Negócios
“Com quem você vai trabalhar é mais importante do que onde”, diz novo CFO da Cimed
Para novo CFO da Cimed, profissional de finanças precisa navegar entre todas as áreas da empresa para ter sucesso na carreira
Depois de experiências internacionais como vice-presidente global de finanças e estratégia na AB InBev, Fausto Moreira retorna ao Brasil para assumir o cargo de CFO da Cimed. A farmacêutica brasileira faturou R$ 3 bilhões em 2023 e espera atingir R$ 5 bilhões no biênio 2024-2025.
Na AB Inbev, o executivo chegou a liderar equipes com 10 nacionalidades diferentes espalhadas em 8 países, com fuso horário de mais de 12 horas. “Às vezes, precisava ser mais psicólogo do que gestor”, lembra ele, que desenvolveu suas habilidades interpessoais no período. “Com quem você vai trabalhar é mais importante do que onde”, diz, parafraseando um antigo chefe. Para Moreira, crescer na carreira passa por estar rodeado de pessoas que te inspiram e que vão te ajudar a ascender.
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Engenheiro de formação, iniciou a trajetória profissional em grandes bancos e trabalhou no Merril Lynch, em Londres, onde viveu de perto a aquisição pelo Bank of America, e voltou ao Brasil para trabalhar no Goldman Sachs.
Fez uma transição para a Ambev e ficou uma década no grupo, onde assumiu sua primeira diretoria, de tesouraria, e consolidou a área de M&A. “Fui para ganhar menos da metade do que receberia em bancos, mas era uma aposta no longo prazo, em algo que acreditava que me faria mais feliz.”
Abaixo, o novo CFO da Cimed conta como as experiências internacionais agregaram para a sua carreira e aponta as principais características de um bom profissional de finanças.
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Forbes: Como as experiências trabalhando fora do Brasil agregaram para a sua carreira?
Fausto Moreira: Me ajudaram a desenvolver minhas habilidades de liderança e mostrar como equipes diversas podem desenvolver soluções muito melhores. Quando assumi minha última função na AB-Inbev, o time possuía um engajamento baixo e era formado por pessoas de dez nacionalidades em oito países. Tivemos primeiro que estabelecer as formas de trabalho e comunicação da equipe. Existiam muitos conflitos e frustração sobre como cada um lidava com o outro e como trabalhar quando o fuso horário muitas vezes passa de 12 horas de diferença. Primeiro, precisei entender os desejos e frustrações de cada um. Às vezes, precisava ser mais psicólogo do que gestor, levando em consideração o período em que estávamos vivendo: pandemia e guerra da Rússia e Ucrânia. Tinha na minha equipe funcionários dos dois lados dessa guerra. Depois, passei a comunicar constantemente as prioridades da empresa e definir com o time como organizar as atividades para criar uma ligação mais clara de como o nosso trabalho se conectava com os objetivos da companhia. Após um ano, levamos o engajamento da equipe de 58 para 89.
F: O que você observou ao liderar equipes nos diferentes países por onde passou?
FM: A forma como as pessoas de diversas nacionalidades se comunicam, se relacionam e reagem às demandas é muito diferente. Algumas são muito mais diretas e secas, outras mais calorosas e algumas mais quietas. Eu sempre fui uma pessoa muito transparente e direta ao ponto, mas ao longo dos anos precisei aprender a observar muito mais as reações das pessoas para conseguir extrair o melhor de cada uma.
F: Quais habilidades foram mais importantes para desenvolver ao longo da trajetória profissional?
FM: No começo da carreira, as habilidades técnicas são muito importantes e te ajudam a arrumar bons empregos e promoções, mas conforme você cresce, o foco muda para habilidades mais comportamentais. Quando olho para os últimos 25 anos, vejo que algumas características foram fundamentais:
Curiosidade e pensamento crítico: você precisa estar sempre questionando, querendo aprender sobre o porquê das coisas para poder desenvolver soluções melhores e inovadoras.
Adaptabilidade: Vivemos em um mundo que está em constante mudança e a evolução de um profissional precisa acompanhar. Isso vale tanto no sentido de ter jogo de cintura ao lidar com objetivos ou pessoas conflitantes quanto para se fazer correções rápidas quando um plano traçado não tem o resultado desejado. Essa é uma característica que se constrói ao longo do tempo. Você precisa viver situações ao longo da carreira que permitam exercitá-la.
