Negócios

“Invista no que está fora da sua zona de conforto”, diz VP de tecnologia da Zamp

Publicado

4 meses atrás

09/05/2024

Por

Redação Informe 360

Fernanda Toscano, VP da Zamp, máster franqueada do Burger King no Brasil, conta como construiu uma carreira dinâmica, passando por diferentes indústrias

Fernanda Toscano não tem medo de mudanças. Pelo contrário, ela se prepara para agarrar novas oportunidades assim que elas aparecem. Foi assim no início da carreira, quando, aos 22 anos, esteve à frente de um time de 100 pessoas. Quando saiu de uma indústria já conhecida, de telecomunicações, para se aventurar no universo financeiro e de seguros, liderando outros países além do Brasil. E, agora, ao mudar mais uma vez de segmento, assumindo a vice-presidência de tecnologia da Zamp, máster franqueada do Burger King e Popeyes no Brasil. “As transições trazem um olhar 360. Por um lado, você aprende tecnologia de ponta, por outro, resiliência.”

Com 15 dias de empresa, Toscano completa o onboarding da empresa, que vai desde o entendimento das práticas corporativas até fritar hambúrgueres. Ela define a empresa como uma foodtech para explicar que a tecnologia está no centro e ajuda a viabilizar as estratégias de negócio. “Temos um plano estratégico de M&As [fusões e aquisições] forte para trazer mais marcas e escalar de forma rápida”, diz. A Zamp confirmou recentemente que está negociando a aquisição do Starbucks no Brasil, e, segundo a executiva, a tecnologia é a base para atingir esses objetivos.

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Mineira de Uberlândia, Toscano seguiria os passos da mãe na carreira de médica, mas a paixão pela matemática falou mais alto. Ainda na faculdade de computação, começou a trabalhar com TI e assumir pequenos times. Iniciou a carreira em telecom, passou pela Claro, SKY, Nextel e circulou por diferentes áreas, assumindo novos desafios. “A maior armadilha é focar no que você já é bom e negligenciar o que você não é.”

A executiva cresceu numa família e, mais tarde, em um setor dominado por homens, sem se dar conta desse ambiente. “Tenho 1 irmão e 11 primos meninos. Fui para a faculdade, eram 2 mulheres. No meu time de 100 pessoas, 95 eram homens”, lembra. “Quando olho para trás, vejo que não era natural”, diz ela, que dá mentoria para jovens mulheres e participa do MCIO, organização que reúne 360 lideranças femininas em tecnologia no Brasil. “É meu papel ajudar a tornar isso mais igualitário.”

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Aqui, a nova VP da Zamp conta como construiu uma carreira dinâmica e como quer ajudar a alavancar os negócios usando tecnologia e inteligência artificial.

Forbes: Você passou por diferentes indústrias. Como isso agregou para a sua carreira?

Fernanda Toscano: Com certeza dá uma visão muito ampla e rica, principalmente porque dentro da tecnologia você tem várias perspectivas. Na indústria de telecom, é velocidade, entregas rápidas, foco e fazer acontecer. Quando você vai para a indústria de seguros, é uma indústria regulada que busca muito mais a qualidade, a profundidade. Essas transições trazem um olhar 360. Por um lado, você aprende tecnologia de ponta, do outro, resiliência. Esse dinamismo fez com que eu tivesse uma variedade muito grande de experiências. Acho que não tem nada em TI que eu não tenha passado. Mas na perspectiva de negócio, por mais que sejam indústrias completamente diferentes, são desafios similares.

F: Não tem medo de mudar?

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FT: Sou muito curiosa e tenho uma energia de realização alta. Eu gosto muito de ouvir e de aprender. Isso guiou a minha carreira desde sempre. Como eu ouço bastante, escuto todos os lados, eu desenvolvi um olhar generalista, nunca fiquei na casinha de tecnologia. Sempre participei do olhar da companhia. Para mim, tecnologia nunca foi fim, sempre foi meio. Eu entendi que o meu papel era viabilizar as coisas para o negócio. Então as transições acabaram sendo muito naturais. Acredito naquela ideia de que a sorte é o encontro do preparo com a oportunidade. Eu trabalhei para estar preparada e quando as oportunidades passaram, eu tive coragem para pular, e por isso tive uma evolução rápida de carreira.

