas mulheres relataram ter sido “cortadas”, ações que variam desde reter informações e minimizar conquistas até formas mais explícitas de bullying e exclusão.

E essas agressões vêm de várias direções: não apenas de chefes, mas também de colegas e até clientes.

Um estudo de 2011 investigou como mulheres reagem a outras mulheres que consideram mais bem-sucedidas ou admiráveis. O estudo, com 40 mulheres brancas, mostrou que muitas recorriam a estratégias negativas de comunicação, como críticas, fofocas ou atitudes de desvalorização.

Isso sugere que a dinâmica entre mulheres no ambiente corporativo pode ser influenciada por competitividade e comparação social, gerando comportamentos prejudiciais contra colegas de alto desempenho.

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Como resultado, muitas mulheres vivem um paradoxo: quanto mais sucesso alcançam, mais enfrentam agressões. Em vez de reconhecimento, recebem inveja, exclusão e desprezo. O sucesso, assim, torna-se um fator de risco psicológico.

Esse padrão tem custos tanto pessoais quanto organizacionais. Embora pareça afetar apenas o bem-estar individual, pode ter impacto direto na produtividade e retenção de talentos.

“Me prometeram uma promoção para a diretoria, mas depois disseram que eu era ambiciosa demais e não me promoveram. Agora estou desmotivada, envergonhada e buscando outro emprego”, relatou outra participante.

O Custo de Ser “Cortada”

O relatório mostra como a síndrome da papoula alta afeta diretamente a performance das mulheres. Muitas relataram que passaram a se desengajar de projetos, evitar falar em reuniões ou esconder conquistas para não despertar ressentimento.

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Um estudo de 2018 analisou o impacto de ambientes tóxicos em sete universidades privadas no Paquistão. Foram avaliadas quatro dimensões: ostracismo, grosseria, assédio e bullying. Todos esses comportamentos tiveram efeito negativo direto na produtividade, e levaram ao esgotamento emocional, agravando ainda mais a queda de desempenho.

Assim, o estudo reforça a necessidade de empresas eliminarem tais práticas, protegendo o bem-estar dos funcionários e melhorando os resultados organizacionais.

Muitas mulheres também relataram que falar sobre suas experiências não trouxe apoio, mas sim mais isolamento. Algumas foram chamadas de sensíveis demais; outras temiam retaliação ou danos à reputação. Esse silêncio perpetua o ciclo e dificulta o enfrentamento do problema.

Além do impacto na carreira, os efeitos se estendem à saúde mental e à autoestima. Para algumas, isso resultou em retraimento. Para outras, burnout e a decisão de sair do emprego.

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Repense Sua Reação ao Sucesso dos Outros

A forma como você reage às conquistas dos colegas afeta sua própria sensação de pertencimento. Ser consumido por inveja ou adotar comportamentos maldosos só gera isolamento e perda de confiança.

Por outro lado, celebrar o sucesso alheio é um antídoto poderoso. Ao reconhecer genuinamente as conquistas de outra pessoa, você reforça a ideia de que também será apoiado quando chegar a sua vez. A celebração é um sinal de mentalidade de abundância, não de escassez.

Um estudo de 2022 investigou como celebrações, como aniversários, promoções e conquistas, contribuem para o bem-estar. Os pesquisadores descobriram que essas celebrações aumentam a sensação de apoio social percebido, algo essencial para a resiliência e segurança emocional.

Seja sendo celebrado ou celebrando alguém, os benefícios são reais. Isso também nos torna mais propensos a ajudar os outros e retribuir.

Sucesso Não Deve Ser Um Peso

A lição final é clara: cortar os outros só aprofunda a solidão. Em vez de ver o sucesso de um colega como ameaça, veja como prova de que é possível para todos.

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Para as mulheres, essa mudança de perspectiva é ainda mais importante. Apoiar e elevar umas às outras é uma forma poderosa de resistir à cultura de corte. Quando mulheres apoiam mulheres, criam um ambiente onde todas podem crescer juntas.