Simplicidade: Quando fui trabalhar em Londres, o time que trabalhava era responsável por dar preço para todas as demandas de commodities, as quais não tinha modelo matemático pronto. O meu chefe na época me ensinou que era possível resolver os problemas complexos quebrando em partes e combinando soluções simples umas com as outras. Carrego isso comigo desde então.
F: Que bagagem você traz pela experiência com fusões e aquisições?
FM: Além de toda experiência em negociação, eu acho que trabalhar nesta função me ajudou a ter um equilíbrio entre uma visão estratégica de longo prazo e identificação dos ganhos e sinergias rápidas que você pode entregar no curto prazo. Quando fui liderar a área de M&A da Ambev também pude ver que executar o business plan não é tão simples quanto parece. É necessário muito esforço de toda a organização para integrar as operações, alinhar a cultura e executar as sinergias. O problema é que, muitas vezes, depois da aquisição, todos voltam para o seu dia a dia e a operação comprada perde o foco, o que dificulta a execução do que foi planejado. Além disso, é necessário ter disciplina para não ceder ou pagar demais na negociação, saber desistir e depois de fechada a operação, acompanhar a performance do negócio para aprender o que deu certo e o que deu errado e assim estar melhor preparado para o próximo.
F: O que você considera mais importante – em termos de habilidades, conhecimentos e experiências – para um profissional de finanças hoje?
FM: Além das habilidades que falei anteriormente (conhecimento técnico, curiosidade, pensamento crítico, adaptabilidade e simplicidade), ressaltaria também o poder de influência e trabalho em equipe. Finanças é a engrenagem que faz a empresa rodar, conectando as diferentes áreas da empresa, do comercial ao industrial, do jurídico ao RH. O profissional de finanças precisa conseguir navegar entre todas as áreas, exercer esse poder de influência e persuasão e ajudar a fazer todos remarem para o mesmo objetivo.
F: Como as diferentes culturas corporativas pelas quais você passou ajudaram a formar o líder que você é hoje?
FM: O foco no resultado, pouca hierarquia, trabalho em equipe, o sonho grande e um ambiente onde as pessoas recebem grande responsabilidade e independência para executar sempre foram fatores importantes para mim, porque levam as pessoas a agirem de forma mais transparente e a atingir resultados mais rápidos.
F: Qual a importância do MBA para a carreira?
FM: Eu acredito que o MBA te entrega proporcionalmente ao que você se dedica a ele. Como as pessoas já possuem certa experiência profissional, elas podem usar o MBA para desenvolver habilidades que não possuem ou até para fazer mudanças maiores de carreira. É um bom momento de reflexão. Ele também ajuda a criar um network que será importante no seu futuro. O MBA me ajudou a refinar os meus conhecimentos em finanças e economia, já que sou engenheiro. Eu dispensava as matérias iniciais e escolhia as mais avançadas para acelerar meu aprendizado. Também me ensinou a importância da diversidade e me ajudou a seguir uma carreira internacional. Saí do MBA com um emprego na Merrill Lynch em Londres.
F: Qual foi o turning point da sua carreira?
FM: Foi quando saí do Goldman Sachs e decidi que queria sair do mercado financeiro para trabalhar em empresas. A Ambev era a empresa mais parecida com banco que existia, mas foi uma grande mudança. Fui para ganhar menos da metade do que receberia em bancos, mas era uma aposta no longo prazo, em algo que acreditava que me faria mais feliz, e deu certo.
F: O que você gostaria de ter ouvido no início e que poderia ter feito a diferença?
FM: O que ouvi recentemente de um ex-chefe, gostaria de ter escutado no começo de minha carreira: é mais importante ver com quem você vai trabalhar do que onde você vai trabalhar. Você precisa se certificar de que está rodeado de pessoas que te inspiram, que possuem valores com que você se identifica e que vão te ajudar a crescer.
