Negócios
The Founders 2025: Como Construir Negócios de Sucesso
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Empreender não é uma tarefa simples, mas não é por isso que os brasileiros deixam de tentar. De acordo com a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2024, que acompanha a evolução do tema em dezenas de países, a taxa de empreendedorismo no Brasil atingiu o maior patamar dos últimos quatro anos, passando de 31,6% para 33,4%. Em números absolutos, isso significa que 94 milhões de habitantes já têm um negócio, estão em vias de ou ainda desejam empreender no futuro.
Os empreendedores que alcançam o sucesso não chegam lá por sorte ou mágica, mas pelo esforço e investimento de tempo e energia. Em vez de buscar atalhos ou esquemas para enriquecer rápido, eles focam no trabalho, fazem concessões, ajustam a rota quando preciso e aprendem com os erros e acertos de outros empresários.
Neste Dia do Empreendedor (5), conheça as trajetórias dos líderes da lista Forbes The Founders 2025 e os conselhos que eles compartilham para construir negócios bem-sucedidos.
15 lições de empreendedorismo de líderes de sucesso
Ada Mota, fundadora da Adcos: “Saber delegar é fundamental”
Ada Mota, fundadora da Adcos
Ada Mota fundou a Adcos no início dos anos 1990, numa época em que o mercado brasileiro ainda dava os primeiros passos no universo da dermocosmética. “A pesquisa sempre foi viva para mim. Sempre penso: faria esse produto para minha mãe, minhas irmãs, minhas amigas? Tem que ser o melhor possível.”
Formada em farmácia e bioquímica, a capixaba iniciou sua trajetória na França, onde cursou um mestrado em dermocosmética. Hoje, tem mais de 180 lojas espalhadas pelo país. “Empreender exige coragem, entrega e boas parcerias. Saber delegar é fundamental. E manter viva a paixão pelo que se faz – isso é o que sustenta tudo.”
Carolina Matsuse, cofundadora da Insider Store: “Empreender é um exercício de humildade”
Carolina Matsuse, cofundadora da Insider Store
Formada em engenharia pelo ITA, passou pelo BCG, Quinto Andar e Uber antes de criar a Insider, ao lado de seu companheiro, Yuri Gricheno. “Empreender em casal não é trivial, mas ter perfis bastante diferentes nos ajudou a manter um relacionamento saudável e uma parceria de sucesso como sócios.”
A grande virada da marca veio na pandemia, quando a dupla precisou se reinventar e lançou máscaras e camisetas antivirais. Depois, eles ampliaram o portfólio, ainda com tecidos tecnológicos e matérias-primas sustentáveis, apostaram alto em marketing digital e em collabs. “Ser empreendedor é um exercício contínuo de humildade. Sempre tem algo para aprender com o time, com o cliente ou com o mercado e incorporar na forma como você faz as coisas dentro da sua empresa.”
Na sua visão, uma gestão eficiente exige métricas claras e rituais bem definidos. Liderar, no entanto, vai muito além. “Liderança é menos sobre técnica e mais sobre conexão emocional.”
Cesar Carvalho, fundador do Wellhub (ex-Gympass): “É preciso se adaptar para ser bem-sucedido”
Cesar Carvalho, fundador do Wellhub
Mineiro de Alfenas, fez faculdade de Economia e Administração na USP e três anos depois de formado, entrou em Harvard. Sentindo-se sedentário, teve o insight de criar um modelo de negócio que desse acesso a diferentes academias para democratizar o bem-estar.
Nascia, em 2012, o Gympass que, sete anos depois, tornou-se um unicórnio, avaliado em US$ 1,1 bilhão. Sobre o que molda um founder de sucesso, ele enumera os pilares: autonomia de pensamento, paixão, resiliência e adaptabilidade. “Estou para ver um negócio que 10 anos depois ainda seja aquele mesmo business imaginado no início. É tanta pancada, tanta rasteira que a gente toma, que é preciso desviar e se adaptar para ser bem-sucedido.”