F: Qual foi o principal momento de virada da sua carreira?

FT: Foi quando eu fiz a movimentação para a indústria financeira. Eu estava numa área de telecom em que eu sabia tudo e fui para uma indústria em que eu não sabia absolutamente nada. E também fiz uma transição de papel porque na área de telecom eu nunca tinha tido o papel de CIO,, então ainda não tinha trabalhado com infraestrutura. Precisei gerir sem conhecer o detalhe e também assumi outros países além do Brasil, como Paraguai e Uruguai, com os desafios de cultura e língua. Mudei de indústria e agreguei uma área em que eu não tinha domínio técnico. Foi uma mudança muito grande e eu me desenvolvi muito. A maior armadilha nesses momentos é focar no que você já é bom e negligenciar o que você não é. Eu tive mentores que me deram essa visão lá atrás, que eu tinha que reforçar o que estava fora da minha zona de conforto.

F: Nesses momentos de mudança, qual a importância da coragem?

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FT: Coragem é uma das características que eu mais escuto as pessoas falando de mim. Mas eu sempre me preparei para que quando as oportunidades viessem, eu pudesse embarcar. A coragem fez muita diferença na minha vida, mas também tive bastante apoio. Meu marido sempre me incentivou e me impulsionou. É importante ter uma rede que te sustente porque ninguém tem 100% de coragem. Existe muita insegurança e medo. As palavras certas no momento certo fizeram toda a diferença na minha carreira. Ele sempre me disse que se algo desse errado, eu começaria de novo. Isso me ajudou a embarcar nas oportunidades e viver tudo que eu pude viver.

F: Qual a importância da tecnologia para a o Burger King e Popeyes hoje?

FT: A tecnologia já é uma fortaleza da companhia e fomenta os negócios. O time de tecnologia discute venda, números, então já tem esse mindset. Hoje, 50% das vendas são feitas pelo canal digital e elas são identificadas, ou seja, a gente sabe quem é o cliente, um caminho muito importante para trabalhar a experiência e personalização dos mais de 20 milhões de clientes cadastrados.

Isso gera uma oportunidade para a gente ser bem assertivo porque uma vez que a gente acerta essa estratégia tecnológica, a gente tem muito ganho de escala. Temos 84 lojas que são 100% digitais, e são as que têm melhor NPS [Net Promoter Score, métrica de fidelidade do cliente]. Usamos tecnologia para gerar uma experiência diferente e conseguimos reduzir custos com isso. Meu maior desafio aqui é transformar a empresa numa plataforma multimarcas. Temos um plano estratégico de M&A forte para buscar mais marcas numa plataforma única e conseguir escalar de forma rápida.

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F: Em relação aos M&As, existe a possibilidade de a Zamp comprar o Starbucks. Qual a importância da tecnologia em fusões e aquisições?

FT: A tecnologia é o principal alicerce porque o grande objetivo da empresa é escalar, trazendo marcas para o portfólio com uma velocidade muito grande. Hoje, a tecnologia é viabilizadora para conseguirmos montar essa estratégia e esse é um dos meus principais focos aqui da área.

F: Como vocês têm usado a inteligência artificial nos processos da empresa? E quais são as oportunidades daqui para frente?

FT: A IA já é usada em larga escala, eu diria que quase todas as áreas da companhia já utilizam de forma consistente, com cases e resultados substanciais. A gente usa machine learning desde a parte de otimização da cadeia de suprimentos, evitando que faltem insumos para os restaurantes e reduzindo desperdício. Fazemos a gestão do estoque combinando projeção de vendas, sazonalidade, feriados para não deixar faltar os insumos e muito menos perder e jogar.

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Também usamos machine learning para fazer recomendações personalizadas para os clientes conforme as preferências deles. E para a parte de NPS, fazendo a análise de sentimento dos clientes real time. Eu consigo identificar onde eu tenho um problema, saber quais são as reclamações por dia da semana, por região, por loja. A gente tem também um chatbot que permeia toda a companhia, que se chama King bot. Temos a expectativa de continuar investindo nessa área porque são muitas oportunidades para agir até mesmo antes de acontecer uma reclamação.