Por quais empresas passou
Banco Calyon, Bank of America Merrill Lynch, Ambev, AB Inbev e agora Cimed
Formação
Estudei engenharia de produção na Poli-USP e fiz meu MBA na Universidade de Chicago
Primeiro emprego
Estágio na área de derivativos de renda fixa no Deutsche Bank
Primeiro cargo de liderança
Diretor de tesouraria da Ambev
Tempo de carreira
24 anos
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À medida que 2025 chega ao fim, muitas profissionais passam a planejar o ano seguinte definindo metas, intenções e resoluções de ano novo. Esse olhar para o futuro pode ser valioso, mas muitas vezes pula uma etapa essencial: a autorreflexão.
Costumamos fazer algum tipo de autorreflexão durante as avaliações anuais de desempenho. No entanto, essas conversas raramente levam a percepções pessoais profundas. Elas tendem a se concentrar em resultados e entregas visíveis, em vez das dinâmicas internas e dos esforços invisíveis que moldam a sua confiança. Como resultado, a maioria sai dessas avaliações sabendo o que entregou, mas não como chegou até ali — nem o custo disso.
Antes de definir metas para 2026, faça uma auditoria interna
Esse processo de olhar para dentro ajuda a observar mais de perto como você conduziu o último ano: onde agiu, onde utilizou seus pontos fortes e onde a hesitação, a autossabotagem ou a aversão ao risco influenciaram seu comportamento. Esse nível de clareza facilita a definição de metas que fortaleçam tanto o desempenho quanto a confiança.
Essa auditoria também ajuda a entender o que realmente importa. Em vez de se fixar em alguns momentos desconfortáveis ou interações emocionalmente carregadas, você passa a enxergar padrões. Esses padrões contam uma história muito mais precisa sobre sua confiança e suas capacidades do que qualquer episódio isolado.
Para conduzir uma auditoria interna, reflita sobre as cinco perguntas a seguir.
1. Quando agi antes de me sentir pronta?
Pesquisas indicam que muitas mulheres querem se sentir confiantes antes de agir. Mas a confiança não vem primeiro; ela é resultado da ação imperfeita.
Esperar até se sentir pronta geralmente significa esperar indefinidamente. A confiança cresce com a exposição. Cada vez que você age mesmo diante da incerteza, seu cérebro aprende que o desconforto não é uma ameaça e que você é capaz de lidar com mais do que imagina.
Ao refletir sobre 2025, identifique momentos em que você avançou antes de se sentir pronta:
- Quando compartilhou uma ideia antes de ela estar totalmente amadurecida?
- Quando assumiu uma nova responsabilidade ou um desafio fora da sua zona de conforto, sem experiência prévia?
- Quando defendeu a si mesma, suas ideias ou suas necessidades, mesmo se sentindo desconfortável?
A confiança cresce quando você enfrenta o medo diretamente, em vez de organizar sua vida para evitá-lo.
2. Em quais pontos fortes eu me apoiei de forma mais consistente?
Como a principal prioridade do cérebro humano é a sobrevivência, um viés de negatividade faz com que as pessoas deem ênfase desproporcional às suas fraquezas e erros percebidos, minimizando seus pontos fortes e contribuições. Isso é ainda mais comum entre mulheres. Embora essa sensibilidade ao erro faça sentido do ponto de vista biológico, ela distorce a forma como muitas profissionais avaliam seu desempenho no trabalho.
Os pontos fortes costumam ser negligenciados porque aparecem como facilidade ou consistência — dois pontos fáceis de serem subestimados. Com o tempo, muitas mulheres passam a acreditar que só geram valor quando estão lutando ou se esforçando excessivamente, em vez de reforçar aquilo que já fazem bem. Para superar esse viés e reconhecer o que a diferencia das outras pessoas, é importante examinar seus pontos fortes de forma intencional.
- Que tipo de trabalho foi mais natural para você, mesmo sob pressão?
- Em quais situações outras pessoas buscaram com frequência sua opinião, perspectiva ou apoio?
- Quais habilidades ou qualidades foram centrais para sua eficácia neste ano?
Seus pontos fortes aparecem naquilo que você faz bem repetidamente, mesmo que isso pareça comum. Esses padrões apontam diretamente para onde está o seu valor.
