Na liderança, devemos respeitar a ordem com a qual implementamos mudanças
Quando se inicia um novo ano, muitas pessoas decidem fazer uma profunda reflexão sobre suas próximas metas e estratégias. Essa reflexão é especialmente significativa para aqueles que assumem novos cargos de liderança, enfrentando desafios e oportunidades únicas. Espere! A primeira coisa que recomendo é não ir com muita sede ao pote. Não vamos colocar o carro na frente dos bois.
Em minha trajetória profissional, vivenciei diversas transições, desde liderar grupos com poucas pessoas até assumir a liderança de uma organização de um país inteiro. Durante essa jornada, aprendi valiosas lições sobre como implementar mudanças efetivas em um novo cargo de liderança, e a principal delas é respeitar a ordem com a qual implementamos mudanças.
Lembro-me de uma situação que aconteceu comigo e me marcou muito. Depois de uma semana como diretor de uma nova área, num novo país, avisaram-me que os distribuidores queriam se reunir num hotel e que seria uma choradeira só, cheia de reclamações. Todos me aconselharam a não ir pois estaria “dando corda”. Fiz exatamente o oposto. Não só fui como incentivei a me falarem tudo o que estava errado. E não falei nada do que iria fazer. Não era hora de falar. Era hora de escutar.
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Ao ingressar numa nova posição, é natural avaliar as práticas anteriores e considerar mudanças. Vejo, contudo, que um dos maiores riscos ao assumir um novo cargo é comunicar imediatamente suas intenções de mudança. Na minha perspectiva, essa deve ser a última ação a ser executada.
A primeira ação a ser tomada é a conexão. Se você não se conectar com seu novo time, nunca terá uma verdadeira equipe, apenas funcionários. É fundamental estabelecer relações genuínas com as pessoas ao seu redor. Quais suas expectativas de carreira? Qual é a história de cada uma? O que as aflige? Demonstre empatia! Demonstre que está disposto a ajudá-los em suas necessidades urgentes ou preocupações.
Eu me lembro de uma época em que estava muito ansioso por uma promoção. Meu chefe, percebendo como isso estava me perturbando, procurou-me e conversou sobre minha performance, o quanto a companhia me valorizava, que boas coisas iriam acontecer, mas que teria de esperar uma posição se abrir. Deixou claro que não existiam dúvidas a meu respeito. Claro que adoraria que ele tivesse me comunicado a data da promoção, mas o simples fato de demonstrar a preocupação assim como a clareza e a honestidade da conversa já me trouxeram a paz de espírito para eu me focar no meu trabalho.
Para construir confiança, priorize sempre a franqueza, incentivando feedbacks sinceros e diálogos abertos sobre as percepções das pessoas em relação ao negócio que você lidera. Mostre-se como uma pessoa, além da posição de líder. Compartilhe aspectos sobre si mesmo, seus interesses e o estilo de liderança que adota. Destaque seus valores e como pretende superar as expectativas.
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Quando inicio em uma nova função, costumo usar seis letras para falar de seis coisas em que acredito. A letra A, por exemplo, é atitude. Prefiro colaboradores com desempenho mediano e atitude excepcional do que o contrário pois a performance pode ser aprimorada, as habilidades podem ser treinadas, mas uma atitude ruim contamina a todos. A letra C fala de competência e caráter, e já falamos sobre isso em outro artigo. Aos poucos, revelo as outras letrinhas.
A segunda ação é aprender. Iniciar em uma nova posição exige humildade e escuta atenta. Ouça sua nova equipe, seus clientes e todos com quem você irá interagir. Ouvir o seu chefe ou aqueles que tomaram a decisão de colocá-lo no cargo também é importante, mas não pare aí. Seu novo time possui muitas histórias para contar. Há pessoas com grande experiência, críticos e até mesmo os mais céticos, que demorarão a se abrir. Escutando um pouco de cada um deles, você começará a montar o quebra-cabeça.
Não se esqueça de ouvir os clientes, sejam eles internos ou externos. Quais histórias eles têm para contar? Estão satisfeitos com os resultados atuais? Com a forma como estão sendo entregues? Não hesite em perguntar e anote suas primeiras impressões. Registre suas observações nos primeiros 90 dias, período em que a experiência é mais intensa. Essas anotações serão guias valiosos para suas decisões futuras, lembrando o aprendizado inicial.
