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A saúde física e mental dos funcionários deixou de ser apenas um diferencial competitivo e passou a ser prioridade estratégica para as empresas. É o que mostra a pesquisa “ROI do Bem-Estar 2025”, conduzida pelo Wellhub (ex-Gympass) com mais de 2 mil executivos de 10 países, incluindo o Brasil.

Segundo o levantamento, 70% dos CEOs consideram o bem-estar dos colaboradores essencial para o sucesso financeiro das companhias. Além disso, 65% afirmam que, para os colaboradores, cuidar da saúde é tão importante quanto o salário. “Os líderes entenderam que soluções de bem-estar não são luxo. São estratégia de produtividade, retenção e redução de custo”, afirma Ricardo Guerra, CEO do Wellhub no Brasil.

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Nesse contexto, 94% dos líderes já observam retornos positivos ao investir em bem-estar. Entre os principais resultados estão o aumento da produtividade, a redução do absenteísmo e a queda na rotatividade — que, em empresas com programas bem estruturados, pode ser até 40% menor.

Quando o exemplo vem do topo

A agenda de bem-estar tende a dar mais resultados para a companhia quando começa pelo topo. Segundo o estudo do Wellhub, 52% dos CEOs que participam ativamente dos programas aumentaram significativamente os orçamentos no último ano. “Cultura se constrói pelo exemplo, e o exemplo vem de cima”, diz Guerra. “CEO que não cuida do próprio bem-estar ensina, mesmo sem querer, que isso não importa tanto assim.”

Para Alexandre Maioral, presidente da Oracle Brasil, o cuidado com a saúde em meio à rotina intensa de trabalho exige disciplina. “Acordo antes das cinco da manhã para meditar e preciso me movimentar para meu dia render”, conta. “O esporte me equilibra, me traz energia. Mais do que o físico, representa resiliência e disciplina — essenciais para saúde mental e liderança no trabalho.”

Paula Harraca, presidente da Ânima Educação, também percebe um reflexo direto da rotina de exercícios em seu estilo de liderança. “A prática do ioga me ajuda a desenvolver força, foco e equilíbrio. Como ex-atleta, aprendi desde cedo que o corpo é uma ferramenta de disciplina e expressão. Isso se traduz em uma liderança mais centrada, com escuta ativa e clareza nas decisões.”

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O exemplo da liderança reforça o compromisso da cultura organizacional e tem impacto direto nos funcionários. “Quando a equipe vê o líder engajado de verdade, o ceticismo cai, a adesão cresce e a cultura muda de fato”, diz o CEO do Wellhub.

Entre o discurso e a prática

Embora 92% dos executivos afirmem que as equipes acreditam que o bem-estar é prioridade da liderança, apenas 68% dos funcionários compartilham dessa visão. A desconexão é ainda mais clara quando se trata da saúde mental: apenas metade acredita que a alta gestão realmente se importa com o seu bem-estar, e 47% afirmam que o estresse no trabalho prejudica diretamente sua saúde.

Um levantamento da Deloitte de 2022 reforça esse descompasso: enquanto 91% dos executivos dizem priorizar o bem-estar, apenas 56% dos colaboradores concordam. “O distanciamento entre o que os CEOs acreditam estar fazendo e o que os colaboradores enxergam é um risco real para o negócio”, alerta Guerra. “Quando a percepção da liderança não está alinhada com a realidade da operação, aumenta o risco de rotatividade e queda da produtividade e do engajamento.”

A desconexão se torna ainda mais evidente nos dados específicos relacionados à saúde. Enquanto 80% dos líderes afirmam que o bem-estar físico dos times melhorou no último ano, apenas 36% dos colaboradores compartilham dessa percepção. No quesito saúde mental, o contraste se repete: 77% dos CEOs apontam avanços, mas só 33% dos funcionários enxergam alguma melhora. “Bem-estar não é sobre ter aplicativo, ioga ou fruta no escritório — é sobre coerência”, afirma. “Se a liderança não vive isso na prática, o time não compra a ideia. E cultura nenhuma sobrevive a esse tipo de contradição.”

