Negócios
Pivotar: como saber o momento de mudar o rumo do negócio
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Em 1873, o japonês Yataro Iwasaki teve uma ideia que mudaria sua vida. Depois de trabalhar alguns anos em um escritório comercial de Nagasaki, no Japão, ele resolveu criar sua própria empresa de comércio exterior, a Mitsukawa (“três rios”, em japonês).
Os três barcos a vapor de Iwasaki percorriam os rios da China e da Rússia vendendo de óleo de cânfora a armamentos. A companhia passou então a se chamar Mitsubishi, que significa “três diamantes”, devido ao sucesso do empreendimento.
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A empresa ia bem, mas alguns anos depois, em 1917, o neto do fundador da empresa, Koyata Iwasaki, formado em história e sociologia pela Universidade de Cambridge, no Reino Unido, sugeriu uma mudança radical. Koyata anteviu o potencial dos automóveis e a revolução que fariam no setor de transportes.
Não demorou para a Mitsubishi começar a produzir seus primeiros veículos motorizados e, a partir daí, se tornar um dos maiores conglomerados empresariais do mundo. Hoje, o grupo tem um lucro superior a US$ 6 bilhões por ano e atua em setores que vão da mineração à produção de eletroeletrônicos e à exploração de gás natural.
Pode até parecer fácil, mas o caminho pela qual a Mitsubishi e outras empresas optaram, ao decidir pivotar, é considerado um dos maiores desafios empresariais. Afinal, muita coisa pode dar errado. “A empresa corre o risco de perder o mercado no qual atuava e lhe proporcionava algum faturamento para se aventurar em um segmento novo e muitas vezes imprevisível”, diz Luiz Caselli, sócio-líder de consultoria estratégica da Deloitte.
Também é necessário investir tempo e dinheiro no novo negócio. Caselli lembra ainda que um planejamento estratégico de longo prazo bem-feito, com base em conversas com stakeholders e análises de mercado, é indispensável. E nada disso é fácil.
Depois, vem a parte de implementar a estratégia. Nesse ponto, é preciso convencer desde a alta liderança até os funcionários de baixo escalão a abraçar a causa. Nesse processo, não é raro perder capital humano e precisar refazer o alinhamento da gestão de pessoas, entre outros pontos. O mercado também precisa se convencer sobre a eficácia do plano de mudança de rumo da empresa – ou seja, uma estratégia de marketing bem-feita é essencial.
Grupo Tigre
No Brasil, o Grupo Tigre soube fazer a lição de casa. Criada em 1941 em Joinville, no interior de Santa Catarina, a empresa começou fabricando pentes e outros acessórios de plástico. Nada mudou por uma década, até o fundador do negócio, João Hansen Júnior, viajar para Alemanha para participar de uma feira de produtos industriais.
Na ocasião, foram apresentados os primeiros tubos de PVC, um tipo de plástico. “Ele tinha uma mente inquieta e percebeu que o PVC ia ganhar espaço por inúmeras vantagens, como sua resistência e a provável utilização na construção civil”, conta Otto Von Sothens, presidente do Grupo Tigre.
Hansen Júnior trouxe uma máquina de fabricação de tubos de PVC no início dos anos 50 e apostou fortemente no novo mercado. “Nessa fase, foi muito importante ter uma estratégia muito bem calibrada, baseada em uma série de pilares”, diz Sothens.
Uma das primeiras providências foi definir um portfólio de investimento em pesquisa e inovação, o que incluiu a contratação de engenheiros e outros profissionais especializados. A formação de mão-de-obra própria, com treinamentos e cursos, foi outro pilar essencial.
Outra estratégia importante foi a definição de uma verba de publicidade para ser usada na televisão, então um dos principais veículos de informação dos brasileiros. A empresa queria chegar até o varejo, o mercado de construção civil e o consumidor final, especialmente aquele que costuma comprar materiais para realizar obras residenciais. “Havia o desafio de superar a resistência de adoção do PVC, que era um novo material”, diz Sothens.
A empresa começou a dar saltos de crescimento a partir dos anos 1970, depois de décadas de muito suor e investimento, com o boom de construção civil no país. A partir daí, os passos foram muito largos do que poderia imaginar seu fundador e mentor da estratégia de crescimento.
Atualmente, o Grupo Tigre tem presença em 30 países, conta com mais de 5 mil funcionários e possui 24 unidades fabris distribuídas pelo mundo. A empresa se tornou uma das maiores multinacionais de origem brasileira. Cerca de 40% do faturamento vem do exterior, sendo que 15% são gerados pela operação nos Estados Unidos.