3. Quando deixei de agir, mesmo sendo capaz?
A hesitação costuma parecer um problema de confiança. Na realidade, ela pode sinalizar muitas coisas, como expectativas pouco claras, dinâmicas de poder ou falta de segurança psicológica. Entender por que você hesitou é mais importante do que a hesitação em si.
Reflita sobre as seguintes situações:
- Quando hesitou em se posicionar, compartilhar uma ideia ou assumir a liderança?
- Quando escolheu a opção mais segura, mesmo estando qualificada para algo maior?
- Que fatores — como medo de julgamento, experiências passadas ou normas organizacionais — influenciaram essas decisões?
Essa análise ajuda a diferenciar a autossabotagem interna de limitações externas, permitindo que você foque em resolver o problema certo.
4. Quais contribuições eu minimizei ou desvalorizei repetidamente?
A síndrome da impostora frequentemente leva mulheres de alta performance a subestimarem seu impacto e a supervalorizarem lacunas percebidas. Isso costuma aparecer na forma de minimizar elogios, reduzir a importância das próprias contribuições ou atribuir o sucesso à sorte ou ao momento certo. Com o tempo, esse padrão corrói a confiança e limita a visibilidade.
Reflita sobre onde isso apareceu para você:
- Quais aspectos do seu trabalho você considerou como “o esperado” ou “nada demais”?
- Quais conquistas você atribuiu à sorte, ao timing ou às circunstâncias, em vez de às suas habilidades?
- Em que situações escolheu a segurança ou a invisibilidade em vez de ser vista e reconhecida?
Suas contribuições podem parecer comuns para você por estar muito próxima do trabalho. No entanto, o impacto acumulado delas é fundamental para que sua equipe alcance seus objetivos.
5. Quais crenças sobre mim mesma precisam mudar para apoiar minhas metas de 2026?
Essa última pergunta amarra toda a reflexão. Por trás de metas e comportamentos existem crenças limitantes e expectativas que moldam silenciosamente o que parece possível, arriscado ou digno de ser buscado. Quando essas crenças não são examinadas, novas metas acabam reforçando padrões antigos.
Ao se preparar para 2026, olhe além das metas que está estabelecendo:
- Quais histórias sobre você mesma parecem ultrapassadas, imprecisas ou incompletas?
- Que crenças ou expectativas podem estar limitando silenciosamente as metas que você se sente confiante em perseguir?
- Que nova crença daria mais suporte ao nível de impacto e confiança que você deseja alcançar no novo ano?
Quando crenças e expectativas mudam, novos comportamentos surgem com mais naturalidade, e as metas se tornam mais sustentáveis.
O valor de uma auditoria de confiança não está apenas no exercício de autorreflexão, mas na oportunidade de promover um realinhamento estratégico. Sem esse nível de reflexão, as metas costumam ser moldadas por suposições, crenças e expectativas não questionadas — e por lacunas de confiança que permanecem sem nome. Com o tempo, isso reforça justamente os padrões que muitas mulheres estão tentando superar.
Dedicando tempo para avaliar com cuidado como você se posicionou, o que sustentou sua confiança, o que a limitou e quais crenças você gostaria de atualizar, você entra no novo ano com informações mais claras sobre si mesma. Essa clareza leva a decisões mais fortes, metas mais alinhadas e ações mais intencionais, fortalecendo tanto seu desempenho quanto sua confiança.
*Kim Meninger é colaboradora da Forbes USA. É coach de liderança e palestrante, especializada em fortalecer a confiança de mulheres e jovens profissionais.
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No balanço final de 2025, quando a agenda desacelera e as metas dão lugar às retrospectivas, muitos líderes encontram nos livros um espaço de pausa e reflexão. Para os executivos que integram a lista Forbes Melhores CEOs de 2025, mais do que hábito, a leitura é uma ferramenta estratégica de desenvolvimento, autoconhecimento e apoio para a tomada de decisão.
Entre clássicos da literatura brasileira, biografias de grandes empreendedores e reflexões sobre liderança, propósito e resiliência, essas obras ajudaram a organizar ideias, ampliar repertórios e olhar para o futuro com mais clareza.
A seguir, confira os melhores livros que acompanharam esses líderes ao longo do ano, e que servem de inspiração para fechar 2025 ou começar 2026 com novas perguntas, e não apenas respostas.