Se você estiver sendo “cortada”, lembre-se: a reação dos outros diz mais sobre as inseguranças deles do que sobre o seu valor.

Em vez de se esconder, procure aliados que celebrem suas vitórias com você. Documente suas contribuições para que fiquem visíveis. E, acima de tudo, proteja sua confiança: o desconforto dos outros pode ser apenas uma evidência de que você está fazendo algo digno de atenção.

O sucesso não deve ser um fardo. Você sobe mais alto quando também deixa espaço para que outros brilhem. Assim, o sucesso é compartilhado, não temido.

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* Mark Travers é colaborador da Forbes USA. Ele é um psicólogo americano formado pela Cornell University e pela University of Colorado em Boulder.

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Priscila Pellegrini já exercia funções de CEO antes mesmo de se sentar nessa cadeira formalmente. A partir deste ano, ela está à frente da Holding Clube, que reúne sete empresas especializadas em comunicação e marketing de experiência. “Sempre tive um perfil de liderança, desde pequena. Eu construí minha trajetória assim: tomando a frente e assumindo papéis de uma forma natural”, diz a executiva e sócia do grupo.

Até então diretora de operações, Priscila comandava o fluxo administrativo e financeiro, além da gestão de mais de 300 projetos anuais sob o guarda-chuva do grupo. “Já tinha assumido um papel mais amplo de gestão administrativa da empresa. Todos os gastos e investimentos passavam por mim.” Segundo o fundador e presidente do conselho da Holding Clube, José Victor Oliva, “ela tem um olhar diferenciado que muda o ponteiro das entregas.”

Em 28 anos de carreira, com passagens por Leo Burnett, Grupo TV1 e pela Banco_ (antiga Banco de Eventos), uma das agências do grupo, a publicitária se destacou pela habilidade em gerir pessoas. “Talvez esse seja o meu maior talento, além de conhecer muito do mercado de live marketing”, reconhece. Publicitária de formação, até chegou a fazer um curso de gestão de pessoas na FGV (Fundação Getulio Vargas) e adora estudar neurociência, mas nada ensinou tanto quanto a prática. “Aprendi muito observando bons líderes e também entendendo o que eu não gostaria de reproduzir.”

“O líder precisa ser um pouco terapeuta e entender que cada pessoa é diferente. Essa talvez seja a grande dificuldade dos líderes hoje, porque eles querem tratar todos como se fossem uma mesma categoria. Dessa forma, você não tira o melhor das pessoas.”
Priscila Pellegrini

Priscila construiu sua carreira em um mercado dominado por homens, mas com grandes referências femininas. Mais recentemente, tem observado a ascensão de outras mulheres à frente de empresas e agências, e quer contribuir para esse movimento. “Seguirei olhando para desenvolver oportunidades para que outras lideranças femininas tenham o devido destaque nesse segmento.”

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A executiva também integra o conselho de administração da Holding Clube, que registrou faturamento de R$ 375 milhões em 2024 e projeta alcançar R$ 430 milhões em 2025. Além de agências como Banco_, Samba e Roda Trade, o grupo mantém projetos proprietários reunidos na plataforma de experiências Clube Nº1, responsável pelo Camarote Nº1, no Rio de Janeiro, pelo Réveillon Arcanjos Nº1 e pela Área Nº1 no Tomorrowland Brasil. Mais recentemente, lançou a Bossa, empresa dedicada a viagens e programas de incentivo. “A gente não para. Estamos sempre estudando novas oportunidades e pensando em qual é o próximo negócio.”

A seguir, Priscila Pellegrini conta como foi sua trajetória até assumir a liderança da Holding Clube, além dos desafios e oportunidades que a esperam à frente do grupo.

Forbes: Como foi esse processo de mudança na liderança da Holding Clube?

