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Com frequência reconhecemos isso quando vemos nos outros: a distância entre o que as pessoas dizem valorizar e a forma como de fato se comportam.

Talvez seja um subordinado direto que afirma querer progredir na carreira, mas não tomou nenhuma iniciativa para se desenvolver. Ou um chefe que escreve “minha porta está sempre aberta”, mas segue cancelando reuniões individuais.

Ou ainda uma equipe de projeto cujos integrantes concordam que o grupo deveria ser um “espaço seguro” para novas ideias, mas em que todas as reuniões são dominadas por vozes mais seniores e a contribuição real dos demais é rara.

O relatório Worklife Trends 2026, do Glassdoor, mostra o quanto essa lacuna entre valores e ações está moldando a experiência de trabalho. Menções a desalinhamento em avaliações de funcionários sobre a alta liderança dispararam: o uso do termo “desalinhado” cresceu 149% de 2024 para 2025.

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Outros sinais de desconexão, como palavras associadas a “falha de comunicação” com aumento de 25%, “desconfiança” com alta de 26% e “hipocrisia” com crescimento de 18%, também se intensificaram, evidenciando um distanciamento crescente entre o que os funcionários esperam e o que vivenciam na gestão.

Os funcionários não estão apenas descrevendo atritos organizacionais. Eles estão sinalizando algo mais profundo: a erosão da confiança quando líderes deixam de agir de acordo com os valores que afirmam defender.

Esse cenário ocorre em um contexto no qual esgotamento, excesso de trabalho, tensões interpessoais e mudanças impulsionadas pela inteligência artificial no escopo das funções e na segurança do emprego já estão pressionando o limite emocional das pessoas.

Quando o ambiente externo é difícil, o desalinhamento de valores torna tudo ainda mais pesado. As pessoas recorrem à liderança formal e informal para dar sentido à ambiguidade, oferecer direção quando o caminho não está claro e sustentar o funcionamento saudável quando ansiedade, tensão e dificuldades se impõem.

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Os valores são um dos poucos pontos de ancoragem estáveis de que líderes dispõem, o que torna este um bom momento para avaliar o alinhamento entre valores e ações.

Liderança e compromisso

James March, um dos fundadores do campo do comportamento organizacional, oferece uma lente poderosa em parceria com Johan Olsen: líderes agem segundo uma lógica de consequência ou uma lógica de adequação.  A segunda é fundamentada em identidade, papéis e compromissos, e não em resultados calculados.

A lógica de consequência funciona como um cálculo de custo-benefício. Escolhemos a opção que promete o melhor retorno, mais receita, menos risco, execução mais simples. Grande parte de nossas decisões diárias segue essa lógica, que é plenamente funcional.

A lógica do compromisso é diferente. Agimos porque a escolha é coerente com quem somos, com nossos valores mais profundos e nossa identidade. O ponto de referência não é o retorno imediato, mas o alinhamento. Fazemos porque é a coisa certa a fazer, mesmo quando as consequências são incertas ou desconfortáveis.

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Nem sempre é possível identificar qual lógica está em jogo a partir de uma única decisão. Duas pessoas podem fazer a mesma escolha de carreira por motivos completamente distintos. As motivações se revelam em padrões ao longo do tempo.

É por isso que isso importa para o alinhamento de valores: valores só se tornam combustível para a liderança quando se transformam em compromissos, obrigações conscientes e relevantes que você assume. Esses compromissos funcionam como um contrato não escrito com os outros.

Tornam suas escolhas mais previsíveis, o que constrói confiança e reduz o custo de coordenação ao seu redor. Quando as pessoas sabem que podem contar com você para manter uma posição, tornam-se mais dispostas a investir, assumir riscos e seguir sua liderança.

Os líderes mais inspiradores são ancorados no compromisso. Pense em figuras que agiram movidas por obrigações com ideais, e não por ganhos pessoais. O compromisso não substitui a execução. Ainda é necessário organizar, comunicar e entregar.

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Mas ele é o ponto de partida. Sob pressão, o compromisso mantém palavras e ações alinhadas. Esse alinhamento visível sustenta a confiança e convida outros a se engajarem.