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O retorno do investimento

Os resultados de programas e agendas de bem-estar bem implementados são cada vez mais evidentes: menos absenteísmo, mais produtividade e maior capacidade de atrair e reter talentos, além de melhores resultados financeiros. O estudo do Wellhub destaca que 67% dos CEOs já relatam queda nas ausências dos profissionais, e que essa redução pode chegar a cinco dias por colaborador por ano — o equivalente a quase uma semana extra de produtividade por pessoa.

Um exemplo citado na pesquisa é da empresa DuPont, gigante do setor químico, que implementou um programa estruturado de bem-estar em 41 unidades fabris. Em dois anos, o número de afastamentos caiu 14%, contra 5,8% nas unidades que não tinham o programa. O investimento se pagou no primeiro ano, gerando um retorno financeiro de US$ 2,05 para cada dólar investido. “Quando o bem-estar é posicionado como estratégia de negócio, ele ganha tração, verba e apoio executivo”, diz Guerra. “CEO que enxerga dado, aprova orçamento. CEO que só escuta boa intenção, corta.”

O impacto também se reflete na disputa por talentos. Segundo a pesquisa, 89% dos profissionais dizem que só consideram trabalhar em empresas que priorizam o bem-estar. Enquanto isso, 62% tendem a ficar mais tempo em companhias onde esse tema é levado a sério. “Já passou da hora de entender que salário e cargo não resolvem tudo. O que atrai e retém é saúde, equilíbrio e segurança emocional.”

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O novo relatório EY Global Generations Report 2025, baseado em uma pesquisa com mais de 22 mil pessoas em 22 países, traz insights sobre as ambições e expectativas profissionais da Geração Z (nascidos entre 1997 e 2007).

Para empresas que buscam aumentar o engajamento e a retenção de talentos, especialmente ao lidar com profissionais dessa geração, alguns elementos são o ponto de partida da conversa. “A ambição da Geração Z vai além de bens materiais”, afirma Marcie Merriman, líder global de People Advisory Services da EY. Em entrevista à Forbes, a executiva compartilhou o que as organizações estão deixando de enxergar quando o assunto é a Geração Z, e como esses jovens ainda podem alcançar seus objetivos profissionais.

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O que é sucesso para a Geração Z?

Segundo a pesquisa, apenas 31% dos entrevistados da Geração Z se sentem financeiramente seguros, mas a história vai além disso. Embora quase 9 em cada 10 priorizem a segurança financeira, menos de dois terços afirmam querer “ficar ricos”. A riqueza pode ser medida de várias formas, inclusive por coisas que o dinheiro não compra.

Compreender os valores e necessidades da Geração Z é fundamental no processo de contratação para líderes e companhias que pensam no longo prazo. “A Geração Z mede o sucesso pela saúde mental e física, pelo impacto que gera e pela possibilidade de viver de forma autêntica”, afirma Merriman.

Isso significa buscar funções e ambientes que de fato apoiem o bem-estar integral e que permitam conectar o trabalho diário a um propósito maior. Para as empresas, essas expectativas exigem uma revisão nas estruturas de incentivo e nos planos de carreira, com foco em capacitação, liderança e crescimento.

A seguir, veja três elementos essenciais para atrair e reter os melhores talentos dessa geração:

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Como atrair a Geração Z

1. Conectar propósito e transparência

A Geração Z cresceu em um mundo hiperconectado, espera comunicação aberta e tem curiosidade sobre como as coisas funcionam. “Eles têm um desejo profundo por transparência, seja em relação ao propósito da empresa, às motivações ou à equidade salarial.”

Empresas onde as lideranças são abertas em relação a desafios, decisões e até estruturas de remuneração estão mais preparadas para o futuro do trabalho. Segundo o estudo da EY, 84% dos entrevistados acreditam que ser autêntico é extremamente importante.

Na entrevista de emprego, os líderes são transparentes sobre o propósito da empresa ou fazem promessas genéricas que resultam em frustração?