Priscila Pellegrini: Na pandemia, nosso trabalho, que é majoritariamente presencial, precisou se reinventar. Foi um momento de olhar para dentro e entender como transformar tudo. O Victor [Oliva], que sempre esteve muito à frente, já vinha num processo de se ausentar da operação, e eu, o Márcio [Esher] e a Ju [Ferraz] assumimos a liderança de forma muito natural e complementar. Não era algo formal, mas necessário para que a empresa atravessasse aquele período sem abrir mão da nossa equipe. A partir de 2022, essa liderança se formalizou de fato.

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E agora, como foi assumir oficialmente o cargo de CEO?

Foi algo natural. Sempre tive essa característica de abraçar e ocupar os espaços. Gosto de gestão, de liderar e lidar com pessoas. Talvez esse seja o meu maior talento, além de conhecer muito do mercado de live marketing. Já tinha assumido um papel mais amplo de gestão administrativa da empresa. Todos os gastos e investimentos passavam por mim. O Victor percebeu que eu já estava exercendo esse papel de uma maneira indireta, e formalizamos a posição neste ano.

O José Victor Oliva destacou que você tem um olhar diferenciado que muda o ponteiro das entregas. O que você acha que te diferencia como líder?

Acredito que meu talento está na gestão de pessoas e parcerias. Eu demorei bastante para aceitar que isso podia ser um diferencial, mas de fato tenho muita facilidade nessa troca e bastante experiência. São 28 anos trabalhando nesse mercado. Sou muito detalhista, sempre buscando entender os riscos e garantir a segurança em cada entrega. Acho que esse olhar mais humano e estruturado faz diferença. Então, assumir essa posição não foi algo que me tirou muito da zona de conforto, mas claro que eu tenho muitos desafios.

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Você se preparou para liderar ou foi se desenvolvendo na prática?

Sempre tive um perfil de liderança, desde pequena. Tomei a frente naturalmente, organizando processos e resolvendo problemas. Aprendi muito observando bons líderes e também entendendo o que eu não gostaria de reproduzir. Formalmente, estudei gestão de pessoas na FGV e também sou apaixonada por neurociência, que me ajuda a entender o comportamento humano.

Quais você diria que são os maiores desafios da liderança hoje?

As pessoas estão mais fragilizadas e questionadoras depois da pandemia. Quando eu assumi, fui falar com o RH para entender como criar um ambiente saudável, em que as pessoas tenham segurança de expor as suas vulnerabilidades. Precisamos saber onde está o potencial de cada um. Um bom criativo não necessariamente precisa ser um diretor de criação. O líder precisa ser um pouco terapeuta e entender que cada pessoa é diferente. Eu tenho um filho de 21, uma filha de 14 e é assim dentro da minha casa. Eu vejo características muito distintas da mesma criação. E eu acho que essa talvez seja a grande dificuldade dos líderes hoje, porque eles querem tratar tudo como se fosse uma mesma categoria. Quando você lida dessa forma, você não tira o melhor das pessoas. Liderança não é imposição. Liderança exige clareza, sinceridade e também exemplo.

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Qual é o momento atual da Holding Clube e para onde você quer levar o grupo?

Estamos em um momento positivo, de muita estabilidade e solidez. Mas somos um grupo muito ousado, que sempre busca acrescentar braços de negócios, alguns que deram muito certo e estão até hoje e outros que já eliminamos do processo. Vejo a Holding em franca expansão. Acabamos de lançar a Bossa, empresa de viagens e programas de incentivo, que no seu primeiro ano já está dando resultado. Também temos nossa plataforma de projetos proprietários crescendo muito, a marca N1 é muito consolidada. E a gente não para. Estamos sempre estudando novas oportunidades e qual é o próximo negócio que a gente vai inventar.

Como você enxerga o avanço da liderança feminina na publicidade e na comunicação?