F: E pessoalmente, você usa IA na sua rotina de trabalho?

FT: É uma das minhas grandes paixões. Eu trabalho com machine learning desde 2016 e dentro dos meus times eu sempre incentivo que eles utilizem e me contem o que tiraram de insights. Por exemplo, sou apaixonada por vinhos, e uso o ChatGPT, para pegar dicas de vinícolas em viagens, pesquisas e fazer correlações. Quando você começa a utilizar na sua vida pessoal, isso te traz muito insight profissional. Porque é só quando você realmente incorpora algo na sua vida que começa a fazer sentido. Recomendo para todo mundo estar o tempo inteiro estudando e aprendendo de uma forma que faça sentido, em algum tema que você gosta e que naturalmente vai fluindo.

F: Como foi sua primeira experiência de liderança, sendo gerente aos 22 anos?

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FT: Comecei a trabalhar com 17 ainda na faculdade na área de tecnologia, e tudo foi acontecendo naturalmente. Com 19 anos, eu já liderava times, foi algo bem natural para mim. Com 20 anos, eu já era gerente, mas com times menores. Quando eu tinha 22, já estava com 100 pessoas.Trabalhava na SysMap, uma fábrica de software, para a Telemig Celular, e era responsável por todo o CRM.

F: Você se sentia preparada, apesar de ser tão jovem?

FT: Eu tinha uma rede grande de pessoas que me ajudava, gestores que acreditavam em mim e me davam liberdade. O que foi mais complexo para mim foi quando eu mudei de coordenadora para gerente na Sky. Essa transição foi muito difícil porque eu sempre fui uma pessoa de participar de tudo com o time e de repente eu tinha que liderar os líderes e não precisava saber de tudo. Parecia que eu tinha perdido meu time.

F: Como você se adapta em uma indústria em constante transformação?

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FT: O dinamismo da área de tecnologia é único. Eu sempre procurei ter profundidade no que eu toco. Fiz pós-graduação, gestão de projetos e gestão empresarial. A gente precisa estar sempre muito antenado. Meu papel não é ser especialista em nada, mas eu preciso ter a profundidade suficiente para discutir com todos os especialistas. O grande desafio do meu cargo, sem dúvida nenhuma, é gestão de prioridade: onde focar, em que ordem, de que forma, o que olhar. Participo de eventos, faço treinamentos. Quanto mais você cresce na carreira, é muito mais sobre as perguntas que você faz do que as respostas que você dá. Quem me conhece sabe que eu sou uma metralhadora de perguntas porque eu gosto de entender todos os ângulos. Então, quando eu me posiciono, tenho muita consistência no que eu vou falar porque eu já ouvi bastante. Com essas características, é mais fácil se adaptar à mudança.

F: Quais são as principais características que te fazem escolher um profissional para trabalhar com você?

FT: A primeira coisa é paixão. A pessoa tem que demonstrar interesse em realizar, em fazer acontecer. Porque hard skill se ensina, soft skills não. Então para trabalhar comigo, eu busco comprometimento, curiosidade, gostar de aprender, vontade de realização, o resto dá para a gente ensinar. Como eu sou uma pessoa mais acelerada, eu busco pessoas que me segurem um pouco no meu time.

F: O que você desenvolveu ao longo da sua carreira que te destacou para assumir essa posição?

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FT: Sou uma pessoa de realização, e tive líderes que foram muito importantes ao longo da minha jornada que me ajudaram a ajustar o ‘como’ fazer, que importa tanto quanto o que fazer. Também aprendi a respirar. Os problemas vêm e eu quero resolver, mas percebi que às vezes a melhor solução é esperar. A tempestividade não ajuda.

Por quais empresas passou

Sysmap, Claro e Nextel, Sky, Solera (Audatex), Hdi Seguros, Alelo e Zamp, controladora do Burger King e Popeyes

Formação

Ciências da Computação pela UFU (Universidade Federal de Uberlândia), MBA em Gestão de Projetos pela FGV, Gestão Empresarial pela FGV e Transformação Digital pelo MIT.