CEOs indicam seus livros favoritos do ano
Adriana Aroulho, CEO da SAP para América Latina e Caribe
Adriana Aroulho, CEO da SAP para América Latina e Caribe
“Conversas que tive comigo”, de Nelson Mandela
“Ele oferece uma visão íntima e profunda sobre a jornada de Nelson Mandela, não apenas como líder político, mas como ser humano. A obra reúne reflexões pessoais, cartas e pensamentos que revelam coragem, resiliência e a capacidade de manter princípios mesmo diante das maiores adversidades. Para mim, é um lembrete poderoso de que liderança não se resume a autoridade, mas sim a empatia, integridade e propósito. Em um mundo que muda tão rápido, essas lições continuam atuais e essenciais.”
Alberto Kuba, CEO da WEG
Alberto Kuba, CEO da WEG
“Ambidestria Corporativa”, de Luis Rasquilha e Marcelo Veras
“O livro traz uma reflexão essencial: eficiência operacional e inovação são forças complementares e indissociáveis. Essa abordagem traduz com precisão o que vivemos na WEG: excelência no presente com olhos atentos ao futuro. É uma leitura que inspira líderes a conciliar entrega e transformação com consistência, responsabilidade e visão de longo prazo.”
Ana Célia Biondi, CEO da JCDecaux Brasil
Ana Célia Biondi, CEO da JCDecaux Brasil
“Os Flamingos”, de Rodrigo Duarte Garcia
“É uma delícia para começar o ano viajando por lugares incríveis em diferentes épocas. Vale a leitura.”
Augusto Martins, CEO da JHSF
Augusto Martins, CEO da JHSF
“Same as Ever”, de Morgan Housel
“Em um mundo obcecado por prever o futuro, o livro reforça algo em que acredito: os grandes resultados vêm principalmente da compreensão do que não muda. Disciplina, visão de longo prazo, qualidade, formação contínua e decisões bem fundamentadas atravessam qualquer ciclo. Na JHSF, crescemos e inovamos constantemente, mas sempre sustentados por valores inegociáveis. Esse livro traduz bem essa filosofia de construir com planejamento, coerência e foco no que é durável.”
Diego Barreto, CEO do iFood
Diego Barreto, CEO do iFood
“O Lado Difícil das Situações Difíceis”, de Ben Horowitz
“O livro nos ajuda a refletir sobre os desafios da jornada empreendedora e como, nas situações difíceis enquanto empreendemos, é essencial ter uma visão clara, usar a transparência e o conflito produtivo para alcançar o que você deseja e vai atrás para conquistar.”
Edgard Corona, CEO da SmartFit
Edgard Corona, CEO da SmartFit
“A máquina que pensa: Jensen Huang, Nvidia e o microchip mais cobiçado do mundo”, de Stephen Witt
“É um livro que fala sobre a resiliência de um empreendedor. Uma história de superação.”
Fernanda Hoe, CEO da Elanco Brasil
Fernanda Hoe, CEO da Elanco Brasil
“Água Viva”, de Clarice Lispector
“É uma obra profundamente marcante, composta por uma sucessão de pensamentos, sensações e reflexões sobre a vida, o tempo e a criação artística. Com uma escrita que parece ‘pintar com palavras’, Clarice traduz sentimentos complexos com precisão e intensidade. É um livro que não oferece respostas prontas, mas amplia a escuta interna e nos reconecta com o instante.”
Lorice Scalise, CEO da Roche Farma Brasil
Lorice Scalise, CEO da Roche Farma Brasil
“Suor”, de Jorge Amado
“É incrível como um livro de quase 100 anos, escrito por um jovem de 22 anos, pode ser ainda tão atual, um retrato tão verdadeiro das multifacetas deste país-continente. Naquele cortiço do Pelourinho, cada personagem é, até hoje, um representante fiel da nossa sociedade. E só quando entendemos nossa sociedade, quando somos curiosos em compreendê-la, é que podemos pensar em contribuir para as mudanças que desejamos ver.”