Ao longo de sua trajetória, a empresa acertou em alguns aspectos importantes – e difíceis de serem alcançados. “Trabalhar com inovação de forma contínua e conseguir seduzir os novos clientes são algumas das maiores conquistas das empresas capazes de pivotar de forma bem-sucedida”, analisa André Coutinho, sócio-líder de consultoria da KPMG no Brasil e na América do Sul.
O consultor também ressalta que o timing é outro componente fundamental dessa equação. “É mais difícil salvar um negócio em crise, então é preciso ter sabedoria para escolher o momento para dar a guinada certa, o que muitas vezes é uma arte”, diz Coutinho.
Netflix
É bem o caso da Netflix, fundada em 1997, que começou como um serviço de venda e aluguel de DVD pelo correio. Os assinantes podiam escolher os filmes online, o que era uma novidade na época. Com a evolução da internet e do conteúdo online, os fundadores da empresa perceberam uma oportunidade de negócios.
A chave virou em 2007, bem antes da quebradeira das lojas de DVD, afetadas, anos depois, pela massiva expansão do streaming. Na época, a Netflix já havia aberto capital, por isso qualquer decisão precisava ser muito bem pensada para não derrubar o preço das ações. Confiantes na estratégia de pivotar para o serviço de streaming, os fundadores da empresa, Reed Hastings e Marc Randolph, elaboram um plano de negócio e apresentaram a ideia aos stakeholders.
Com o sinal verde, a empresa passou a exibir séries e filmes produzidos por terceiros, em um formato de parceria. A Netlfix só começou a produzir conteúdo próprio em 2013, quando já mais capitalizada e possuía uma base de mais de 25 milhões de assinantes.
Dez anos depois, em 2023, a empresa registrava 260,3 milhões de usuários no mundo todo e uma receita de mais de US$ 33 bilhões. Ao longo de sua história, a Netflix deixou vários exemplos – especialmente do que fazer ao se decidir por uma mudança radical. “Uma das principais lições é que um plano de negócios sólido, capaz de atrair clientes, fornecedores e até acionistas, é um dos aspectos mais relevantes da estratégia de pivotar”, afirma Coutinho.
No setor de entretenimento, no entanto, as transformações foram de tal ordem que mesmo empresas inovadoras tiveram dificuldade de seguir adiante e acabaram pivotando praticamente à fórceps.
TecToy
Isso vale inclusive para marcas muito bem-sucedidas dos anos 1980 e 1990. Quem não lembra, por exemplo, de brinquedos como a pistola Zillon e dos games comercializados da TecToy? Fundada em 1987, a empresa dominou boa parte do mercado brasileiro de brinquedos até o início dos anos 2000, quando o setor encolheu e passou por grandes mudanças.
Mas demorou para a ficha cair e o negócio foi acumulando dívidas, até chegar em 2019 com um grupo diminuto de funcionários e um horizonte pouco otimista pela frente. Aí, veio a virada. A empresa trocou de CEO há cinco anos e reviu toda a sua estratégia.
A nova gestão identificou um mercado de alto valor agregado e boas perspectivas de crescimento. “Depois de pesquisar muito e visitar diversos países e feiras de negócios, concluímos que o setor de automação comercial e meios de pagamento caminhava para uma revolução tecnológica”, diz Valdeni Rodrigues, CEO da TecToy. A empresa, que já tinha uma unidade fabril e algum know-how de produzir eletrônicos, mergulho de cabeça na ideia.
Nos últimos anos, a companhia lançou maquininhas de meios de pagamento e equipamentos de autoatendimento que estão sendo utilizados por supermercados e redes de lojas, entre outros estabelecimentos comerciais. Os totens podem ser integrados a sistemas de gestão e conectados a funcionalidades como IoT (internet das coisas). Trata-se de um mercado está em pleno crescimento.
O volume de operações realizadas por maquininhas de cartão bateu R$ 1 trilhão só no último trimestre do ano passado. O setor de automação comercial, por sua vez, deve movimentar mais de US$ 17 bilhões globalmente neste ano, chegando a US$ 37 bilhões até 2029, segundo estimativas de mercado.
Não à toa, o faturamento da TecToy em 2023 bateu a casa dos R$ 2 bilhões, deixando bem lá atrás o mísero resultado de R$ 100 mil obtido em 2019. “Contribuiu muito para o bom desempenho o fato de que desenhamos uma estratégia voltada a busca de equipamentos e softwares de setores com grande potencial de crescimento e inovação tecnológica, área em que a empresa era forte no passado e sobre a qual construiu uma marca de sucesso”, diz Rodrigues.