Daniel Castanho, cofundador e presidente do conselho da Ânima Educação: “Empreender não é sobre ter, é sobre fazer”
Daniel Castanho, cofundador da Ânima Educação
Daniel Castanho costuma dizer que nasceu dentro de uma escola. Filho do diretor e dono do colégio onde estudava, até tentou seguir outros caminhos antes de dar início à construção do que se tornaria um dos maiores ecossistemas educacionais do país – com mais de 480 mil alunos, 16 mil funcionários e R$ 3,8 bilhões em receitas no acumulado de 2024. “Não sou movido pelo negócio”, diz o cofundador e presidente do conselho da Ânima Educação. “Empreender não é sobre ter, é sobre fazer.”
Graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas e com extensão na Harvard Business School, Daniel trilhou uma jornada marcada por negativas e reveses. Mas ele não enxerga esses episódios como fracassos. “Simplesmente aconteceu algo diferente do que eu planejei.” Para ele, cada tropeço o aproximou do momento que vive hoje: “Toda dor que te faz crescer, evoluir e entender o porquê das coisas te transforma em uma pessoa melhor e mais forte.”
Daniel Scandian, cofundador da MadeiraMadeira: “Tem que curtir a jornada”
Daniel Scandian, fundador da Madeira Madeira
Antes de fundar a empresa que atingiu o status de unicórnio em 2021, o empresário viveu desventuras em série que começaram antes mesmo de pensar em seguir os passos dos pais empreendedores.
Competitivo desde cedo, flertou com o sonho de um dia pilotar na Fórmula 1 e dedicou-se por 10 anos ao automobilismo. “Você aprende a não ficar tão para baixo quando perde e nem tão entusiasmado quando ganha – porque, às vezes, você chega no topo, mas se manter lá é ainda mais difícil.”
Lembrar os momentos difíceis ajuda a manter o espírito de aspirante, vivendo cada dia como se fosse o primeiro. “Resiliência é fazer tudo certo, dar errado, e ainda assim continuar tentando”, diz. “Acho que as pessoas deveriam acreditar mais no potencial que têm antes de desistirem. Tem que curtir a jornada”.
Fábio Carrara, cofundador da Solfácil: “Temos que inovar gerando valor real e lucro”
Fabio Carrara, fundador da Solfácil
Por trás da maior financiadora de energia solar distribuída do Brasil, está a trajetória de Fábio Carrara, um empreendedor que trocou a estabilidade da consultoria estratégica pela incerteza da garagem, movido pelo sonho de descentralizar a produção de energia elétrica no país. Ele lidera uma fintech que já financiou mais de 200 mil sistemas de energia solar, movimentando uma carteira de R$ 4 bilhões em empréstimos.
Segundo Fábio, o caminho do empreendedor é difícil, solitário e exige resiliência, mas oferece a possibilidade de mudar não só a própria vida, como a realidade do país. Empreender por aqui também significa fazer mais com menos. “Aqui, não somos uma OpenAI com bilhões em cheques. Temos que inovar gerando valor real e lucro.” Ele completa: “Empreender é para quem não tem medo de errar e tem coragem de começar mesmo com pouco.”
Fabrício Bloisi, cofundador da Movile: “Sonhe grande, mas ande rápido”
Fabrício Bloisi, fundador da Movile
Com o lema “Se o Bill Gates fez, eu também posso fazer”, estudou ciência da computação na Unicamp e aos 21 anos, montou a primeira empresa “com duas pessoas, sem dinheiro e sem produto”.
O embrião da hoje gigante Movile já bebia na fonte da inovação e da visão de futuro. A partir de 2008, começou a crescer, e empresas como Sympla, o então pequeno iFood e a global Prosus, uma das maiores investidoras em tecnologia do mundo – da qual Bloisi é CEO desde maio de 2024 –, entraram no ecossistema. Cultura, disciplina e agilidade são a receita de sucesso do empresário. “É preciso saber que tudo vai mudar – daqui a dois ou três anos, o mundo vai ser completamente diferente. Então sonhe grande, mas ande rápido.”
Flávio Augusto, fundador da Wise Up: “Nem produto bom se vende sozinho”
Flávio Augusto, fundador da Wise Up
Aos 19 anos, começou a trabalhar na área de vendas de uma escola de inglês. Foi de vendedor a diretor comercial e, aos 23 anos, em 1995, fundou sua primeira escola. E nada de saber falar inglês. “Essa é a beleza do empreendedorismo: eu abri uma escola de inglês sem saber falar o idioma, mais tarde comprei um time de futebol [o Orlando City, em 2013] sem nunca ter jogado, posso abrir uma clínica sem ser médico.”