Primeiro emprego

Sysmap Solution em 2002

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Primeiro cargo de liderança

Coordenadora Tecnologia de Vendas e atendimento na Sysmap para Telemig Celular em 2004

Tempo de carreira

22 anos

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Funcionários da Nvidia se tornam multimilionários

Publicado

19 horas atrás

07/09/2024

Por

Redação Informe 360

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A ascensão meteórica da Nvidia no mercado de chips para inteligência artificial criou uma onda de milionários entre seus funcionários. Essa geração de riqueza sem precedentes decorre do desempenho extraordinário das ações da empresa, que disparou 3.776% desde o início de 2019.

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O programa de compra de ações da Nvidia, que permite aos funcionários adquirir papéis com um desconto de 15%, transformou a vida de muitos colaboradores. Isso porque o preço das ações subiu de US$ 14 (R$ 78,46) em outubro de 2022 para quase US$ 107 (R$ 599,66) no momento da publicação desta matéria.

“Algemas de ouro”

Atuais funcionários e profissionais que já trabalharam na Nvidia descrevem seus lucrativos pacotes de remuneração como “algemas de ouro”. Ou seja, embora desfrutem de recompensas financeiras importantes, esses benefícios também os aprisionam em um ambiente de trabalho completo.

O CEO da Nvidia, Jensen Huang, adotou um estilo de liderança controverso que enfatiza pressionar os funcionários ao máximo, em vez de recorrer a demissões. Durante uma conversa com o cofundador da empresa de tecnologia para pagamentos Stripe, Patrick Collison, em abril, Huang brincou dizendo que prefere “torturar os funcionários até a excelência”.

Modo “semi-aposentadoria”

A gigante dos chips, que se tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, agora tem um grande desafio: motivar funcionários de longo prazo que se tornaram multimilionários por meio da valorização das ações.

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Profissionais com muitos anos de casa se encontram em um estado de “semi-aposentadoria” devido à sua fortuna considerável proveniente das opções de ações. Esse fenômeno levou a tensões internas, já que o nível de engajamento desses funcionários teria diminuído, relatou o Business Insider.

Esse problema chegou ao auge em uma reunião geral da empresa em dezembro, quando Huang abordou as preocupações sobre os profissionais “semi-aposentados”. Em resposta, ele incentivou todos os funcionários a assumir a responsabilidade pelo seu trabalho, encorajando-os a agir como “CEOs do seu tempo”.

Microgerenciamento

Quando os gestores observam uma queda no desempenho ou no engajamento da sua equipe, muitas vezes se sentem obrigados a aumentar a supervisão e o controle como uma forma de tentar melhorar os resultados. Isso pode se manifestar como comportamentos de microgerenciamento.

A baixa produtividade pode fazer com que os líderes percam a confiança nas habilidades dos funcionários para trabalhar de forma independente, levando-os a monitorar o trabalho mais de perto e fornecer orientações excessivas. Além disso, profissionais desengajados e que não se comunicam proativamente podem fazer com que os gestores solicitem reuniões e atualizações constantes.

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Apesar dos relatos de excesso de trabalho e um ambiente estressante na Nvidia, a empresa tem uma taxa de rotatividade notavelmente baixa de 2,7%, comparada à média da indústria de semicondutores – de 17,7%. Além disso, ficou em 2º lugar na lista anual “Melhores Lugares para Trabalhar” do Glassdoor em 2024, marcando seu quarto ano consecutivo entre as cinco principais empresas.

A Nvidia não respondeu ao pedido de comentário até o momento da publicação.

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*Jack Kelly é colaborador sênior da Forbes USA. Ele é CEO, fundador e recrutador executivo da WeCruitr, uma startup de recrutamento e consultoria de carreira.

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Negócios

Nova CEO da Montblanc conta o que é preciso para chegar à liderança

Publicado

2 dias atrás

06/09/2024

Por

Redação Informe 360

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Montblanc/Igor Kalinouski

Juliana Pereira, líder da Montblanc no Brasil, se formou em letras e buscou diferentes competências a depender do momento da carreira

Juliana Pereira estudou letras para seguir o sonho de ser escritora, enquanto equilibrava funções corporativas em uma companhia de importação de vinhos. “Nunca iria pensar que um dia seria a líder de uma empresa conhecida pelo instrumento de escrita mais famoso do mundo”, diz a executiva, que acaba de assumir como country manager da Montblanc no Brasil, reportando para o presidente das Américas.