Como esclarecer seus valores

Priorizar valores antes das escolhas aumenta a probabilidade de comportamentos coerentes com eles. E alinhar valores às ações fortalece a credibilidade. Um estudo conduzido por pesquisadores da Columbia Business School e da William & Mary Business School sobre “afirmação de valores” mostra que líderes que conscientemente fundamentam suas decisões em seus valores são percebidos como mais autênticos por colegas e liderados.

Se você não esclareceu seus valores recentemente, ou nunca, este é um bom momento para fazê-lo. As conversas de Adam Grant e Brené Brown sobre repensar convidam você a tratar valores como hipóteses de trabalho: escrevê-los, testá-los diante de dilemas reais, buscar deliberadamente feedback que os questione e refinar a linguagem até que ela reflita comportamentos pelos quais você está disposto a ser cobrado.

Aqui estão alguns exercícios adicionais para experimentar:

O workbook Dare to Lead, de Brené Brown, transforma essa ideia em prática ao começar com uma lista ampla de valores possíveis, reduzir para dois valores inegociáveis, definir como cada um se manifesta na prática, identificar comportamentos “escorregadios” que os enfraquecem e assumir pequenos compromissos diários.

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O Co-Active Training Institute, que integra formação em coaching com desenvolvimento de liderança, oferece um exercício estruturado de descoberta que começa com uma lista curada de valores, orienta a escolha e a definição pessoal dos principais valores, pede que você avalie o quanto os honra atualmente e ajuda a criar rituais, limites e experimentos para elevar esses indicadores.

O Schwartz Portrait Values Questionnaire utiliza breves descrições de pessoas para mapear suas prioridades dentro de um modelo amplamente estudado, como autodireção, benevolência, realização e segurança, criando uma linha de base que pode ser revisitada ao longo do tempo.

Como Brown e Grant destacam em sua conversa sobre liderar com autenticidade e vulnerabilidade, viver seus valores centrais alimenta coragem, resiliência e liderança autêntica, além de oferecer estabilidade e impulso para alinhar o que você diz ao que faz. Nas palavras de Brown, viver seus valores e lidar com a vulnerabilidade significa ser capaz de estar na incerteza, no risco e na exposição, mantendo-se centrado, lúcido, emocionalmente regulado e capaz de tomar boas decisões.

Liderar todos os dias é desafiador, e a percepção de desalinhamento torna isso ainda mais difícil. Encare 2026 com a coragem e a confiança que nascem de agir de acordo com seus valores. O trabalho contínuo de alinhamento exige esforço, mas é o que torna a liderança autêntica, consistente e sustentável.

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De gigantes da tecnologia e do varejo a líderes globais da indústria, do setor de alimentos a serviços financeiros, 2025 foi marcado por uma intensa dança das cadeiras no alto escalão corporativo.

Promoções internas, chegadas estratégicas e executivos com carreiras de alcance global redesenharam a liderança de empresas de diferentes segmentos. As movimentações refletem estratégias de crescimento, apostas consistentes em inovação — com destaque para a inteligência artificial — e a valorização de lideranças com trajetórias sólidas, muitas delas construídas dentro das próprias organizações.

A seguir, reunimos algumas das principais mudanças do ano, que ajudam a entender as prioridades das companhias e os rumos da liderança corporativa no Brasil, na América Latina e (por que não?) no mundo. As movimentações seguem a ordem dos anúncios feitos pelas empresas ou do início efetivo dos cargos.

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20 movimentações executivas que marcaram 2025

Juliana Sztrajtman, Country Manager da Amazon Brasil

Até então diretora de varejo da companhia, e com 25 anos de experiência em diferentes indústrias, assumiu como country manager em janeiro de 2025.

Juliana Sztrajtman é a Nova Country Manager da Amazon Brasil

Douglas Montalvao, General Manager da Adobe Latam

Há quase 10 anos na companhia, o executivo brasileiro foi promovido em janeiro, quando passou a liderar a empresa na região.