Vem crescendo, e que bom! Sempre tive líderes homens, mas nunca me intimidei. Sempre tive voz e coloquei minhas ideias. Hoje fico muito feliz em ver mais mulheres ocupando cargos de liderança no mercado. Claro que quando uma mulher assume esse papel, existe uma cobrança dupla, o que é uma grande bobagem. Somos tão fortes e poderosas quanto eles, mas também trazemos um viés do cuidado e da sutileza que é complementar e enriquece o negócio. O homem tem que aprender bastante para chegar nesse lugar.

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Como foi a sua carreira da publicidade aos eventos?

Quando eu saí do colégio, queria ser advogada. Sempre gostei de entender os porquês e defender causas. Até entrei na Faculdade de Direito, mas no segundo ano vi que não era aquilo. Fui fazer publicidade, entrei na Leo Burnett e depois acabei indo trabalhar com produção de cinema e me identifiquei muito. Trabalhei com vários diretores de cinema, como a Flávia Moraes e o Odorico Mendes. Naquela época, só existiam três empresas de audiovisual e eventos, e eu fui para AV Produções. Vi que era aquilo que eu gostava de fazer. Depois, recebi uma proposta para trabalhar na TV1 como gerente de produção.

E a sua trajetória dentro da Holding?

Eu sempre vi o Banco de Eventos [uma das agências que fazem parte da Holding Clube] como a minha grande escola. Tinham líderes que me davam vontade de estar lá. A figura da Andrea Galasso, o jeito da Fernanda Abujamra. A essência da Holding é ter mulheres em lugares de destaque. Fiquei três anos e foi uma pós-graduação. Aprendi muito e ali talvez eu tenha me tornado uma líder de fato porque eu me inspirava muito naquilo que eu via. Depois, voltei para a TV1 para dirigir as operações e fui para a Holding com o convite do Victor de ser a diretora geral da Samba, que também era uma empresa que eu admirava muito, e a oportunidade de me tornar sócia.

Quais projetos mais marcaram sua carreira?

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Muitos. Meu primeiro evento foi o lançamento do Palio Weekend fora do país. Precisei lidar com outra língua, outra cultura e estava na linha de frente com o cliente. Sempre quis fazer Olimpíadas e pude participar dos Jogos do Rio em 2016 com o Bradesco, o que foi muito gratificante. Em 2008, não existiam esses eventos gigantes e o Banco de Eventos fez o Super Casas Bahia. Quando eu voltei para o Banco, fizemos o lançamento do Gol na fábrica para 10 mil pessoas, uma coisa gigantesca. E mais recentemente, campanhas digitais e projetos de impacto, como o de retornáveis da Coca-Cola. É uma delícia fazer projetos grandes, mas hoje o que me motiva é ver as ações dando resultado e mudando o ponteiro de uma empresa.

Como vocês acompanham as mudanças do mercado, as tendências de consumo e das redes sociais?

É um desafio diário porque tudo muda muito rápido. O que hoje é tendência, amanhã já pode estar ultrapassado. Mudou muito a maneira como a gente projeta uma marca. Eu tenho 50 anos e conforme os anos vão passando, você vai tendo um pouco mais de dificuldade de entender algumas tecnologias. Meus filhos me ajudam nisso e são uma grande fonte de referência para entender o comportamento dos jovens. E a gente também tem o Holding Lab, um grupo que está sempre trazendo tendências e insights para os nossos negócios.

A inteligência artificial já faz parte dos processos de vocês?

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Ela nos ajuda e é uma ferramenta importante. Hoje, usamos IA para automatizar alguns processos, como conferência de notas fiscais, que antes levava 14 horas e agora é feito em 2. Mas acredito que a IA não substitui o humano. Sozinha, ela não consegue trazer esse veio criativo e humanizado. Nosso time faz cursos para aprender a usar bem as ferramentas, principalmente na criação. Eu vejo como uma ferramenta extremamente importante para nos facilitar e gerar referências, mas nunca para substituir aquilo que a gente faz.