Há 13 anos na empresa, Juliana é a primeira mulher e brasileira na posição. “Passei por três chefias, todos estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil para eles”, conta a executiva. O processo de sucessão já estava em curso, mas foi acelerado com a saída do então líder da empresa no Brasil, Michel Cheval. “As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão.”

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A executiva começou no marketing, há mais de 10 anos, e chegou à cadeira número um da empresa, que faz parte do grupo Richemont, dono da Cartier e de outras marcas de luxo. “A exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing”, diz. Em 2016, Juliana convenceu seu então chefe e o CEO global da marca de que a Montblanc precisava ter um e-commerce no Brasil. “Quando chegou a pandemia, o site já estava funcionando há três anos. Não ficamos um dia sem vender.”

Liderar essa frente foi peça-chave para se mostrar uma profissional completa e elegível para estar à frente da marca no país. “Se você tem ambição de chegar na liderança, precisa ir além e fazer a diferença no resultado do negócio.”

Aqui, Juliana Pereira conta as habilidades que precisou desenvolver ao longo da trajetória, da faculdade de letras ao mundo corporativo, e os desafios de liderar uma empresa centenária que está em transformação, da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida.

Forbes: Como foi a transição para assumir a nova posição?

Juliana Pereira: Foi uma transição tranquila, principalmente porque estar na empresa por mais de 10 anos ajuda muito. Eu já estava de uma certa forma muito próxima das decisões e projetos e do Michel Cheval, que estava aqui na posição antes de mim. Passei por três chefias na empresa, os três estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil e a empresa aqui no Brasil para eles. Então eu me senti pronta e a transição foi natural. Ouvi isso do próprio presidente das Américas, que é meu report direto, o que é um grande elogio.

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Como foi o processo para se tornar CEO?

Não foi exatamente um processo seletivo, foi mais como um projeto de sucessão. A gente já vinha trabalhando nisso e obviamente depende do momento da empresa, da movimentação dos executivos e da vontade do internacional. Não tinha nada garantido, mas existia esse desejo da minha parte e esse trabalho que a gente vinha fazendo. As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão. Mas também foi um misto de sentimentos porque eu não esperava que ele saísse tão cedo e a gente trabalhava muito bem juntos.

Você chegou a verbalizar que tinha a ambição de sentar nessa cadeira?

Sim, e os processos de desenvolvimento de carreira estão muito mais formalizados hoje. Quando eu entrei, sentia que isso ainda era algo menos organizado. Nos últimos 6 anos, o processo de recursos humanos do grupo foi enriquecido com muitas sessões de feedback, processos que muitas vezes a gente acha que não são importantes, mas eu sou a prova de que funcionam. Foi a chance de ter algo como um teste vocacional de novo e poder pilotar o avião da minha carreira. Porque quando era mais nova, fui deixando as coisas acontecerem e as oportunidades chegarem.

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Com os processos internos de feedback e desempenho, isso me deu visibilidade e deixou mais claro aonde eu queria chegar. Na pandemia, tive mais calma, fiz cursos e pensei se era isso que eu queria. Porque quando você assume uma operação, você não pode fazer só o que você gosta. A parte dos números, que eu considerava mais chata, acabou tendo um propósito maior para ajudar a ver o 360 do negócio.

Como o marketing te ajudou a chegar à posição número um da empresa no Brasil?

Na minha trajetória, a exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing. Eu estava na comunicação, mas quis entrar um pouco mais no negócio e fui atrás de começar o e-commerce da Montblanc no Brasil.

Foi importante ter passado pela comunicação porque é uma área em que você consegue interagir com todos os canais de venda. Mas se você tem a ambição de chegar na liderança, precisa mostrar que o profissional de comunicação pode ir além da peça de publicidade ou do evento para realmente fazer a diferença no resultado do negócio.

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Como foi o processo para lançar e liderar o e-commerce da Montblanc no Brasil?