General Manager da Adobe Latam: “O Que Te Trouxe até Aqui Não Te Levará Ao Próximo Nível”

Priscila Pellegrini, CEO da Holding Clube

Publicitária passou pela agência Leo Burnett, pelo Grupo TV1 e Banco_ antes de assumir em janeiro a liderança da Holding Clube, onde está há cinco anos.

“Sempre Tive Perfil de Liderança”, Diz Nova CEO da Holding Clube

Marília Mendonça Garcia, CFO da Mastercard

Desde fevereiro no cargo, executiva acumula mais de 15 anos em posições de liderança em grandes empresas como Carrefour, Johnson & Johnson, Azul e LATAM.

Mastercard Anuncia Nova CFO no Brasil

Elis Rodrigues, CFO da General Mills

Com mais de 20 anos de carreira e desde fevereiro na posição, executiva acumula passagens por gigantes como Amazon e P&G.

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CFO da General Mills Conta Como Venceu Barreiras para Assumir o Protagonismo na Carreira

Christiane Ribeiro, head global de comunicações da Siemens AG

Brasileira construiu carreira de 24 anos na companhia alemã antes de ser nomeada para o cargo, em março.

Brasileira É a Nova Head Global de Comunicações da Siemens

Ilca Sierra, CMO do McDonald’s no Brasil

Com mais de 20 anos de carreira e passagens por Samsung, Magazine Luiza e Grupo Casas Bahia, executiva assumiu em abril.

Ilca Sierra é a Nova CMO do McDonald’s no Brasil

Jörg Friedemann, CEO do Magalubank

No cargo desde maio, o executivo era diretor de RI do Nubank e acumula passagens por Citi e Goldman Sachs em 25 anos de carreira.

Ex-Nubank É o Novo CEO do MagaluBank

Rogério Garchet, CEO da Eletronet

Com 20 anos de experiência no setor, o executivo assumiu em maio a liderança da operadora nacional de telecomunicações do grupo Eletrobras.

Eletronet Anuncia Novo CEO

Cíntia Moreira, CEO da Dengo

Executiva já liderava a área comercial da empresa e assume a presidência em junho com o compromisso de fortalecer a expansão da marca de chocolates bean-to-bar.

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Quem é Cíntia Moreira, a Nova CEO da Dengo

Marcelle Paiva, VP do Hub de IA da Oracle na América Latina

Publicitária de formação, construiu carreira em grandes empresas de tecnologia, como SAP e TOTVS, e está há dez anos na Oracle, onde já foi COO e VP de cloud e, desde junho, lidera o novo hub de IA.

Sem Formação Técnica, Ela Chegou à VP do Hub de IA da Oracle na América Latina

Pablo Lorenzo, CEO do Carrefour na América Latina

Argentino com quase três décadas de empresa, assumiu a liderança das operações em julho.

De Estagiário a CEO: Quem é o Novo Líder do Carrefour na América Latina

Maria Teresa Fornea, CEO da Endeavor Brasil

Fundadora da Bcredi, adquirida em 2021 pela Creditas, assumiu a liderança da organização de apoio ao empreendedorismo em agosto.

“Empreender É Caminhar entre a Razão e a Coragem”, Diz Nova CEO da Endeavor

Tito Barroso, CEO da Taco Bell

Em processo de transição para o cargo desde setembro, Tito Barroso assume em janeiro de 2026, quando a Yum! Brands, também dona de KFC e Pizza Hut, passa a ser a master franqueada no país.

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“Taco Bell Será Conhecida de Norte a Sul do Brasil”, Diz Novo CEO

Rodrigo Cury, CEO da Visa

Com quase 30 anos de experiência em bancos como Citi, Santander e BTG, assumiu a Visa em outubro com a missão de fortalecer o diálogo com o mercado e avançar em tecnologia.

Publicitário, Novo CEO da Visa Diz Como Mix do Criativo com o Analítico Ajudou na Carreira

Gabriel Guimarães, presidente do Burger King no Brasil

Anunciado em novembro, até então, o executivo com mais de 10 anos de companhia atuava como presidente interino e CFO da ZAMP, detentora das marcas Burger King, Popeyes, Subway e Starbucks no país.