Tirando o crachá, quem é a Priscila?

A Priscila é uma manteiga derretida, uma canceriana que chora com o comercial de margarina, mas é engraçado porque eu tenho uma essência muito forte. Eu tenho um leão dentro de mim.

A trajetória de Priscila Pellegrini, CEO da Holding Clube

Por quais empresas passou

Grupo TV1, Banco de Eventos (atual agência Banco_), Agência Samba e Holding Clube

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Formação

Publicidade e Propaganda (FIAM – FAAM) e Gestão de Pessoas (FGV)

Primeiro emprego

Tráfego e RTV na Agência Leo Burnett

Primeiro cargo de liderança

Gerente de Produção no Grupo TV1

Um hábito essencial na rotina

“Começo o dia meditando e faço muito exercício físico – musculação e natação cinco vezes na semana. Sou muito disciplinada com relação a isso. Disciplina é a minha palavra de ordem. Você tem que ter muita clareza sobre qual o seu plano para o dia e como vai seguir. Tenho o hábito de ao final do dia analisar tudo o que eu fiz e perceber quantos por cento daquilo foi efetivo para mim.“

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Um livro, podcast ou filme que inspira sua visão de gestão

“O último livro que eu li foi ‘As coisas que você só vê quando desacelera’ (Haemin Sunim). A gente fica na pilha do dia a dia e não consegue entender que a mente precisa ficar em paz. Eu preciso ter calma para tomar a melhor decisão e ponderar racionalmente as coisas. Nesse lugar que eu me encontro hoje, isso é fundamental. Um pouco antes, eu tinha lido ‘Rápido e Devagar’. O livro mostra como acelerar o pensamento pode gerar coisas muito legais, mas o devagar também ajuda a moldar decisões de forma coerente.”

O que te motiva

“Gosto muito de ver as pessoas satisfeitas, às vezes são coisas muito simples, mas que podem mudar a vida de alguém. E, claro, quando a gente ganha projetos.”

Um conselho de carreira

“Não desista na primeira dificuldade e não desacredite da sua capacidade. Eu sempre tento olhar o copo meio cheio. Trabalho, disciplina, foco, é o que muda tudo.”

Tempo de carreira

28 anos

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Um novo estudo global do Upwork Research Institute revela um descompasso entre as altas expectativas dos gestores em relação à IA e a experiência real dos funcionários que a utilizam. A pesquisa, que entrevistou 2,5 mil executivos de C-suite, colaboradores em tempo integral e freelancers, mostra que, enquanto 96% dos executivos acreditam que a IA deve aumentar a produtividade, 77% dos funcionários relatam que a tecnologia, na prática, aumentou sua carga de trabalho e trouxe desafios para alcançar os resultados esperados.

Quase metade (47%) dos colaboradores que utilizam IA admite não saber como atingir as metas de produtividade esperadas pelos empregadores, enquanto 40% sentem que as demandas estão além do razoável. Esse descompasso entre expectativa e realidade já se reflete na retenção de talentos: um em cada três funcionários em tempo integral afirma que provavelmente deixará o emprego nos próximos seis meses, pressionado pela sobrecarga e pelo burnout.

O estudo também aponta que 81% dos líderes globais de C-suite reconhecem ter aumentado as demandas sobre suas equipes no último ano. Como consequência, 71% dos funcionários em tempo integral apresentam sinais de esgotamento, e 65% relatam dificuldade em cumprir as metas de produtividade estabelecidas pelos empregadores.

Freelancers ajudam a aliviar a carga

Executivos que incorporam talentos freelancers às suas equipes relatam que esses profissionais não apenas atendem, mas muitas vezes ultrapassam as demandas de produtividade, superando inclusive os funcionários em tempo integral. O impacto é visível: o bem-estar e o engajamento melhoraram, e os freelancers dobraram os resultados para o negócio em várias frentes, incluindo agilidade organizacional (45%), qualidade do trabalho produzido (40%), inovação (39%), escalabilidade (39%), receita e resultado final (36%) e eficiência (34%). O estudo também revela que 80% dos líderes que já utilizam talentos freelancers consideram esse recurso essencial para o negócio, e 38% dos que ainda não usam planejam incorporá-los no próximo ano.

