Negócios
Ano-novo, posição nova: não vamos colocar o carro na frente dos bois
Na liderança, devemos respeitar a ordem com a qual implementamos mudanças
Quando se inicia um novo ano, muitas pessoas decidem fazer uma profunda reflexão sobre suas próximas metas e estratégias. Essa reflexão é especialmente significativa para aqueles que assumem novos cargos de liderança, enfrentando desafios e oportunidades únicas. Espere! A primeira coisa que recomendo é não ir com muita sede ao pote. Não vamos colocar o carro na frente dos bois.
Em minha trajetória profissional, vivenciei diversas transições, desde liderar grupos com poucas pessoas até assumir a liderança de uma organização de um país inteiro. Durante essa jornada, aprendi valiosas lições sobre como implementar mudanças efetivas em um novo cargo de liderança, e a principal delas é respeitar a ordem com a qual implementamos mudanças.
Lembro-me de uma situação que aconteceu comigo e me marcou muito. Depois de uma semana como diretor de uma nova área, num novo país, avisaram-me que os distribuidores queriam se reunir num hotel e que seria uma choradeira só, cheia de reclamações. Todos me aconselharam a não ir pois estaria “dando corda”. Fiz exatamente o oposto. Não só fui como incentivei a me falarem tudo o que estava errado. E não falei nada do que iria fazer. Não era hora de falar. Era hora de escutar.
Ao ingressar numa nova posição, é natural avaliar as práticas anteriores e considerar mudanças. Vejo, contudo, que um dos maiores riscos ao assumir um novo cargo é comunicar imediatamente suas intenções de mudança. Na minha perspectiva, essa deve ser a última ação a ser executada.
A primeira ação a ser tomada é a conexão. Se você não se conectar com seu novo time, nunca terá uma verdadeira equipe, apenas funcionários. É fundamental estabelecer relações genuínas com as pessoas ao seu redor. Quais suas expectativas de carreira? Qual é a história de cada uma? O que as aflige? Demonstre empatia! Demonstre que está disposto a ajudá-los em suas necessidades urgentes ou preocupações.
Eu me lembro de uma época em que estava muito ansioso por uma promoção. Meu chefe, percebendo como isso estava me perturbando, procurou-me e conversou sobre minha performance, o quanto a companhia me valorizava, que boas coisas iriam acontecer, mas que teria de esperar uma posição se abrir. Deixou claro que não existiam dúvidas a meu respeito. Claro que adoraria que ele tivesse me comunicado a data da promoção, mas o simples fato de demonstrar a preocupação assim como a clareza e a honestidade da conversa já me trouxeram a paz de espírito para eu me focar no meu trabalho.
Para construir confiança, priorize sempre a franqueza, incentivando feedbacks sinceros e diálogos abertos sobre as percepções das pessoas em relação ao negócio que você lidera. Mostre-se como uma pessoa, além da posição de líder. Compartilhe aspectos sobre si mesmo, seus interesses e o estilo de liderança que adota. Destaque seus valores e como pretende superar as expectativas.
Quando inicio em uma nova função, costumo usar seis letras para falar de seis coisas em que acredito. A letra A, por exemplo, é atitude. Prefiro colaboradores com desempenho mediano e atitude excepcional do que o contrário pois a performance pode ser aprimorada, as habilidades podem ser treinadas, mas uma atitude ruim contamina a todos. A letra C fala de competência e caráter, e já falamos sobre isso em outro artigo. Aos poucos, revelo as outras letrinhas.
A segunda ação é aprender. Iniciar em uma nova posição exige humildade e escuta atenta. Ouça sua nova equipe, seus clientes e todos com quem você irá interagir. Ouvir o seu chefe ou aqueles que tomaram a decisão de colocá-lo no cargo também é importante, mas não pare aí. Seu novo time possui muitas histórias para contar. Há pessoas com grande experiência, críticos e até mesmo os mais céticos, que demorarão a se abrir. Escutando um pouco de cada um deles, você começará a montar o quebra-cabeça.
Não se esqueça de ouvir os clientes, sejam eles internos ou externos. Quais histórias eles têm para contar? Estão satisfeitos com os resultados atuais? Com a forma como estão sendo entregues? Não hesite em perguntar e anote suas primeiras impressões. Registre suas observações nos primeiros 90 dias, período em que a experiência é mais intensa. Essas anotações serão guias valiosos para suas decisões futuras, lembrando o aprendizado inicial.
A terceira ação gradual é a busca por pequenas vitórias que mostrem suas habilidades naturais e atendam às expectativas ao seu redor. Seja ousado ao corrigir processos deficientes, conquistar clientes inativos ou restabelecer relacionamentos com fornecedores. Essas conquistas iniciais não apenas fortalecem sua credibilidade, mas também geram um impulso positivo, preparando o terreno para mudanças mais significativas.