Foi uma insistência da minha parte e um convencimento do meu chefe de que valia a pena. Coincidiu com a primeira vez que um CEO da Montblanc veio para o Brasil e eu e o meu antigo chefe, Alain dos Santos, apresentamos o projeto de fazer um e-commerce no Brasil. Na época, o CEO, Jérôme Lambert, que hoje é CEO global do Grupo Richemont, assinou e confiou no projeto. Foi o primeiro e-commerce feito fora do grupo e com o apoio de um parceiro externo porque a gente não tinha estrutura logística própria do grupo no Brasil. Eu achava que a gente estava perdendo uma oportunidade muito grande porque por volta de 2016 o e-commerce estava crescendo muito. Eu já tinha feito um projeto com vinhos que fez o negócio ir para outro patamar.

Qual foi a importância de ter um e-commerce rodando quando chegou a pandemia?

Nós lançamos o e-commerce da Montblanc em 2017 e fomos a única marca do grupo no Brasil com o site funcionando já há três anos quando começou a pandemia. A gente não ficou um dia sem vender. Já estávamos com uma facilidade que era a venda assistida, então todo mundo ficou ativo de casa.

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Esse lançamento te deu visibilidade internamente e te destacou para assumir essa nova posição?

Com certeza ajudou. O fato de já ser responsável por um canal de vendas foi determinante porque acho que ter apenas a responsabilidade da comunicação e marketing, sem uma base comercial, seria um impeditivo. Além disso, eu já era uma liderança por influência, as pessoas já respeitavam as minhas opiniões mesmo sem ter o cargo.

Como funciona a estrutura da Montblanc no Brasil? Quais os desafios e oportunidades de liderar uma marca centenária?

É uma grande responsabilidade porque é uma marca muito querida pelo público brasileiro e globalmente muito reconhecida. É uma marca em transformação: a Montblanc que eu conheci quando eu entrei, há mais de 10 anos, não é a mesma de hoje. A gente migrou de uma marca da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida. Quando você entra na loja, você tem todos os acessórios que você pode imaginar, desde um headphone até abotoadura para um casamento. A categoria onde a gente tem mais oportunidade de surpreender são os acessórios em couro porque nos últimos anos a Montblanc também tem se aproximado do calendário da moda. Isso atrai um novo público, mais jovem e feminino, e traz uma mudança de negócio. O público jovem que acessa o e-commerce da Montblanc hoje, acessa primeiro os acessórios de couro, então essa é uma confirmação de que esse é o caminho.

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Quando começou a sua formação em letras, o que você projetava para a sua carreira?

Eu estudei letras e o plano A era me tornar escritora. Para ganhar dinheiro, eu seria tradutora e intérprete. No meio do caminho, comecei a trabalhar com uma importadora de vinhos, a Expand, então parei a faculdade de tradução e continuei a parte do sonho, que era letras. Eu entrei na área de compras justamente por ter habilidade com a língua inglesa, já dava aulas. Me apaixonei pelo mundo do vinho e fui vendo que gostava do mundo corporativo.

Hoje, trabalhando numa multinacional, em que todos os nossos produtos são importados, essa experiência me ajuda muito porque eu conheço todos os processos.

Como foi parar no marketing?

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Lá dentro mesmo migrei para comunicação e marketing, onde me encontrei. Fiquei mais de 10 anos trabalhando no vinho, e no meio do caminho teve a Itália. A Expand tinha um escritório no norte da Itália e eu fui ser o link entre as vinícolas da Europa e o mercado brasileiro. Foi uma experiência sensacional tanto de vida quanto profissional. Tive a minha primeira líder mulher e aprendi muito com ela, que é uma referência para mim até hoje. Ela dizia que os desafios existem, quer você esteja preparada ou não, então é melhor que você encare logo o problema e tome as decisões sem ficar olhando para trás.

Por que decidiu sair?

Já estava há 10 anos no segmento e comecei a dar uma estagnada. Era nova demais para ser head e ainda queria ter uma visão de outro segmento. Eu saí sem ter para onde ir, tive o privilégio de tirar um sabático de seis meses para viajar e pensar na vida, mas nesse período também trabalhei em algumas vinícolas como guia.

A formação em letras te ajudou de alguma forma a construir sua carreira corporativa?