ZAMP Anuncia Novos Presidentes para Burger King e Subway no Brasil

Ricardo Camiz, presidente do Subway no Brasil

Também anunciado em novembro, iniciou a carreira como trainee na Ambev, onde permaneceu por mais de duas décadas até ocupar o cargo de country manager da companhia na Guatemala, Porto Rico e Costa Rica, posição que deixou para assumir o Subway.

Divulgação

Ricardo Camiz, novo presidente do Subway

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Henrique Braun, CEO global da Coca-Cola

Há 30 anos na companhia, executivo nascido na Califórnia e criado no Brasil liderou operações na China e Coreia, no Brasil e na América Latina antes de ser anunciado, em dezembro, como novo líder global.

Coca-Cola Nomeia Brasileiro Henrique Braun como Novo CEO

Thiago Lima Borges, CEO da Vivara

Com mais de 20 anos de experiência executiva, já atuou como CFO e diretor de relações com investidores do Grupo Smart Fit, além de ter passagens por empresas como Arezzo&Co e Braskem. Foi eleito em dezembro, na quinta troca de liderança da companhia em menos de dois anos.

Conheça o Novo CEO da Vivara, Thiago Lima Borges

Nancy Serapião, Head da Lexus no Brasil e Toyota Gazoo Racing

À frente da marca de luxo da Toyota desde 2023, a executiva passará a liderar também a divisão de automobilismo e alta performance da montadora japonesa, a partir de 1º de janeiro de 2026, como anunciado em dezembro.

Nancy Serapião, Head da Lexus Brasil, Assume Também a Toyota Gazoo Racing

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Mulheres dizem estar menos interessadas em avançar na carreira, segundo um novo relatório da Lean In e da consultoria global McKinsey, enquanto algumas organizações reduzem seus esforços para apoiar o desenvolvimento profissional feminino.

O relatório Women In The Workplace 2025 reuniu respostas de mais de 9.500 profissionais, de 124 empresas. As participantes foram questionadas sobre o desejo de serem promovidas ao próximo nível, e os resultados revelam uma mudança de comportamento.

As mulheres agora têm menos probabilidade do que os homens de demonstrar interesse em promoção, especialmente nos cargos de entrada: 80% dos homens disseram querer avançar na carreira, contra apenas 69% das mulheres. “Estamos em uma encruzilhada”, afirma Sheryl Sandberg, ex-COO do Facebook e cofundadora da Lean In, organização que atua para acabar com a desigualdade de gênero no mercado de trabalho.

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Embora a pesquisa faça perguntas sobre ambição há mais de uma década, os resultados deste ano mostram o maior gap entre gêneros já registrado — e é a primeira vez que o resultado é estatisticamente significativo. “Isso não se aplica a todas as mulheres em todas as empresas”, explica Sandberg. “A queda na ambição está concentrada entre mulheres que sentem que seus ambientes de trabalho já não investem em seu crescimento.”

Empresas reduzem programas com foco na liderança feminina

A pesquisa mostra que muitas organizações reduziram programas voltados a apoiar mulheres a avançar na carreira. Em uma parte do relatório, profissionais de recursos humanos foram questionados sobre as políticas de suas empresas. Muitas organizações deixaram de priorizar iniciativas como treinamentos contra vieses de gênero e esforços para fortalecer a diversidade. Quase uma em cada seis afirmou ter reduzido equipes ou recursos dedicados à diversidade e inclusão. Ainda assim, a maioria das organizações entrevistadas afirma continuar comprometida com essas iniciativas.

Rachel Thomas, CEO e cofundadora da Lean In, afirma que, se as mulheres sentem falta de apoio e percebem “ventos contrários” nos níveis mais altos, podem se tornar menos ambiciosas. De fato, os pesquisadores descobriram que mulheres que contam com o apoio de mentores e líderes seniores demonstram o mesmo interesse por promoções que seus colegas homens. “Quando as mulheres recebem as mesmas tarefas desafiadoras, oportunidades de treinamento em liderança e acesso a gestores, essa lacuna de ambição simplesmente não existe”, acrescenta Sandberg.