Depois de vender (por US$ 500 milhões) e recomprar (por US$ 80 milhões) a Wise Up em 2013 e 2016, respectivamente, em 2017 ele vendeu duas parcelas minoritárias (uma para Carlos Wizard e outra para o Itaú por US$ 90 milhões) e criou a holding Wiser.
Para ser um empresário de sucesso, ele aconselha: “Não aceite rótulos. Tenha personalidade para sustentar sua visão independentemente das chacotas que você vai ouvir no início. Segundo: entenda que empreender é resolver um problema. É empacotar uma solução que você criou e fazê-la chegar ao maior número de pessoas possível. Por fim, lembre-se de que nem produto bom se vende sozinho, isso é um mito. Você precisa entender os processos de venda, as estatísticas de conversão e por aí vai. Vender é muito mais uma técnica do que um dom”.
Fernanda Ribeiro, cofundadora e CEO da Conta Black: “Ser bem-sucedida é poder dizer não com liberdade”
Fernanda Ribeiro, cofundadora da Conta Black
O empreendedorismo nem passava pela sua cabeça quando iniciou a carreira no mercado corporativo, até que um burnout a levou a recalcular a rota. A Conta Black nasceu na virada de 2017 para 2018, quando Sergio All, seu sócio, viu na negativa de crédito de seu banco a oportunidade de fazer diferente. Com o tempo, o foco se ampliou: da bancarização à oferta de crédito, da inclusão financeira à educação. “Queremos construir pontes, de modo que as pessoas que estão na periferia, em sua maioria mulheres negras, possam acessar produtos e serviços muito parecidos com quem está do outro lado.”
Apesar de estar inserida em um setor altamente competitivo, não é em cifras ou números que Fernanda mede seu sucesso. Seu parâmetro é outro: domínio do tempo. “Ser bem-sucedida é poder dizer não com liberdade.”
Jaimes Almeida Júnior, fundador do Grupo Almeida Júnior: “Não adianta fazer mais do mesmo”
Jaimes Almeida, fundador do Grupo Almeida Júnior
Antes de empreender, Jaimes passou pelo setor financeiro. Começou no BESC, o antigo Banco do Estado de Santa Catarina. Depois foi para a holding Codesc. Atuou também no Província Crédito Imobiliário, então líder no Sul do Brasil. Coordenava contratos com incorporadoras. O banco foi comprado pelo Sul Brasileiro, onde assumiu uma área maior, ainda focada no setor imobiliário.
Com 22 anos, deixou o banco e fundou sua própria empresa. Em janeiro de 2026, a Almeida Júnior completa 46 anos de existência. Ele enfrentou o Plano Cruzado, Plano Bresser, Plano Verão, Plano Collor. Crises que destruíram margens e orçamentos. A turbulência gerou resiliência. E moldou uma cultura empresarial voltada à adaptação e à ação rápida. O empresário desenvolveu um princípio que segue até hoje: “Problemas podem ser obstáculos ou oportunidades. A gente sempre escolheu ver como oportunidade”.
Ele aconselha a não repetir modelos. Inovação é essencial. “Não adianta fazer mais do mesmo. Tem que ser diferente. E precisa de determinação. Não dá para conciliar vida boa com empresa embrionária.”
Konrad Dantas, fundador da Kondzilla: “A gestão é tão importante quanto a criatividade”
Konrad Dantas, fundador da KondZilla
“Transformar sonho em negócio é a verdadeira arte do empreendedorismo.” Essa frase resume a trajetória de Konrad Dantas, um dos nomes mais influentes da cultura urbana e do entretenimento no Brasil. Aos 36 anos, ele é produtor, empresário, apresentador, fundador da produtora e selo KondZilla e criador da série Sintonia, a produção brasileira mais assistida da história da Netflix, com cinco temporadas.
Indicado ao Emmy e ao Grammy Latino, vencedor de cinco prêmios Cannes Lions e listado no Forbes Under 30, Konrad Dantas conta como construiu sua carreira, guiado por aprendizado constante, resiliência e paixão. “Sempre busco orientação de mentores, professores e coaches porque isso economiza tempo. Nada substitui aprender com quem já passou pelo caminho.”