A última ação é comunicar seu plano. O plano é o tal carro que não pode ir na frente dos bois. Após ter trabalhado na conexão, nos aprendizados e nas pequenas vitórias, e tendo construído confiança, chega o momento que acredito ser ideal para comunicar seu plano. Esse plano não veio pronto; ele foi sendo aprimorado com cada conexão estabelecida e aprendizado adquirido. Não é um plano apenas seu, mas de todos. Na minha experiência e para o meu estilo de liderança, é a melhor forma de desenvolver o planejamento e, ao mesmo tempo, motivar a minha equipe, mostrando que, de fato, ela faz parte de tudo.
Enfrentar um novo desafio profissional demanda não apenas habilidades técnicas, mas sobretudo inteligência emocional e uma mentalidade resiliente. Situações inesperadas surgirão, mas é a forma como reagimos que determina o impacto. Por isso, um dos exercícios mais importantes que realizo é sempre me lembrar de que, embora nem tudo esteja sob meu controle, uma atitude positiva e ações planejadas delineiam o caminho para o sucesso contínuo. Para mim, tem funcionado.
Ao compartilhar um pouco de como penso, o que apliquei e aprendi, espero que não apenas facilite sua transição, mas também inspire uma trajetória profissional duradoura e bem-sucedida.
Feliz 2024!
*André Felicíssimo, presidente da P&G Brasil
Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Informe360 e de seus editores.
Por: Forbes Brasil.
A Gartner, empresa global de aconselhamento em negócios e tecnologia, anunciou Cesar Velloso como novo vice-presidente executivo para a América Latina.
Até então country manager e vice-presidente no Brasil, o executivo passa a liderar a operação em outros dez países: México, Costa Rica, Colômbia, Argentina, Chile, Peru, Panamá, Uruguai, República Dominicana e Porto Rico.
Na nova função, Velloso terá como principal missão ampliar o impacto da tecnologia e da inteligência artificial na região. “A IA vai redistribuir valor em uma escala inédita. Minha prioridade à frente do Gartner na América Latina será ajudar empresas e governos a transformarem esse potencial em protagonismo”, afirma. “Isso significa mais produtividade, disciplina de custos, ROI claro em escala, modernização para reduzir dívida técnica, segurança cibernética fortalecida e planejamento dinâmico.”
Com 18 anos de carreira na companhia, o executivo já liderou as diretorias de desenvolvimento de negócios e vendas, também como vice-presidente regional. Também acumula passagens por empresas como IBM e TIVIT.
É formado em ciência da computação pela UFF (Universidade Federal Fluminense) e possui MBA em gestão de negócios pelo IBMEC.
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A ADP, empresa global de soluções de folha de pagamento e gestão de recursos humanos, nomeou Luiz Bernabé como novo vice-presidente sênior e gerente geral para a América Latina. O executivo sucede Claudio Maggieri, que anunciou sua aposentadoria após 30 anos na companhia.
Na ADP desde 2015, Bernabé liderou as operações na Argentina, Chile e Peru antes de assumir a operação brasileira, onde atuou nos últimos cinco anos.
Com mais de duas décadas de experiência, acumula passagens por instituições como Itaú e Santander. É formado em administração pela FGV (Fundação Getulio Vargas) e possui MBA pela University of Chicago Booth School of Business.
Na nova função, terá como foco o desenvolvimento de pessoas e o fortalecimento da cultura e da reputação da ADP na região. “Meu compromisso é impulsionar a inovação para apoiar nossos clientes diante dos desafios cada vez mais complexos da gestão de talentos”, afirma.
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A mentoria costuma ser tratada como um “item obrigatório” na carreira, mas essa ideia leva as pessoas a ignorar algo essencial: o tipo de orientação de que você precisa.
O apoio de um mentor no início da trajetória profissional é muito diferente do que será necessário no meio da carreira ou em posições seniores. Sem compreender essa nuance, muitos profissionais acabam frustrados e decepcionados com relações de mentoria que parecem pouco úteis, desalinhadas ou de curta duração.
A necessidade de mentoria pode estar em um dos níveis mais altos já registrados. As estatísticas de engajamento de funcionários divulgadas pela Gallup revelam que apenas 31% dos profissionais concordam fortemente que alguém incentiva seu desenvolvimento no trabalho.
Enquanto isso, uma pesquisa do LinkedIn, baseada em um levantamento da Censuswide, empresa internacional de pesquisa de mercado, realizado em novembro de 2025 com mais de 15 mil profissionais, apontou que quase 80% das pessoas se sentem despreparadas para encontrar um emprego em 2026.
Essa lacuna evidencia um problema generalizado de mentoria que atravessa países, setores e níveis de carreira.
Veja como encontrar o mentor certo para o momento em que você está agora.
Profissionais em início de carreira precisam de mentores que ensinem como o trabalho realmente funciona
Estudantes, profissionais em início de carreira e pessoas em transição profissional enfrentam um desafio comum: entender que esforço nem sempre gera resultados automaticamente, porque ainda estão aprendendo a dinâmica do ambiente de trabalho.