Em nova rota, a TecToy se prepara para dar novos saltos de expansão. Mas a história poderia ter tido um outro final. “Esperar demais para pivotar em um cenário de grandes mudanças no mercado pode ser arriscado”, diz Luis Ruivo, sócio da PwC Brasil. Por outro lado, não há só vantagens em pivotar. Na lista de argumentos contrários, têm destaque o risco de gerar prejuízo e até fechar as portas, caso a virada de chave não seja bem-sucedida, com impacto para o patrimônio da empresa e dos sócios.
Em geral, também é necessário ter algum capital para arcar com custos – e por um bom tempo – investindo em aquisições que vão de maquinário à contratação de pessoal especializado. Às vezes, no entanto, as mudanças também acontecem por acaso. Aí, o segredo é enxergar rapidamente as oportunidades que começam a surgir e ter olhos para observar com lupa mudanças de hábito de consumo.
Jacuzzi
Foi o que aconteceu com a Jacuzzi. Fundada em 1915 na Califórnia, nos Estados Unidos, por imigrantes italianos, a empresa acabou se firmando como fabricante de bombas de irrigação usadas na agricultura, entre outros equipamentos. Algumas décadas depois, a Jacuzzi criou um sistema de bombas para abastecer uma banheira a pedido de um parente que sofria de artrose e acreditava que a hidroterapia poderia ser útil.
Deu tão certo que em 1968 a empresa lançou as primeiras banheiras de hidromassagem, acompanhando o início da onda de bem-estar e maior preocupação com a saúde nos Estados Unidos.
Mais de cem anos depois de sua fundação, a marca continua firme e forte. “Casos como esses são raros, até porque é preciso um senso de oportunidade grande e um desapego a modelos pré-estabelecidos para conseguir dar uma guinada capaz de manter a empresa no mercado por tanto tempo”, diz Coutinho.
Grupo Bertolini
No caso de indústrias, há outros fatores a serem considerados. Ficar atento à evolução das matérias-primas e abrir novas frentes de negócios, para testar novos mercados, pode fazer toda a diferença. Assim se deu a trajetória do Grupo Bertolini, fundado em Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul, como um pequeno negócio de metalurgia.
A empresa foi criada em 1969 por cinco filhos de um conhecido ferreiro na cidade. “Foi algo natural, já que eles já trabalhavam com serraria e conheciam bem a atividade”, conta Jeferson Bertolini, CTO (Chief Transformation Officer) do Grupo Bertolini. Em 1977, a empresa começou a fabricar cozinhas de chapas de aço, em alta na época. Mas os gestores sentiram que havia mais espaço para crescer.
No início dos anos 1990, a empresa início a uma série de pesquisas sobre novos materiais para a fabricação de móveis. A intenção era expandir a área de atuação e entrar no segmento de mobiliário para quarto e sala de estar. A matéria-prima escolhida foi o MDF. “Era um material novo e muito promissor”, diz Bertolini.
A empresa lançou marcas como a Evivva, hoje uma das conhecidas fabricantes de móveis sob medida no país, e expandiu para outros setores. Para aumentar a eficiência do transporte de mercadorias entre as unidades de distribuição e produção da empresa, localizadas em Estados como Pernambuco e Goiânia, em 2011 foi lançada a Logber, dedicada à logística. Logo a companhia passou a atender outras empresas.
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A empresa não deixou de produzir de materiais de aço, que solidificaram sua trajetória por décadas, mas hoje boa parte do faturamento vem dos móveis e da transportadora. Mesmo depois de pivotar, a empresa não pretende ficar parada. “Atualmente, um dos maiores desafios é disseminar a cultura de inovação em toda a organização, que cresceu bastante, e estudar constantemente a evolução de novos mercados e de hábitos de consumo”, diz Bertolini. Com representantes nos Estados Unidos, Colômbia e México, a companhia emprega atualmente mais de 1.100 funcionários. “Ainda temos muito a crescer”, afirma Bertolini.