Atualmente, Konrad cursa o Owner President Management (OPM) na Harvard Business School, além de outros cursos de gestão. “Aprender sobre finanças, liderança e estratégia mudou minha visão do negócio. A gestão é tão importante quanto a criatividade.”
Mariana Dias, cofundadora da Gupy: “Não espere ter o produto 100% pronto”
Mariana Dias, cofundadora da Gupy
Foi ao encarar uma pilha de currículos e buscar uma solução para o recrutamento na Ambev, onde era trainee, que surgiu a ideia do que viria a ser a Gupy. “Queria tornar o processo de contratação mais assertivo, mais diverso e com uma experiência melhor para os dois lados”, diz. “O empreendedorismo apareceu como uma forma de resolver um problema, não como um sonho.”
Em 2015, deixou uma carreira estável para começar um negócio do zero. “Não tem fórmula mágica, tem que se arriscar.” A primeira venda da Gupy foi feita apenas com uma apresentação de slides, sem a plataforma pronta. “O ótimo é inimigo do bom. Se você esperar ter o produto 100% pronto, alguém pode sair na frente.”
Em uma jornada recheada de desafios, entre convencer o mercado e captar investimentos, ficou uma lição: “Não desperdice uma crise. O que você faz nos momentos difíceis é o que te diferencia”, diz ela, ao contar como dobrou o tamanho da empresa após perder 70% dos clientes durante a pandemia.
Mariana Vasconcelos, fundadora da Agrosmart: “Comece. O aprendizado acontece no caminho”
Mariana Vasconcelos, cofundadora da Agrosmart
Após uma primeira experiência empreendedora, Mariana encerrou sua empresa e fundou, junto com Raphael Pizzi e Thales Nicoleti, a Agrosmart, que tem a missão de ser “a ponte entre ciência, operação e sustentabilidade do pequeno produtor à multinacional”.
O início exigiu dela a criação de um ecossistema que não existia. Ajudou a formar redes de inovação em Itajubá, Cuiabá e Londrina. Mas sendo jovem e não sendo uma engenheira agrônoma, enfrentou resistências. “Estudava muito antes de cada reunião, porque sabia que fariam perguntas técnicas para me derrubar.”
Depois de anos à frente de todas as áreas da empresa, diz que aprendeu a importância de montar times fortes e abrir espaço para outros liderarem. “No começo, você faz tudo. Depois, precisa sair da frente para que as pessoas certas construam com autonomia.” Para quem quer empreender no agro, a recomendação é clara: “Comece. O aprendizado acontece no caminho.”
Pedro Franceschi, cofundador da Brex: “Mantenha contato constante com o cliente”
Pedro Franceschi, cofundador da Brex
Aos 12 anos, realizou o primeiro jailbreak (desbloqueio) para iPhone no Brasil. Depois, fez a Siri falar português. “Quando você descobre que pode modificar o mundo com códigos, fica difícil aceitar só usar as coisas do jeito que elas vieram.”
Foi com o Pagar.me, fundado ao lado de Henrique Dubugras, que teve sua primeira experiência real como empreendedor. A Brex nasceu da observação de um problema. Franceschi e Dubugras chegaram ao Vale do Silício em 2016. Perceberam que startups tinham dificuldades para abrir contas bancárias e obter cartões corporativos. O sistema financeiro americano, apesar de grande, era fragmentado e ineficiente. A fintech foi criada para atacar essa dor, usando tecnologia e foco na experiência do cliente. A empresa atende um terço das startups dos Estados Unidos. Também serve mais de 200 empresas com ações em bolsa.
Para novos empreendedores, seu conselho é manter contato constante com o cliente. Ele alerta que, com o crescimento da empresa, o distanciamento das necessidades reais pode comprometer decisões. O produto, segundo ele, só melhora quando quem decide ouve quem usa.
Vitor Torres, fundador da Contabilizei: “O fundador precisa entender cada aspecto do negócio”
Vitor Torres, fundador da Contabilizei
A ideia surgiu quando Vitor Torres fundou uma empresa de educação corporativa e enfrentou dificuldades com o modelo tradicional de contabilidade. “Foram quatro trocas de contador em dois anos”, relembra. A burocracia, a falta de transparência e a ineficiência do setor despertaram nele a percepção de uma oportunidade: digitalizar e simplificar a contabilidade para pequenos e médios empreendedores. “Tivemos que enfrentar a batalha de inovar em um mercado tradicional e regulado, o que gerou um desconforto imenso na indústria e nos órgãos de classe.”