Conectar propósito e transparência também pode ser entendido como “agir conforme o discurso“. Ações falam mais alto do que palavras, e a transparência exige clareza nos objetivos reais (não apenas no marketing) para que as decisões de contratação sejam tomadas com consciência e alinhamento de ambos os lados.

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2. Redefinir o sucesso além dos indicadores tradicionais

Segundo a EY, a Geração Z enxerga o sucesso de forma holística. Ou seja, engajamento e retenção dependem de oportunidades de crescimento pessoal, com foco em propósito, valores e bem-estar.

Oferecer apenas um plano de carreira e boa remuneração já não basta para empresas que pensam no futuro. Merriman redefine o que é “sentir-se bem” no trabalho: “Dar responsabilidade desde o início, propor desafios, incentivar. Jovens da Geração Z me dizem o tempo todo que querem ser desafiados e evoluir.”

Para os líderes, entender e aceitar esses impulsos pode ser a chave do sucesso. Empresas que oferecem crescimento e desafios fazem com que seus jovens talentos se tornem, espontaneamente, verdadeiros recrutadores. Isso porque compartilhar experiências positivas sobre a empresa é uma das formas mais eficazes de atrair novos profissionais.

3. Abrir o jogo sobre a remuneração

“Crescemos em um ambiente em que nossos pais escondiam muitas coisas da gente”, diz Merriman, referindo-se às gerações Millennials e X, “principalmente sobre dinheiro.”

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Mas a Geração Z tem outra mentalidade: defende total transparência financeira. Para esses jovens, falar sobre salário e remuneração não é tabu, é algo essencial. Não porque o dinheiro seja tudo, mas porque a transparência é.

Conectar diferentes gerações, muitas vezes, é uma questão de comunicação: o que – e como – estamos dispostos a conversar é determinante. Quando escondemos informações sobre salário, metas ou expectativas, a colaboração se desgasta, e os resultados ficam mais distantes.

A mudança de mentalidade necessária para a Geração Z nos processos seletivos

Para quem está começando a carreira, a executiva da EY dá uma dica crucial: é preciso trocar a mentalidade de “ser apoiado” pela de “apoiar” no trabalho. “A Geração Z viveu em um mundo desenhado para servi-la. Desde pais superprotetores, passando pela pandemia de Covid, havia a sensação de que o mundo deveria protegê-los. Mas essa ideia já não se aplica. A verdade é que o empregador não está ali para servir o colaborador.”

Os conselhos da executiva podem ser aplicados já na entrevista de emprego. “Vá com a mentalidade de que você está ali para entender como pode apoiar a empresa. Ao fazer perguntas sobre as necessidades e o modo de funcionamento da companhia, você vai descobrir se aquele lugar combina com os seus valores.”

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Merriman ainda reforça que os processos seletivos estão cheios de pessoas tentando “vender uma imagem” em vez de se comunicarem de forma clara e verdadeira. E essa clareza precisa vir dos dois lados da mesa (ou da tela).

Aceitação, autenticidade e adaptabilidade: o trio essencial para a Geração Z

Aceitação é a palavra-chave — tanto para empresas quanto para jovens profissionais. Quando há clareza sobre expectativas, necessidades e exigências, é possível construir um ambiente mais saudável e sustentável para o futuro do trabalho.

Mas essa aceitação precisa ser mútua. O profissional que se apresenta com autenticidade, sem vestir um personagem na entrevista, tem mais chances de encontrar um caminho alinhado com seus valores. O mesmo vale para as empresas que mostram sua realidade de forma transparente desde o início.

Ser capaz de aceitar e expressar quem você é – como empresa ou como profissional –com franqueza, coragem e empatia é o que torna a comunicação eficaz. Para a Geração Z, a adaptabilidade começa com uma compreensão profunda do que os empregadores realmente buscam.

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*Chris Westfall é colaborador da Forbes USA. Ele é autor de livros, escreve sobre a importância da comunicação para a liderança e também é consultor de empresas e empreendedores, ajudando a criar culturas com melhor engajamento e colaboração.

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Você acorda cedo e já encontra a caixa de entrada lotada de e-mails de trabalho. Ao longo do dia, as notificações te interrompem a cada dois minutos e, à noite, você ainda está tentando colocar tudo em dia.