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Ana Lúcia Viana, a médica veterinária que se tornou adida em Washington
“Quem é você? Desde quando uma carioca sabe derrubar boi?’ Eu respondi: ‘Não preciso derrubar boi para fazer meu trabalho, mas se precisar, tem gente que derruba por mim’.” Tombar boi, na linguagem do campo, é preparar um animal para ser vacinado. O tom desafiador saiu da boca de um pecuarista do interior do Paraná à médica veterinária, Ana Lúcia Pereira, hoje com 46 anos, quando era auditora do Ministério da Agricultura e Pecuária (Mapa), no início de sua carreira. Mulher, negra e carioca, ela era uma presença estranha em um setor ainda masculino, às vezes machista e rude, segundo ela. “Depois de um tempo, essas mesmas pessoas que desconfiavam me buscavam para liderar reuniões. Eram plateias exclusivamente masculinas, e todo mundo parado me ouvindo. Foi ali que comecei a moldar minha liderança.”
Hoje, como adida agrícola do Mapa em Washington, ela representa o Brasil em uma das principais frentes de negociação do agronegócio global. “Tudo é o resultado de uma construção tijolo a tijolo”, diz. Além de ser a primeira nesse posto, Ana Lúcia também foi a primeira, em 105 anos, a assumir a direção do Departamento de Inspeção de Produtos de Origem Animal (Dipoa), em 2019. Vale registrar que toda proteína e seus derivados que você, eu, ou lá fora algum estrangeiro coloca na boca, e que tenha saído do Brasil, passa pelo crivo do Serviço de Inspeção Federal (SIF), criado em 1915, e que faz parte do Dipoa.
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Ana Lúcia é médica veterinária desde 2002, pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. O fato acima ocorreu em Santo Antônio do Sudoeste, na sua primeira ida ao campo para acompanhar uma campanha de vacinação, e onde assumiu a chefia de uma unidade veterinária, um dos dois concursos que passou depois de formada. Um deles era do Mapa, seu caminho escolhido. Lidava com defesa sanitária, controle de raiva e rastreabilidade de rebanhos, além de fiscalizar campanhas de vacinação. “Foi uma experiência transformadora. Saí do Rio, uma cidade grande, para um município de 18 mil habitantes”.
Sobre a construção de liderança, os “tijolos” aos quais ela se refere têm dois elementos fundamentais: a dedicação e o saber ouvir e observar. “Se dedicar ao estudo, que é fundamental, e não ter preguiça para escutar o que as pessoas têm para dizer. Sempre escutei muito meus pais, as pessoas mais velhas, meus pares e meu coordenados, porque aquilo que as pessoas estão fazendo é um espelho pra mim.”
Ana Lúcia, Representatividade e Liderança
Em 2013, Ana Lúcia chegou a Brasília para liderar a Divisão de Inspeção de Carnes, Aves e Ovos no Dipoa e dois anos depois se tornou coordenadora geral, supervisionando auditorias nacionais e internacionais, além de coordenar a habilitação de estabelecimentos para exportação. Para ela, a direção geral do Dipoa, posição ocupada durante a pandemia de Covid19, foi um dos períodos mais desafiadores da carreira.
“Enquanto muitos países sacrificavam animais no campo por não conseguirem operar frigoríficos, o Brasil manteve a produção. Nosso papel era garantir a segurança alimentar interna e continuar exportando. Foi uma missão de muita pressão, mas também de muito aprendizado.” O Dipoa tem sob sua guarda 5 mil estabelecimentos e uma equipe de mais de 2 mil servidores diretos. O trabalho envolvia lidar com auditorias internacionais e responder a exigências de mercados como a União Europeia e a China. “A base técnica é fundamental. Não há espaço para erro. E quando o cenário esbarra no político, usamos os argumentos técnicos para rebater. É um equilíbrio constante entre os dois.”
Ela diz não ter hobbies, mas sempre foi uma viajante convicta. Conhece 25 países, com visitas recorrentes a vários, dos quais dois com mais intensidade, a França e os Estados Unidos. “Adoro viajar e estudar idiomas. Falo inglês, espanhol e francês, além do português, claro. Viajar me conecta com novas culturas e me dá perspectiva para encarar os desafios da diplomacia.” Antes de desembarcar em Washington como residente, ela já havia estado por lá 16 vezes.
A agenda de um adido agrícola nos Estados Unidos é frenética. “Recebo missões diplomáticas e empresariais constantemente. Os EUA são uma vitrine do agronegócio mundial, e isso demanda atenção redobrada.” Apesar do ritmo intenso, Ana Lúcia acredita que a missão diplomática também exige uma abordagem humana: “Sou apaixonada por construir relações. Entender o interlocutor é tão importante quanto ter domínio técnico. Represento o Brasil, mas também carrego a responsabilidade de ser um ponto de referência para outros adidos agrícolas e para mulheres na carreira pública.”