A pesquisa mostrou claramente que os homens recebem mais desses recursos. Homens em cargos de entrada têm maior probabilidade do que mulheres de contar com um mentor ou defensor da sua carreira (45% contra 31%), receber tarefas desafiadoras (32% contra 22%) e ser indicados para promoção (28% contra 22%).

Talvez o dado mais impressionante seja que homens em cargos iniciais têm o dobro de chances de ocupar posições de gestão de pessoas em comparação com suas colegas mulheres. “Isso significa que eles têm mais chances de desenvolver as habilidades e a exposição que levam ao avanço na carreira”, explica Thomas.

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Tendências culturais também podem influenciar

Essa mudança na ambição feminina não ocorre isoladamente. Além de as empresas estarem recuando em iniciativas que ajudam mulheres a progredir em suas carreiras, tendências culturais também as puxam na direção oposta. Alguns argumentam que tendências virais como “lazy-girl job” ou “snail-girl” — funções com menos estresse e mais flexibilidade — indicam que mulheres jovens estão abandonando a cultura da hiperprodutividade. Ao mesmo tempo, as redes sociais difundem conteúdos sobre “tradwives” (esposas tradicionais), que celebram ficar em casa e adotar papéis de gênero convencionais. Até mesmo o conceito de “stay-at-home girlfriends” — mulheres jovens que não têm empregos formais e se dedicam à casa, ao autocuidado e à rotina doméstica, sustentadas financeiramente por um parceiro — passou a fazer parte do debate.

Para além do direito individual de escolher como conduzir a própria vida e a carreira, Sandberg avalia que essas tendências refletem ideias antigas que seguem sendo prejudiciais às mulheres e à sua independência. “Existem mulheres que têm a possibilidade financeira e desejam ser esposas e mães em tempo integral. Essa é uma ótima escolha e pode ser uma vida muito plena e importante”, diz. “Mas a maioria das mulheres não tem essa opção. Financeiramente, a maioria precisa sair de casa para trabalhar e sustentar suas famílias.”

O que as empresas podem fazer para reduzir as desigualdades de gênero

Existem várias medidas que as empresas podem adotar para reverter a queda na ambição feminina e apoiar as carreiras das mulheres. Segundo Thomas, uma das ações mais essenciais é monitorar resultados: quem recebe apoio, quem tem acesso a treinamentos de liderança e quem é promovido. Acompanhar o acesso às oportunidades e garantir equidade é fundamental para criar um ambiente de trabalho em que as mulheres possam prosperar.

O relatório também recomenda que as empresas garantam que decisões de contratação e promoção sejam baseadas em mérito e que capacitem gestores para impulsionar o desenvolvimento de carreira de seus times. “Quando os gestores apoiam o avanço profissional, as mulheres têm uma probabilidade significativamente maior de receber aumentos ou promoções em comparação com aquelas cujos gestores não oferecem esse apoio”, afirma o relatório.

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O estudo aponta ainda que, de modo geral, as mulheres se sentem menos confortáveis do que os homens para se posicionar e assumir riscos no trabalho. Thomas destaca que mentoria e apoio é uma das formas mais eficazes de ajudar profissionais a avançar na carreira. No entanto, isso costuma ser prejudicado pela tendência de gestores apoiarem pessoas semelhantes a eles próprios — ou seja, homens tendem a patrocinar outros homens. Para combater isso, ela defende que as organizações incentivem explicitamente líderes seniores a olhar além de seus círculos habituais e impulsionar profissionais com diferentes origens.

“Entendam que o campo de jogo não é nivelado para as mulheres, e o sistema não é justo para elas. E entendam que, para extrair o melhor desempenho de cada funcionário, é preciso garantir que o sistema funcione para todos”, afirma Sandberg. Ela diz estar “preocupada” com o futuro. Os resultados deste ano refletem um retrocesso para as mulheres, já que os avanços conquistados ao longo da última década estagnaram ou foram revertidos. Empresas e lideranças precisam agir para mudar essa trajetória.

*Kim Elsesser é colaboradora sênior da Forbes USA. Ela é especialista em vieses inconscientes de gênero e professora de gênero na UCLA (Universidade da Califórnia em Los Angeles).

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