Se isso soa familiar, você está preso no que a Microsoft chama de “jornada de trabalho infinita”: um ciclo aparentemente interminável em que o trabalho não tem começo nem fim claros.

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Uma análise recente da big tech mostra que os profissionais enfrentam, em média, 275 interrupções por dia. Para 40% das pessoas, o dia já começa checando e-mails às 6h, e quase um terço delas volta à caixa de entrada às 22h.

Embora a inteligência artificial prometa automatizar tarefas rotineiras e agilizar fluxos de trabalho, a tecnologia sozinha não consegue resolver essa crise. Para mudar esse cenário, as organizações precisam adotar uma mudança cultural, com limites saudáveis, lideranças mais conscientes e foco no bem-estar.

Como romper com a “jornada de trabalho infinita”

Dia tomado por reuniões

O agendamento de reuniões já impõe desafios. Metade delas ocorre entre 9h e 11h e 13h e 15h, justamente nos períodos em que, segundo neurocientistas, estamos no auge da produtividade por conta do ritmo circadiano. Em vez de aproveitar esses momentos para trabalhos profundos, as empresas e equipes os preenchem com atividades colaborativas que dispersam o foco.

O ciclo do trabalho reativo

Os dados mostram que quase 60% das reuniões são convocadas de forma improvisada, sem convite prévio no calendário, e uma em cada dez é marcada de última hora. As edições de apresentações no PowerPoint aumentam 122% nos dez minutos anteriores às reuniões, indicando uma preparação de última hora generalizada. “É o equivalente profissional a ter que montar a bicicleta toda vez antes de pedalar”, observam os pesquisadores da Microsoft. “Gasta-se muita energia tentando organizar o caos antes que o trabalho de fato possa começar.”

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Boom de trabalho fora do expediente

O estudo revela um aumento de 16% nas reuniões após as 20h em um ano, impulsionado por equipes distribuídas globalmente e modelos de trabalho mais flexíveis.

Hoje, um funcionário médio envia ou recebe 58 mensagens instantâneas fora do horário de trabalho, um crescimento de 15% em relação ao ano anterior.

Essa urgência se estende também aos fins de semana: quase 20% dos profissionais continuam trabalhando aos sábados e domingos, e mais de 5% retomam os e-mails no domingo à noite, gerando o que se conhece como “Sunday scaries” – aquela ansiedade típica do final do fim de semana.

Por que só a IA não resolve o problema

Expectativa x realidade

Muitas organizações apostam que a automação com o uso da IA otimiza tarefas repetitivas e traz ganhos em produtividade. A Microsoft destaca as chamadas “empresas de fronteira” (Frontier Firms), organizações que operam na vanguarda da inovação, e adoção tecnológica dentro de seus setores, nas quais a IA foi implementada com sucesso. Cerca de 70% dos funcionários dizem que a empresa prospera, contra apenas 37% globalmente.

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Mas esse sucesso não vem apenas com a adoção de novas ferramentas. Essas empresas redesenham seus processos com base na IA.

Uma pesquisa da Universidade Cornell confirma essa visão: ao analisar mais de 7 mil profissionais do conhecimento, descobriu-se que as ferramentas de IA ajudaram a reduzir o tempo gasto com e-mails e documentos, mas tiveram pouco impacto em reuniões ou trabalhos colaborativos – que são justamente os principais vilões da jornada infinita.

Ou seja, sem repensar como as equipes se organizam e se comunicam, a IA sozinha não resolve uma cultura de trabalho sempre ativa.

A complexidade oculta da implementação de IA

Ser uma “empresa de fronteira” exige mais do que simplesmente adotar certas ferramentas. Segundo Jamie Teevan, cientista-chefe da Microsoft, criar comandos eficazes para a IA aumenta nossa carga metacognitiva. Ou seja, exige clareza de raciocínio sobre os passos desejados e habilidade para transformar conhecimento tácito em instruções explícitas.

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“A IA traz ganhos reais de produtividade, mas não é suficiente”, destaca Teevan. “A velocidade dos negócios ainda supera a forma como trabalhamos hoje.”