A terceira ação gradual é a busca por pequenas vitórias que mostrem suas habilidades naturais e atendam às expectativas ao seu redor. Seja ousado ao corrigir processos deficientes, conquistar clientes inativos ou restabelecer relacionamentos com fornecedores. Essas conquistas iniciais não apenas fortalecem sua credibilidade, mas também geram um impulso positivo, preparando o terreno para mudanças mais significativas.
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A última ação é comunicar seu plano. O plano é o tal carro que não pode ir na frente dos bois. Após ter trabalhado na conexão, nos aprendizados e nas pequenas vitórias, e tendo construído confiança, chega o momento que acredito ser ideal para comunicar seu plano. Esse plano não veio pronto; ele foi sendo aprimorado com cada conexão estabelecida e aprendizado adquirido. Não é um plano apenas seu, mas de todos. Na minha experiência e para o meu estilo de liderança, é a melhor forma de desenvolver o planejamento e, ao mesmo tempo, motivar a minha equipe, mostrando que, de fato, ela faz parte de tudo.
Enfrentar um novo desafio profissional demanda não apenas habilidades técnicas, mas sobretudo inteligência emocional e uma mentalidade resiliente. Situações inesperadas surgirão, mas é a forma como reagimos que determina o impacto. Por isso, um dos exercícios mais importantes que realizo é sempre me lembrar de que, embora nem tudo esteja sob meu controle, uma atitude positiva e ações planejadas delineiam o caminho para o sucesso contínuo. Para mim, tem funcionado.
Ao compartilhar um pouco de como penso, o que apliquei e aprendi, espero que não apenas facilite sua transição, mas também inspire uma trajetória profissional duradoura e bem-sucedida.
Feliz 2024!
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*André Felicíssimo, presidente da P&G Brasil
Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Informe360 e de seus editores.
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
O lema “é preciso um pouco mais de coragem do que de medo” tem acompanhado Adriana Aroulho, que está na lista Forbes Melhores CEOs do Brasil 2025, em toda a carreira. Foi o que a ajudou a trocar de empresa após quase 20 anos de HP, em 2017, e três anos depois assumir a liderança da SAP no Brasil, em plena pandemia – para, no início de 2025, dar mais um salto e ficar à frente da companhia de software de gestão empresarial em toda a América Latina e Caribe, com 10 países e cerca de 7 mil funcionários sob o seu guarda-chuva.
Adriana liderava uma das maiores subsidiárias da SAP no mundo e a principal da região, com quase 4 mil pessoas, havia quase cinco anos, quando recebeu o convite do CEO global para o processo seletivo. “Eu já tinha domínio de 40% da região, e agora tenho a oportunidade de conhecer todo o resto, diferentes países, culturas e equipes”, comenta.
No primeiro mês, rodou a América Latina: Argentina, Chile, Peru, Colômbia e México. Em uma primeira reunião com os líderes da região, fez uma pesquisa para entender em qual língua eles preferiam se comunicar. “Até então, as reuniões internas eram em inglês, mas todos escolheram o ‘portunhol’, que virou nossa língua informal.”
“Precisamos de inovação, e isso exige pessoas que pensem diferente.”
Adriana Aroulho
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O episódio ilustra o que ela considera seu ponto forte: “Trago a habilidade de liderança, de unir pessoas por um objetivo comum, ser empática e conciliar interesses”. Ex-bailarina formada em Ciências Sociais pela USP, precisou decidir se seguiria carreira no balé ou se mergulharia no mundo acadêmico. Não imaginava um terceiro caminho, liderando grandes empresas de tecnologia. “Nunca fui a mais especialista de nenhuma das muitas áreas que gerenciei, mas sempre entendi o suficiente e soube a quem perguntar.”
Foi na gigante da computação HP, onde começou como estagiária e logo ficou amiga dos números, que pegou gosto pelo corporativo. Assumiu como COO da SAP em 2019, quando a unidade de negócios no país foi eleita a melhor do mundo. Um ano depois, foi surpreendida com o convite da então presidente, Cristina Palmaka (a quem também sucedeu na América Latina) para o processo de sucessão no Brasil. “Fiquei tão chocada que falei que ia pensar e digerir a notícia.”
Em 2024, a receita global da SAP, presente em 190 países, foi de 34,1 bilhões de euros. Embora não divulgue resultados locais, a subsidiária brasileira, sob a liderança de Adriana, vinha sendo citada nos relatórios globais como uma operação de destaque.