Ana Lúcia lida com temas como sustentabilidade, inovação, transição energética e, claro, as tradicionais questões de barreiras sanitárias e fitossanitárias, identificando oportunidades de comércio, investimentos e cooperação para o agronegócio brasileiro e mantém a interlocução com representantes dos setores público e privado. O Brasil possui 40 adidos agrícolas em suas representações diplomáticas no exterior, mas até julho deste ano eram apenas 29. Entre eles, apenas 11 são mulheres.
Filha de um militar, hoje na reserva, e de uma dona de casa – Jandira e Sebastião são os nomes deles – Ana Lúcia conta que sua criação moldou seu olhar de mundo. “Você é poderosa, não tem lugar nenhum que não possa ir, não tem lugar nenhum que não possa entrar e não tem nenhum ambiente que você não possa participar dele. Os meus pais sempre me diziam isso”, afirma. “Eles nunca me disseram ‘isso aqui não é pra você’ e dentro dos limites da minha criação sempre soube me portar e nunca deixei ninguém me diminuir em lugar nenhum.”
Ana Lúcia ainda vê um longo caminho pela frente na carreira pública. “O posto de adida é cíclico. Fico quatro anos fora, depois retorno ao Brasil para novos desafios. Minha visão de mundo se ampliou muito aqui. No futuro, quero continuar contribuindo para que o Brasil fortaleça sua posição no mercado global, seja em outro posto internacional ou em uma nova função no Mapa.” Ana é uma das poucas mulheres negras em cargos de liderança no agronegócio brasileiro. Ela reconhece a importância de sua representatividade e da mensagem que transmite às gerações mais jovens.
“É fundamental que as meninas vejam que podem ocupar qualquer espaço. Durante toda minha carreira, fui pioneira em vários ambientes, o que me ensinou que é preciso construir liderança com firmeza, respeito e competência.” Quando perguntada sobre como lida com o racismo, Ana é enfática: “Nunca fui preterida por ser negra, mas sei que o racismo estrutural ainda é uma barreira real. Nos espaços que ocupo, faço questão de abrir caminho para outros. Somos poucos, mas precisamos ser cada vez mais”, diz ela. “Quero que outras mulheres, especialmente negras, olhem para minha trajetória e vejam que é possível chegar lá. Temos muito a contribuir, e o futuro é nosso para moldar.”Escolhas do editor
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Desde seu lançamento na mídia há dois anos, a IA aumentou rapidamente em importância e se tornou uma das competências mais indispensáveis na força de trabalho. Em 2024, as habilidades em inteligência artificial começaram a ser determinantes no momento de avaliar e contratar profissionais.
Aproximadamente nove em cada dez líderes esperam utilizar plenamente soluções de IA em suas organizações até 2028, de acordo com uma pesquisa da AWS (Amazon Web Services), enquanto o mesmo número pretende usar a ferramenta generativa para promover maior eficiência e produtividade, além de impulsionar aprendizado e inovação.Leia também
Profissionais com habilidades em IA são cada vez mais procurados por empregadores
Para implementar essa mudança, é fundamental contar com uma força de trabalho preparada para lidar com a nova tecnologia. O mesmo estudo também observou que as empresas estão dispostas a pagar salários mais altos para profissionais com habilidades em IA nas áreas de TI, vendas e marketing, finanças, operações, RH e jurídico e compliance, com o maior aumento salarial de 47% destinado a colaboradores do setor de TI.
Habilidades em IA podem alavancar a carreira
Os especialistas em IA e aprendizado de máquina são as profissões de crescimento mais rápido no mercado, segundo o Índice de Tendências de Trabalho 2024 da Microsoft. Mas o destaque da inteligência artificial vai para além dessas posições.
Segundo o estudo, que entrevistou mais de 30 mil profissionais em 31 países, 71% dos empregadores dariam preferência a um candidato (mesmo fora do setor de tecnologia) com menos experiência, contanto que ele tivesse habilidades em IA.
Para quem busca ingressar em uma nova indústria, seja por uma mudança de setor ou simplesmente porque está no início da trajetória profissional, esse dado pode ser um bom indicador. As competências em inteligência artificial podem abrir portas com uma vantagem competitiva na consideração de um cargo.
A maioria (77%) dos líderes afirmam que profissionais com habilidades em IA, mesmo em nível inicial, terão responsabilidades maiores. Isso mostra que a nova tecnologia pode acelerar seu desenvolvimento profissional e promover um crescimento mais rápido.