Como em toda aventura empreendedora, os primeiros passos foram marcados por desafios intensos. “Usamos nossas economias pessoais para nos mantermos por quase 13 meses, sem salário”, conta Torres. Nesse período, ele acumulou funções: vendedor, estrategista de marketing, atendente e responsável pelo site. “O fundador precisa ser o primeiro a ‘vender o peixe’ e entender cada aspecto do negócio.”
Segundo ele, o alinhamento de visão foi essencial para evitar pressões por uma expansão internacional prematura. “Nosso foco sempre foi resolver o problema do empresário brasileiro. Ter investidores que entendem e apoiam essa visão foi crucial para nosso sucesso.”
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Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Nesta semana, compartilho um pouco de uma conversa que tive com a Dra. Myechia Minter-Jordan, CEO da AARP. Minter-Jordan é a primeira pessoa apresentada na minha nova série, The Career Switch, que destaca pessoas reais que fizeram mudanças bem-sucedidas de carreira diante de uma economia em transformação.
Minter-Jordan começou a carreira atendendo pacientes como médica de clínica médica, mas seu interesse pelos sistemas que moldam o atendimento ao paciente a levou da medicina para a gestão e, posteriormente, ao cargo máximo da AARP. Agora, aos 50 e poucos anos, Minter-Jordan afirma que sua trajetória profissional não linear é uma prova de que fazer uma grande mudança não significa começar do zero. A chave, segundo ela, é reconhecer as habilidades transferíveis que você já possui e estar aberto aos caminhos que elas podem levar você a seguir.
Veja abaixo alguns dos principais aprendizados que tirei dessa entrevista:
1- Houve alguma lição específica que você precisou aprender ou desaprender ao fazer a transição de médica para executiva?
Eu precisei aprender como as decisões eram tomadas. Muitas vezes, elas não são tomadas ou influenciadas pela pessoa mais barulhenta da sala. São influenciadas por quem tem credibilidade, chega preparado para as reuniões, fala com autoridade, mas também sabe ouvir. Existem muitas nuances sobre ser um líder que não aprendemos em uma sala de aula e que descobrimos ao ocupar esses espaços onde pessoas com poder tomam decisões realmente impactantes. Foi nesses ambientes que aprendi essas habilidades mais sutis.
2- Como alguém que passou de trabalhar em um hospital para ser executiva de uma empresa de saúde e, agora, liderar uma organização sem fins lucrativos, que conselho você daria às pessoas que estão tentando decidir se este é o momento certo para mudar de carreira?
As coisas nem sempre são lineares. Algumas oportunidades chegam até você, e é preciso pensar não apenas na função específica, mas também nas habilidades que permitiram que você tivesse sucesso no cargo atual e em como elas podem ser transferidas para a próxima posição. Um exemplo disso é que, como médica, fui treinada para fazer triagem. Quando me deparo com uma situação, imediatamente penso no que é mais urgente e no que é menos urgente, e isso ajuda a orientar minha tomada de decisão. Então, levei essas habilidades comigo e as utilizo no que faço hoje.
Além disso, deixe seus valores guiarem quem você é como indivíduo. Meus valores são transparência, respeito, responsabilidade e comunicação. Peguei esses valores e essas habilidades e permiti que um leque de possibilidades se abrisse. Eu poderia ter pensado: “Só posso fazer o que os médicos fazem. Só posso seguir o caminho tradicional.” Mas percebi que meus valores e minhas habilidades me permitiam atuar em outros espaços que não seguiam uma trajetória linear. E acho que esse é um dos pontos que precisamos considerar hoje, à medida que carreiras e caminhos profissionais mudam.
3- O que significa sucesso para você hoje e o que mais a entusiasma enquanto continua liderando a AARP?