A necessidade de repensar processos

Muitas empresas tratam a IA apenas como mais um software, em vez de enxergá-la como um catalisador para a transformação dos processos. Alexia Cambon, pesquisadora do Work Trend Index da Microsoft, sugere ver a IA como “um colega digital”, ao qual se pode delegar tarefas inteiras.

Das 31 mil empresas analisadas pela Microsoft, apenas 840 foram enquadradas como empresas de fronteira – em sua maioria, startups ou companhias nativas de tecnologia que já nasceram com seus processos moldados pela IA.

Como a liderança pode romper o ciclo da jornada infinita

A raiz do problema

A jornada infinita persiste porque líderes ainda não questionaram de forma profunda como o trabalho é estruturado e valorizado. O estudo mostra que, para que a adoção da IA funcione, é preciso mudar a gestão, e não apenas adotar novas ferramentas.

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Mudança de mentalidade

Romper o ciclo exige que líderes parem de enxergar a IA como apenas uma ferramenta de produtividade e passem a repensar o trabalho desde a base, focando em resultados (e não em atividades) e desenhando processos a partir da capacidade humana, e não apenas tecnológica.

O que as “empresas de fronteira” fazem diferente

Essas organizações adotam práticas específicas de liderança, como:

• Focar em impacto, não em volume de tarefas: priorizar os 20% que geram 80% do valor.
• Redesenhar processos, não apenas automatizar: questionar se relatórios de status são realmente necessários.
• Usar a IA como agente autônomo: delegar fluxos inteiros à IA, com funcionários atuando como gestores dos sistemas.
• Adotar estruturas organizacionais mais horizontais: formar times por projeto, e não por função, permitindo agilidade e aproveitamento inteligente da IA.

O que as empresas podem fazer agora

Mesmo sem grandes investimentos em IA, é possível começar com mudanças práticas:

Redesenhe o tempo e o foco

• Proteja os horários de pico de produtividade: implemente períodos sem reuniões entre 9h–11h e 13h–15h para trabalhos focados.
• Reformule a cultura de reuniões: padronize critérios claros sobre quando reuniões são realmente necessárias, exigindo pauta, objetivos e limite de tempo.
• Crie blocos de foco ininterrupto: agende períodos para trabalho individual profundo, tratados como compromissos inadiáveis.

Estabeleça protocolos de comunicação

• Defina limites claros: agrupe tarefas semelhantes e determine horários específicos para responder e-mails, evitando interrupções constantes.
• Implemente períodos de recuperação: adote políticas como o “direito à desconexão” e evite o envio de mensagens fora do expediente.
• Comunique expectativas de resposta: esclareça prazos razoáveis para respostas, reduzindo a pressão por retornos imediatos.

Foque no que realmente importa

• Aplique o Princípio de Pareto (Regra 80/20): analise quais tarefas trazem mais valor e corte o que consome tempo sem gerar resultado.
• Elimine atividades de baixo impacto: revise reuniões, relatórios e processos trimestralmente para eliminar o que não agrega.
• Priorize iniciativas estratégicas: garanta tempo e recursos protegidos para projetos de alto impacto, sem deixá-los ser ofuscados por urgências menores.

Como escapar da jornada de trabalho infinita

As empresas que conseguirem sair dessa armadilha vão entender que o problema é organizacional, não tecnológico. Elas não usarão a IA apenas para acelerar um sistema quebrado, mas para reorganizar o trabalho com foco na capacidade humana e no propósito organizacional.

Os líderes que enxergarem essa diferença terão condições de criar ambientes que aproveitem ao máximo o potencial humano e da IA, rumo a uma performance sustentável e equilibrada.

A questão não é se a inteligência artificial vai mudar o trabalho, mas se os líderes vão aproveitar essa transformação para finalmente desenhar um trabalho que funcione para as pessoas.

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*Caroline Castrillon é colaboradora da Forbes USA. Ela é mentora de liderança corporativa e ajuda mulheres a lidar com mudanças em suas carreiras.

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