Nessa fase, o que eles mais precisam é de contexto e capacidade de reconhecer padrões — mais do que aconselhamento estratégico. É fundamental receber feedback sobre normas do ambiente corporativo, estilos de comunicação e expectativas não ditas. É preciso alguém que explique por que as coisas funcionam de determinada maneira, e não apenas o que deve ser feito.
O mentor mais eficaz nesse estágio não é um executivo distante com um cargo alto. É alguém um ou dois níveis acima, que ainda se lembra de como foi atravessar os primeiros anos de carreira e possui sólido conhecimento da cultura e dos processos internos da organização. Se você está no início da trajetória, busque alguém disposto a explicar o raciocínio por trás das decisões — e não apenas as decisões em si.
Muitos profissionais iniciantes também abordam a mentoria de forma vaga, pedindo a alguém para “ser seu mentor” sem especificar que tipo de orientação procuram. Antes de fazer o convite, esclareça para si mesmo quais pontos você precisa compreender melhor.
Profissionais em meio de carreira precisam de mentores que orientem sobre posicionamento e decisões
No meio da carreira — seja você um gestor, um especialista sênior ou um profissional que sente ter chegado a um platô — suas necessidades mudam drasticamente. Já não é preciso alguém que explique como as coisas funcionam. O que você precisa é de perspectiva para avaliar quais oportunidades valem a pena e como se posicionar para alcançá-las.
Profissionais nessa fase se beneficiam de mentores que ajudem a testar opções, ofereçam feedback franco sobre pontos fortes e lacunas e tragam clareza sobre possíveis trajetórias. Busque pessoas que já tenham passado por transições semelhantes – não necessariamente o mesmo caminho exato que você pretende seguir. Priorize franqueza em vez de incentivo superficial. Agora, os riscos e as decisões são maiores, e você precisa de alguém que diga o que realmente pensa.
Um erro comum nessa etapa é presumir que um único mentor conseguirá atender a todas as necessidades. Em vez disso, construa seu próprio “conselho consultivo” pessoal. Pessoas diferentes podem oferecer perspectivas diferentes. Um mentor pode apoiar no desenvolvimento de habilidades de liderança, enquanto outro contribui com uma visão de mercado ou do setor. E não limite sua visão sobre quem pode ser mentor: não é obrigatório que a pessoa atue no seu segmento ou tenha seguido o mesmo percurso que você deseja trilhar.
Profissionais seniores precisam de mentores que desafiem seu pensamento
Líderes seniores, executivos e profissionais altamente experientes enfrentam outro tipo de desafio. Nesse nível, raramente se busca aconselhamento tático. O que eles precisam é de interlocutores estratégicos que ajudem a navegar complexidades éticas e políticas, questionem premissas e apoiem as mudanças de identidade que acompanham a transição de executor para líder e, depois, para guardião da organização.
Os mentores mais eficazes nessa fase costumam ser pares ou conselheiros externos à sua empresa. Eles compreendem o peso das decisões em posições de liderança, mas não estão envolvidos na política interna. Fazem perguntas desconfortáveis e contestam seus argumentos, suposições e vieses.
Profissionais seniores também se beneficiam da mentoria reversa, aprendendo com pessoas em início de carreira que trazem novas perspectivas sobre tendências emergentes, tecnologias ou mudanças geracionais nas expectativas em relação ao trabalho. Não presuma que seus mentores precisam ser mais velhos ou mais experientes do que você. Eles precisam, simplesmente, oferecer insights que você ainda não possui.
Outro erro comum nesse nível é acreditar que você já superou a necessidade de mentoria. A demanda por mentoria não desaparece, ela evolui. Sem esse apoio contínuo, líderes seniores correm o risco de se isolar intelectualmente, recorrer a abordagens ultrapassadas ou deixar de perceber mudanças importantes no cenário mais amplo.
Como fazer a mentoria funcionar para você
Independentemente da fase da carreira, ao abordar um potencial mentor, pedidos específicos funcionam melhor do que abordagens genéricas.
Em vez de perguntar “Você pode ser meu mentor?”, experimente algo como: “Estou trabalhando para melhorar minha presença executiva. Você estaria disposto a me dar um feedback depois da minha próxima apresentação?”
Mentorias de curto prazo, focadas em questões específicas, costumam ser mais eficazes do que acordos indefinidos. Alguém pode orientá-lo durante uma transição pontual (uma promoção, uma mudança de carreira, um projeto desafiador) e, em seguida, a relação naturalmente se encerrar.
Encontrar o mentor certo depende totalmente do seu momento e da sua intenção. Ao esclarecer que tipo de orientação você precisa e considerando sua fase atual de carreira, a mentoria deixa de parecer algo distante e passa a se tornar um apoio prático, capaz de realmente impulsionar sua trajetória profissional.
*Cynthia Pong, é colaboradora da Forbes USA. Ela é uma coach executiva, autora, palestrante e fundadora e CEO da Embrace Change, que oferece desenvolvimento de liderança.
*Matéria originalmente publicada em Forbes.com
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