Acho que parte do que me deixa realmente orgulhosa é tentar viver de acordo com aquilo que digo. Então, por estar na casa dos 50 anos e vivendo este novo capítulo da minha vida, sou um exemplo do que significa fazer essas mudanças de carreira e levar habilidades transferíveis para a próxima oportunidade. Espero continuar representando o que significa envelhecer é viver. Não me vejo como velha. Vejo-me como experiente. Vejo-me evoluindo e entrando nesses novos espaços com muita energia, entusiasmo e disposição para aprender.
Acho que parte do nosso objetivo é sempre reformular a maneira como pensamos sobre o envelhecimento e questionar algumas das formas antigas de caracterizá-lo. Porque todos nós estamos envelhecendo, certo? Então, acredito que criar esse espaço para fazer isso, compartilhar essas experiências e não se prender à idade é algo que me entusiasma muito em relação ao papel da AARP na condução dessas conversas.
*Por Courtney Connley-Hampton, Redatora de Carreiras na Equipe da Forbes
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
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Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Escolher onde fazer faculdade parece especialmente difícil nos dias de hoje, em que o ensino superior é cada vez mais questionado pelo retorno financeiro que proporciona.
Nos Estados Unidos, o custo total para frequentar algumas das principais universidades privadas já ultrapassa US$ 100 mil (R$ 511 mil) por ano, ao mesmo tempo em que os pais enfrentam novos limites, mais baixos, para a contratação de empréstimos estudantis federais.
Enquanto isso, a inteligência artificial está transformando o mercado de trabalho de maneiras que parecem imprevisíveis para os próximos quatro anos — quanto mais para uma carreira inteira.
As melhores universidades dos EUA
Mas a boa notícia é que uma sólida formação universitária continua valendo a pena. A lista das Melhores Universidades dos Estados Unidos identifica as instituições que proporcionam os melhores resultados acadêmicos e profissionais para estudantes de diferentes origens econômicas.
Pelo segundo ano consecutivo, o MIT (Massachusetts Institute of Technology) ocupa o primeiro lugar, apresentando desempenho de destaque na maioria dos 14 indicadores analisados, entre eles taxas de conclusão e permanência, salários dos ex-alunos, frequência com que os formados obtêm doutorados, bolsas e prêmios de prestígio e, principalmente, o volume de dívidas assumidas pelos estudantes e o retorno geral sobre o investimento.
Apenas 7% dos estudantes do MIT recorrem a empréstimos federais, em parte graças à generosa política de auxílio financeiro da universidade: a maioria dos alunos de famílias com renda inferior a US$ 200 mil (R$ 1 milhão) não paga mensalidades. O MIT também ocupa o primeiro lugar no ranking de remuneração dos ex-alunos da Forbes.
Cinco universidades da Ivy League entraram no top 10 neste ano, e todas as oito estão entre as 20 primeiras. A Universidade da Califórnia em Berkeley, na 9ª posição, foi novamente a universidade pública mais bem colocada, seguida pela UCLA, em 12º lugar.
O Instituto de Tecnologia da Califórnia foi a melhor universidade privada de pequeno porte, ocupando a 7ª posição geral e o primeiro lugar na proporção de formados que obtêm doutorado.
A Vanderbilt, que apareceu na lista de 20 instituições que os empregadores mais valorizam, as New Ivies da Forbes, nos três anos em que ela foi publicada, entrou pela primeira vez no top 10, graças a uma taxa de conclusão de 94% e ao baixo nível de endividamento dos estudantes.
As melhores universidades na era da IA
É claro que a adequação ao perfil de cada estudante e a capacidade de pagar pela faculdade ainda devem ser os principais fatores na escolha de uma universidade; nenhum ranking é capaz de determinar onde um aluno específico terá mais chances de prosperar.
Mas a maneira como a IA está afetando as instituições de ensino acrescenta novas questões que as famílias precisam considerar. As novas tecnologias estão levando as universidades a repensar como os estudantes aprendem e são avaliados, como os professores ensinam e quais habilidades os formados precisam desenvolver para ter sucesso acadêmico e profissional.
Administradores universitários e orientadores educacionais dizem que as famílias devem perguntar se uma universidade está preparando os estudantes para trabalhar com IA sem terceirizar o próprio aprendizado para a tecnologia e se o currículo está sendo atualizado com um propósito educacional claro.
As 500 universidades abaixo oferecem um ponto de partida útil, baseado em dados, para identificar instituições que produzem resultados sólidos.