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Fiz bacharelado em letras, mas também fiz vários outros cursos técnicos de trade marketing, gestão de pessoas. Estudar letras na USP me ensinou a formar um pensamento crítico. A gente é muito jovem para saber o que quer fazer da vida, mas o tipo de ensino que eu tive foi muito rico. Fiz muitas optativas na Faculdade de Economia, de Filosofia, de Arquitetura, e conheci mentes brilhantes. Estudei grego, latim, tupi-guarani, era maravilhoso. Me ensinou a saber que eu posso acessar várias coisas e não preciso me limitar e me colocar em uma caixinha.

Quais habilidades você precisou desenvolver ao longo da sua carreira?

Eu tive que desenvolver muita coisa porque estava indo para um lado e a vida me levou para outro. O que eu acho que foi mais desafiador, e continua sendo, é a gestão de pessoas. Obviamente eu tive que desenvolver várias habilidades técnicas, estudei francês, experiência do cliente, estudei SEO e mídias digitais quando estava no projeto de e-commerce, até um pouco de arquitetura porque também fiz projetos para novas boutiques. Dependendo do desafio e do momento, eu ia atrás da habilidade técnica, mas se tivesse que escolher uma coisa que me ajudou a unir tudo é a gestão de pessoas. Você nunca vai ser tecnicamente excelente em tudo, e se você tem como objetivo ser líder de um negócio, você vai precisar fazer boas escolhas de pessoas que têm habilidades que você não tem para formar times diversos, que se complementam e saber lidar com essa diversidade, que eu acho que é o maior desafio.

O que você considera quando vai contratar alguém?

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Eu sempre começo qualquer entrevista pedindo para a pessoa se apresentar e falar da trajetória dela com as próprias palavras. Porque o currículo é uma coisa fria. Assim eu consigo entender como a pessoa se vê, porque autoconhecimento para mim é uma das coisas mais importantes num profissional. Essa é uma soft skill que você não consegue ensinar, o resto a gente ensina.

Tirando o crachá, quem é a Juliana?

Eu nasci em São Paulo, mas fui criada em Cotia, onde meu pai trabalhava. Tive uma infância e adolescência bem simples e tranquilas, agradeço muito meus pais por terem saído de São Paulo. Eu sou simples, mas também sou exigente. Gosto muito de comer e de beber bem. A experiência com vinhos mudou a minha vida e meu paladar. Gosto de arte, teatro, cinema, música, tudo que é belo. Estudei fotografia e adoro fotografar a natureza.

Como busca o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho?

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Tenho o privilégio de morar muito próximo do escritório. Vou e volto andando, então não perco mais tanto tempo no trânsito. Eu tento me organizar para fazer exercício físico quase todos os dias. Faço pilates e musculação e uns 20 minutinhos de yoga todo dia porque é algo essencial para o corpo e para a mente. E terapia. O autoconhecimento é importante para mim e para o meu time. Quero que eles se conheçam e saibam onde melhorar e como colaborar com os outros. Tento mostrar que errar e ser imperfeito é aceitável. Mas ignorar o fato é inaceitável.

Com o tempo aprendi a priorizar. Reconhecer o que é essencial e o que pode esperar até amanhã. Às vezes a gente entra numa pilha de que tudo é urgente, mas não é. Essa é uma coisa que já me incomodou em alguns dos meus líderes e hoje eu tento me policiar para saber o que faz a diferença.

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Formação

Bacharel Letras e Literatura – FFLCH/ USP – 1999-2004 |
BI International – MBA Trade Marketing/ Commercial – 2013-2015
USP – MBA Management and Global Marketing – 2021 -2022

Primeiro emprego

Professora de Inglês na Escolas Fisk

Primeiro cargo de liderança

Gerente de Marketing e Produtos na Expand Group do Brasil

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Alemanha aprova reforma previdenciária para incentivar aposentadoria mais tardia

Publicado

3 dias atrás

05/09/2024

Por

Redação Informe 360

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

O gabinete da Alemanha aprovou nesta quarta-feira (4) uma reforma previdenciária que inclui incentivos para manter os trabalhadores no mercado de trabalho por mais tempo, como parte de medidas para promover o crescimento na maior economia da zona do euro.

A medida ocorre em um momento em que os governos de toda a Europa tentam lidar com a escassez de trabalhadores e aliviar a carga sobre seus sistemas de aposentadoria à medida que a população envelhece.

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