Pedro Zannoni, CEO da Lacoste
Pedro Zannoni, CEO da Lacoste
“From Strength to Strength”, de Arthur C. Brooks
“É uma leitura muito acessível e que pode ajudar bastante executivos e empreendedores a se prepararem para a segunda metade da vida. O livro fala sobre como nossas capacidades e habilidades mudam com o tempo e como é essencial entender isso e se adaptar para continuar tendo sucesso — e também prazer — no que fazemos. Ele traz a ideia de transição do sucesso baseado em performance para um sucesso mais ligado a significado e impacto.”
“Greenlights”, de Matthew McConaughey
“Ainda estou terminando, mas também me marcou bastante. Gostei muito da forma como ele escreve — direta, honesta e cheia de histórias de vida. O livro traz a ideia de ‘greenlights’ como sinais de avanço que surgem mesmo após momentos difíceis. É uma leitura fácil, mas que faz pensar bastante sobre decisões, persistência e autoconhecimento.”
Sergio Zimmermann, CEO da Petz
Sergio Zimerman, CEO da Petz
“Um café com Sêneca: Um guia estoico para a arte de viver”, de David Fideler
“Achei o livro muito interessante por tratar do estoicismo, uma filosofia antiga que, de certa forma, sigo intuitivamente na minha vida. Ver que essas ideias já eram pensadas há tanto tempo gera uma identificação para mim.”
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A Hapvida anunciou, nesta segunda-feira (22), que o atual vice-presidente financeiro, Luccas Augusto Adib, assumirá a presidência da companhia no lugar de Jorge Pinheiro. A transição no comando será realizada de forma gradual ao longo de 2026, conforme fato relevante divulgado ao mercado.
Com a mudança, Jorge Pinheiro deixará a posição de CEO e passará a atuar exclusivamente como chairman executivo do grupo, substituindo Candido Pinheiro, também dentro do cronograma previsto para 2026.
Segundo a empresa, a escolha de Adib está alinhada ao plano de acelerar as transformações estratégicas da Hapvida. Entre as prioridades do novo presidente estão a revisão do portfólio de produtos, o aumento da eficiência operacional e o reforço da disciplina na alocação de capital, com foco na geração de valor e na sustentabilidade dos resultados.
A companhia destacou ainda que o processo de sucessão foi planejado e conduzido pelo conselho de administração, garantindo continuidade estratégica e estabilidade na gestão.
Quem é o novo presidente
Adib está na Hapvida há seis anos e construiu uma trajetória de crescimento marcada por entregas consistentes em áreas e projetos estratégicos, segundo a Hapvida. Ele assumiu o cargo de diretor financeiro em dezembro de 2023 e passou a acumular também a função de diretor de tecnologia a partir de abril de 2025, liderando reestruturações profundas com foco em pessoas, processos e tecnologia.
Segundo o fato relevante, na presidência, Adib terá como missão acelerar as transformações que a companhia vem conduzindo nos últimos anos, com ênfase na construção de uma cultura organizacional de alta performance.
“Dentre as prioridades de seu mandato, estão a centralidade na experiência do usuário, a revisão de produtos, o posicionamento estratégico e a transformação digital, bem como o extremo rigor e a disciplina na alocação de capital”, diz o texto.
Pressão da dívida
Apesar de registrar lucro líquido de R$ 337,7 milhões no terceiro trimestre de 2025, a operadora segue pressionada por um passivo bilionário que continua a crescer. A dívida líquida da companhia alcançou R$ 4,25 bilhões, avanço de 3,7% na comparação anual.
O elevado nível de endividamento pesou fortemente sobre a percepção do mercado, levando as ações da empresa a recuarem quase 40% logo após a divulgação dos resultados.
A pressão financeira é reforçada pela queda de 2,1% no Ebitda ajustado, que totalizou R$ 746,4 milhões no trimestre. O desempenho operacional foi impactado pelo aumento da sinistralidade, que chegou a 75,2%, refletindo custos mais elevados com a utilização dos serviços e a expansão da rede própria.
Embora a Hapvida tenha apresentado crescimento de receita e do tíquete médio, a manutenção da alavancagem em 1 vez a relação dívida/Ebitda indica que o equilíbrio entre a expansão da operação e o peso da dívida segue como um ponto crítico para a gestão.
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