Veja, abaixo, as 10 melhores universidades dos EUA. Confira a lista completa aqui
1. Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Estado: Massachusetts (MA)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 61.734
Dívida média: US$ 11.176
Salário mediano em 10 anos: US$ 131.182
Nota financeira: A+
2. Princeton University
Estado: Nova Jersey (NJ)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 68.727
Dívida média: US$ 9.046
Salário mediano em 10 anos: US$ 121.773
Nota financeira: A+
3. Harvard University
Estado: Massachusetts (MA)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 68.015
Dívida média: US$ 12.445
Salário mediano em 10 anos: US$ 119.708
Nota financeira: A+
4. Columbia University
Estado: Nova York (NY)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 67.010
Dívida média: US$ 17.037
Salário mediano em 10 anos: US$ 117.010
Nota financeira: A+
5. University of Pennsylvania
Estado: Pensilvânia (PA)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 65.458
Dívida média: US$ 11.278
Salário mediano em 10 anos: US$ 151.328
Nota financeira: A+
6. Stanford University
Estado: Califórnia (CA)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 62.755
Dívida média: US$ 11.418
Salário mediano em 10 anos: US$ 126.916
Nota financeira: A+
7. California Institute of Technology
Estado: Califórnia (CA)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 72.373
Dívida média: US$ 11.846
Salário mediano em 10 anos: US$ 117.278
Nota financeira: A
8. Yale University
Estado: Connecticut (CT)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 65.892
Dívida média: US$ 5.119
Salário mediano em 10 anos: US$ 117.464
Nota financeira: A+
9. University of California, Berkeley
Estado: Califórnia (CA)
Tipo: Pública
Bolsa média: US$ 29.608
Dívida média: US$ 5.924
Salário mediano em 10 anos: US$ 111.530
Nota financeira: —
10. Vanderbilt University
Estado: Tennessee (TN)
Tipo: Privada, sem fins lucrativos
Bolsa média: US$ 64.404
Dívida média: US$ 12.263
Salário mediano em 10 anos: US$ 115.467
Nota financeira: A+
Metodologia
Para elaborar a lista deste ano, começamos com um universo de cerca de 2.600 universidades e faculdades com cursos de quatro anos nos Estados Unidos. Usando o Integrated Postsecondary Education Data System (IPEDS), sistema administrado pelo governo que reúne dados de todas as faculdades e universidades americanas, reduzimos a lista para cerca de 1.600 instituições públicas e sem fins lucrativos que oferecem cursos de graduação.
Entre elas estão faculdades que concedem diplomas de bacharelado, universidades e faculdades que oferecem mestrado e universidades que oferecem doutorado, além de instituições especializadas em áreas como engenharia, negócios e artes.
Em seguida, avaliamos essas instituições usando dados do IPEDS e do College Scorecard, ferramenta online do Departamento de Educação dos Estados Unidos que permite comparar custos, taxas de conclusão e dívidas estudantis das instituições.
Também incorporamos, neste ano, dados sobre os salários após a graduação de uma nova fonte, a People Data Labs, empresa privada de pesquisa que coleta e analisa dados sobre força de trabalho e salários de 70 milhões de empresas em todo o mundo.
Outras fontes de dados incluíram a Third Way, um centro de estudos de políticas públicas com sede em Washington, D.C.; o National Center for Science and Engineering Statistics; e pesquisas próprias da Forbes sobre liderança, principais prêmios, desempenho acadêmico e outros indicadores de sucesso após a graduação.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
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Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Passei os últimos quinze anos entrevistando gente que construiu empresas grandes no Brasil. Não uma conversa de quarenta minutos com outras pessoas na sala. Conversas longas, privadas, repetidas com regularidade ao longo de anos — com um deles foram mais de cem; com outro, mais de cinquenta encontros; com muitos outros, dezenas.
Eu começo perguntando sobre a história de vida, a origem da empresa e termino sabendo o que a pessoa sentiu no dia mais vulnerável de todos. Escuto, com alguma frequência, variações da frase: “Sabe que eu nunca tinha falado disso com ninguém?”