Na contramão de um setor dominado por homens, a executiva quer seguir avançando na agenda de diversidade. “Para a empresa se manter relevante há mais de 50 anos no mundo e 30 no Brasil, precisamos de inovação, e isso exige pessoas que pensem diferente.”
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Reportagem original publicada na edição 134 da Forbes, lançada em setembro de 2025.
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
A Forbes reuniu lideranças de diferentes segmentos para celebrar os homenageados da lista anual dos Melhores CEOs do Brasil nesta terça-feira (14).
O almoço no Palácio Tangará contou com a presença de executivos homenageados em 2025, como Edgard Corona (Smart Fit), Ana Célia Biondi (JCDecaux) e Pedro Zannoni (Lacoste), além de indicados de anos anteriores, como Gilberto Peralta (Airbus), Renata Vichi (Grupo CRM) e Mia Stark (Gazit Brasil).
“Este é um evento especial porque estamos completando 10 anos da lista Forbes Melhores CEOs, que reconhece os grandes líderes à frente das empresas no Brasil”, disse Katarina Camarotti, diretora executiva da Forbes Brasil, durante a abertura. “Nosso DNA é falar do CPF antes do CNPJ, é dar visibilidade às pessoas que movem o nosso país, fazem a economia girar, criam empregos, lideram e inspiram.”
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Com patrocínio de Globo, Lexus, Pernod Ricard e XP, o evento foi conduzido pela jornalista Fabiana Scaranzi.
Valeria Soska, diretora comercial da Globo, destacou o papel da empresa em dar visibilidade a trajetórias inspiradoras. “Nós, da Globo, somos contadores de histórias, e vocês são protagonistas de histórias de transformação: dos negócios, da vida de muitas pessoas e do nosso país.”
Head da Lexus Brasil, Nancy Serapião ressaltou a importância de valorizar as lideranças que movem o país: “É uma honra e um prazer representar a Lexus nesse evento tão importante, que homenageia pessoas que impulsionam os negócios, envolvem suas equipes e constroem um futuro melhor.”
Ana Paula Limonge, head de marketing de Prestige da Pernod Ricard Brasil, comemorou a parceria longeva entre as marcas. “É um grande prazer estar aqui hoje com a Royal Salute, celebrando a excelência e a liderança dos maiores nomes de negócios do país.”
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Liderança e empreendedorismo com Edgard Corona, CEO da Smart Fit
Lu Prezia
Katarina Camarotti e Edgard Corona
Na sequência, Katarina Camarotti convidou ao palco o fundador e CEO da Smart Fit, Edgard Corona, para um talk sobre sua trajetória empreendedora, a construção e expansão da rede de academias e os próximos passos do empresário.
“A gente nunca sabe exatamente o que vem pela frente, mas é preciso ter inquietude, estar atento e observar o mundo inteiro. Não dá para trabalhar sozinho; é fundamental colaborar e respeitar todos, pequenos ou grandes players”, disse Corona.
O empresário relembrou o início da carreira, o acidente de esqui que o levou a fundar a Smart Fit, e compartilhou reflexões sobre sucessão e a relação de trabalho com os filhos. “Eles têm que trabalhar mais do que os outros, ser muito mais competentes. Precisam mostrar humildade, dedicação e competência, porque nada é dado, tudo é conquistado.”
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Premiação dos Melhores CEOs do Brasil 2025
O almoço teve uma cerimônia de homenagem aos CEOs da edição de 2025 e entrega de troféus.
Confira os homenageados e um trecho dos seus discursos:
Veja quem esteve presente no Forbes Power Lunch Melhores CEOs
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As Stock Options, há décadas usadas como uma das principais ferramentas de alinhamento entre executivos e acionistas, voltam ao centro do debate jurídico e tributário. Após anos de insegurança, o STJ (Superior Tribunal de Justiça) vem consolidando o entendimento de que esses planos têm natureza mercantil — e não remuneratória —, o que muda radicalmente o impacto tributário tanto para as empresas quanto para os profissionais.
Com os SOPs (Stock Option Plans), os funcionários — especialmente em níveis executivos — recebem o direito de comprar ações da companhia no futuro a um preço previamente definido (o “preço de exercício”), participando assim da valorização do negócio. Essa estrutura estimula uma mentalidade de dono e reforça o engajamento de longo prazo.