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Tecnologia ainda não é 100% aproveitada

Apesar do investimento crescente em IA, a pesquisa mostra que a maioria das organizações ainda não consegue extrair todo o valor de produtividade da tecnologia. “Nossa pesquisa indica que inserir novas tecnologias em modelos de trabalho ultrapassados falha em gerar o valor completo de produtividade esperado da IA”, afirma Kelly Monahan, diretora e chefe do Upwork Research Institute. “Embora seja possível que a IA aumente a produtividade e, ao mesmo tempo, melhore o bem-estar dos funcionários, isso exigirá uma mudança profunda na forma como organizamos talentos e fluxos de trabalho.”

“Para realmente aproveitar todo o potencial de produtividade da IA, os líderes precisam criar um modelo de trabalho potencializado pela tecnologia”, acrescenta Monahan. “Isso envolve aproveitar talentos alternativos preparados para IA, cocriar métricas de produtividade com as equipes e desenvolver compreensão e competência sólidas na implementação de uma abordagem baseada em habilidades para contratação e desenvolvimento de talentos. Só assim os líderes poderão reduzir o risco de perder colaboradores estratégicos e avançar em sua agenda de inovação.”

Ações que empresas e funcionários podem adotar

Monahan destaca que integrar tecnologias com IA a modelos de trabalho ultrapassados não entrega os ganhos de produtividade esperados. “Para desbloquear todo o potencial da IA, os líderes precisam promover uma mudança fundamental na forma de organizar talentos e fluxos de trabalho.” A executiva sugere três estratégias principais para os empregadores:

• Trazer especialistas externos: Quase metade (48%) dos líderes globais de C-suite recorre a freelancers para impulsionar projetos de IA atrasados, e 39% relatam que esses profissionais dobraram os resultados de inovação. A adoção de IA é maior entre freelancers, tornando esse talento essencial. Quase metade (48%) dos freelancers se considera “moderadamente” ou “altamente” habilidosa em IA, e mais de um terço (34%) utiliza ferramentas de IA pelo menos 1 a 2 dias por semana.
• Repensar métricas de produtividade: Equipes tendem a valorizar medidas que incluam criatividade, inovação, contribuição estratégica e adaptabilidade, além da eficiência. Colaboradores que participam da co-criação de métricas de produtividade relatam maior desempenho e menor estresse.
• Migrar para contratação e fluxos de trabalho baseados em habilidades: Em vez de depender apenas de descrições de cargo, as empresas devem mapear as competências existentes e desenvolver habilidades que potencializem o trabalho com IA. Atualmente, apenas 40% dos líderes têm alto conhecimento sobre as habilidades em IA dentro de suas equipes.

Para os funcionários, Monahan recomenda se envolver ativamente com a IA. Participar de treinamentos e fornecer feedback sobre ferramentas e métricas de produtividade ajuda a moldar estratégias e objetivos da empresa. “Cada colaborador deve repensar a melhor forma de executar seu trabalho e alcançar metas com os avanços da IA.”

Contar com especialistas, como freelancers, também pode aliviar a carga de trabalho e ensinar a usar a IA de forma mais eficiente. “Empregadores e funcionários devem explorar esses talentos qualificados para trazer conhecimento em IA, promovendo crescimento, inovação e qualidade de vida no ambiente de trabalho.”

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*Bryan Robinson é colaborador da Forbes USA. Ele é autor de 40 livros de não-ficção traduzidos para 15 idiomas. Também é professor emérito da Universidade da Carolina do Norte, onde conduziu os primeiros estudos sobre filhos de workaholics e os efeitos do trabalho no casamento.

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