O que se escreve sobre esse perfil de entrevistados — grandes empresários, empresárias e outras lideranças brasileiras — costuma vir embalado em palavras repetidas em pretensos manuais de sucesso: visão, coragem, obsessão. Mas cinco pontos que eu extraí dessas conversas, em alguma medida, contradizem os estereótipos — e é o que não está nos roteiros prontos que continua me interessando.
Os cinco traços que se repetem entre os grandes empresários brasileiros
1. Eles têm medo.
Medo mesmo. Não só receio nem precaução — palavras que o mundo corporativo costuma preferir. Medo humano, de falhar, de passar ridículo, de perder tudo e voltar à pobreza, de ser preso. O medo é o que faz a conta ser refeita pela terceira vez, é o que impede o passo grande demais no ano errado. Nas conversas que tive, medo não é só algo a ser superado pela coragem. É característica valorizada. Instrumento de trabalho. É freio necessário para quem tem uma ambição que leva aos bilhões. Quem perdeu o medo em algum momento da trajetória costuma marcar o período como o começo de um problema e um importante aprendizado.
2. Reputação custa caro.
A ideia corrente é que reputação seja patrimônio — algo que se acumula e rende. Na prática, ela cobra. Uma reputação sólida restringe o que se deve fazer, com quem se deve ser visto, o que se deve dizer em público. Vira uma estrutura que a pessoa passa a ter que sustentar, muitas vezes contra o próprio interesse imediato. E dói de um jeito particular quando se sente que ela é atacada injustamente: ninguém que eu entrevistei descreveu ter sua reputação maculada só como custo de negócio. Descreveram como dor. E vem acompanhada de outras humanidades: raiva, vergonha e gana pra provar que as acusações estavam erradas.
3. Quanto mais alto, mais fundo.
A regra não escrita é que o dono sobe, começa a ver os negócios “de helicóptero”, e os detalhes ficam para quem cuida da execução no dia a dia. Delegar o miúdo pode ser uma interpretação de senioridade. Mas não é o que se observa de perto. As pessoas que chegaram mais longe sabem minúcias absurdamente específicas sobre partes pequenas do negócio. Por conhecimento técnico, porque já fizeram muito aquilo, por curiosidade sobre como as engrenagens funcionam. Constatei que a característica não passou. E parte da prosperidade do negócio segue ligada aos pitacos — ainda que em fóruns específicos, como comitês, conselhos e reuniões informais — de quem começou tudo aquilo e teve a capacidade de primeiro fazer crescer.
4. Ninguém sabia onde era “lá”.
Perguntei muitas vezes qual era a meta no início. Não obtive uma resposta objetiva nenhuma vez. Não porque as pessoas fossem evasivas — porque a pergunta não descrevia o que aconteceu nem como elas funcionam. Elas mantiveram várias frentes abertas ao mesmo tempo, fizeram muito todo dia, plantaram sementes de naturezas diversas, tiveram mais clareza sobre o que podiam fazer do que foco, e quando uma oportunidade promissora apareceu, enxergaram ali o potencial que outros não estavam enxergando. Inclusive quando parecia invisível ou absurdo. A conquista e o tamanho vieram depois, como consequência que cada uma suportou conforme o próprio apetite.
5. A ética tem rosto.
Nenhum dos meus entrevistados me falou de princípios abstratos. Falaram de pessoas. O sujeito que estava ao lado mesmo quando eles estavam por baixo, o sócio que se comportou de determinada maneira num momento específico, a pessoa que conheceram na infância e que ensinou uma lição inesquecível. A ética, no relato, se ancora sempre em nomes e cenas. Diante da escolha difícil, o que se consulta não é um código. É a lembrança de alguém — o que a pessoa faria? O que pensaria? O que aconselharia?
Não tomo essas conclusões como receita. Nenhum dos comportamentos é replicável por decisão — não dá para adquirir um medo bem calibrado porque leu numa coluna que é útil. Todos apareceram do mesmo jeito, no mesmo lugar: em quem já estava dentro do jogo, com a própria pele em risco, errando e descobrindo na prática o que funcionava.
Ariane Abdallah é jornalista, autora dos livros “De volta ao jogo – a história de sucesso, dramas e viradas do BTG Pactual” e “De um gole só – a história da Ambev e a criação da maior cervejaria do mundo” e fundadora do Atelier de Conteúdo, empresa especializada na produção de livros, artigos e estudos de cultura organizacional.
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