Há um ano, o STJ reconheceu oficialmente a natureza mercantil desses programas, tornando a premiação muito mais atrativa em razão da eficiência tributária. Antes disso, parte da Fazenda Nacional e da Receita Federal defendia que os lucros “embutidos” na diferença entre o preço de mercado e o preço de exercício configurariam remuneração disfarçada, tributável como renda do trabalho — e não como ganho de capital.
Além da natureza jurídica, outra controvérsia vinha sendo o momento da tributação: se no ato da concessão, no exercício da opção (compra) ou apenas na venda das ações. Em setembro de 2024, sob o regime dos recursos repetitivos, a 1ª Seção do STJ julgou e fixou tese vinculante reconhecendo o caráter mercantil dos planos de stock option.
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Antes dessa decisão, o entendimento mais frequente da Receita e dos tribunais inferiores era de que o SOP tinha natureza remuneratória, sobretudo quando atrelado a metas ou desempenho. A partir do novo posicionamento, os planos passaram a ser considerados mercantis sempre que houver ônus, voluntariedade e risco para o participante.
Com isso, a tributação deixou de seguir a alíquota de 27,5% (IRPF com retenção na fonte) e passou a incidir como ganho de capital, variando entre 15% e 22,5%, conforme o lucro obtido. Além disso, o momento da tributação foi deslocado do exercício da opção (compra) para a alienação das ações (venda), quando o ganho é efetivamente realizado.
Apesar de entendimentos contrários por parte do CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), em setembro de 2025 o STJ deu um passo além. Determinou a suspensão nacional dos processos judiciais que tratam da cobrança de INSS sobre os SOPs, reforçando o entendimento mercantil firmado no ano anterior. Paralelamente, a PGFN (Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional) e a Receita Federal lançaram um edital de regularização de dívidas envolvendo SOPs e outros programas de incentivo, com condições especiais, redução de multas e parcelamentos mais favoráveis para as empresas.
O que muda na prática?
Cobrança de INSS sobre as Stock Options
Situação anterior: Havia debate intenso. Alguns julgados entendiam como remuneração (salário de contribuição).
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Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: A suspensão dos processos dá alívio às empresas; a decisão do CARF reforça caminho favorável ao afastamento do INSS em casos bem estruturados.
Segurança jurídica
Situação anterior: Insegurança quanto a autuações, decisões divergentes.
Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: Com o rito repetitivo e suspensão de casos, aumenta a previsibilidade para empresas e poupadores de litígios.
Recuperação ou defesa administrativa
Situação anterior: Era mais difícil negociar ou revisar autuações antigas.
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Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: O edital de transação tributária oferece uma via de negociação para empresas com passivos pendentes.
Uniformização de entendimento
Situação anterior: Cada tribunal ou instância podia seguir caminho distinto.
Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: O STJ tende a consolidar entendimento uniforme, sobretudo sobre INSS, assim como já fez para IRPF no Tema 1.226.
Critérios para caracterização mercantil
Situação anterior: Já foram delineados no julgamento do Tema 1.226 (ônus, risco e voluntariedade).
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Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: Esses critérios passarão a ser observados também para o tema de INSS, para se distinguir de remuneração disfarçada.
É fato que toda essa incerteza em torno dos planos de Stock Options afastou muitas companhias desse modelo de incentivo, embora esse não tenha sido o único motivo. O Brasil não registra um IPO na B3 desde 2021, e as perspectivas de novas aberturas de capital seguem limitadas. Sem um mercado aquecido e com baixa valorização das ações, o apelo das Stock Options naturalmente enfraqueceu, abrindo espaço para outros programas de longo prazo atrelados a indicadores de negócio.
Em um evento recente da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), realizado no início de outubro no Rio de Janeiro, uma pesquisa com profissionais de RH e Remuneração de grandes empresas revelou que um terço dos respondentes utiliza RSUs (Ações Restritas) e outro um terço concede bônus de longo prazo, enquanto os planos de Stock Options representam apenas 20% dos incentivos oferecidos.
Esse cenário já foi bem diferente. Além da insegurança jurídica e potenciais custos remuneratórios, menor liquidez e a queda de valorização das ações reduziram o interesse por essa ferramenta — tanto por parte das empresas quanto dos executivos.
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Mas talvez o cenário esteja mudando. Com mais clareza jurídica e novas decisões que reforçam sua natureza mercantil, pode ser o momento de revisitar as Stock Options. Em tempos de busca por produtividade e retenção de talentos, nada alinha mais do que transformar executivos em sócios do próprio resultado.
*Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.
Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.
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