Novo foco no currículo
A IA está ganhando força como o novo nível de alfabetização digital que todos os profissionais devem almejar. Segundo a pesquisa da Microsoft, 66% dos líderes não contratariam um candidato sem habilidades em IA.
Listar Word ou Excel no seu currículo ainda pode ser útil, mas é importante priorizar a inclusão de habilidades básicas em IA para o seu trabalho, como o uso de ferramentas e a experiência em engenharia de prompts.
Enquanto os empregadores buscam ativamente pessoas que possam aplicar sua experiência em IA para aumentar o ROI, otimizar processos e se manter competitivos, esta é uma oportunidade de garantir um futuro profissional e fazer parte da inovação.
*Rachel Wells é fundadora e CEO da Rachel Wells Coaching, uma empresa dedicada a desbloquear o potencial de carreira e liderança para a GenZ e os millenials.
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Novas tecnologias, a rápida transformação digital e a sobrecarga de demandas profissionais e pessoais estão contribuindo para o cansaço tecnológico e a sobrecarga cognitiva. O desafio de equilibrar trabalho remoto e presencial e as turbulências econômicas e políticas aumentam o estresse dos profissionais.
Segundo a Organização Mundial da Saúde, 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos a cada ano devido à depressão e à ansiedade, custando cerca de US$ 1 trilhão em perdas de produtividade. Uma das causas principais é a carga de trabalho excessiva, que muitas vezes afeta o bem-estar dos colaboradores. No entanto, empresas podem adotar medidas simples para ajudar a mitigar esses impactos.Leia também
Sobrecarga pode interferir no engajamento, desempenho e resultados da empresa
Jennifer Franklin, vice-presidente de produto da Medallia, empresa americana de gestão de experiência de clientes, compartilha algumas estratégias para aliviar a sobrecarga cognitiva e diminuir o burnout neste final de ano.
1. Simplifique o fluxo de informações
A quantidade de informações que os colaboradores recebem é imensa, e é difícil discernir o que é realmente importante. Na Medallia, Franklin explica que os líderes e funcionários priorizam canais de comunicação simplificados e mensagens concisas para reduzir notificações desnecessárias. Estabelecer um tempo dedicado diariamente para revisar e responder mensagens pode reduzir as distrações e melhorar o foco.
2. Invista em treinamentos
Investir na saúde mental dos colaboradores é essencial. “Empresas que priorizam a saúde mental não apenas melhoram sua reputação, mas também alcançam benefícios comerciais tangíveis”, afirma Franklin. Em tempos de instabilidade, oferecer cuidados em saúde mental e workshops sobre gestão de tempo e redução de estresse ajuda a manter a motivação e a produtividade.
3. Incentive momentos de foco e pausas
A executiva destaca a importância de estabelecer “horas de foco” – períodos sem interrupções, para promover a produtividade. Também recomenda pausas regulares, como o método Pomodoro, que alterna 25 minutos de trabalho com 5 minutos de descanso. Na Medallia, eles têm as “Sextas de Foco”, com menos reuniões internas, e dias de saúde mental trimestrais para apoiar o bem-estar dos colaboradores.
4. Garanta uma distribuição de tarefas justa
Embora o objetivo seja garantir uma carga de trabalho equilibrada, isso nem sempre é possível. Os gestores precisam avaliar se os desequilíbrios são decorrentes de diferenças de eficiência ou se há uma distribuição desigual das tarefas. Dados de feedback e métricas de interação são essenciais para que os líderes possam ajustar as cargas de trabalho, identificar riscos de burnout e promover um ambiente de trabalho mais sustentável e equilibrado.
Caminho para o burnout
A sobrecarga está levando a um esgotamento generalizado, não apenas entre os funcionários, mas especialmente entre líderes e profissionais de recursos humanos. Estes são os responsáveis pelo gerenciamento de políticas de trabalho (remoto, híbrido ou presencial) e por iniciativas de diversidade, equidade e inclusão.
Os gerentes também não estão imunes: 36% relataram níveis alarmantes de estresse e burnout este ano. E, segundo o The Workforce Institute, eles têm um impacto maior na saúde mental dos profissionais do que o cônjuge ou o terapeuta. Não é à toa que a Gallup descobriu que os gerentes são mais propensos a se sentir estressados, irritados, tristes e solitários do que não-gerentes, dado o peso de responsabilidades que recai sobre eles, somado a desafios econômicos, políticos e sociais.
*Bryan Robinson é colaborador da Forbes US. Ele é autor de 40 livros de não-ficção traduzidos para 15 idiomas. Também é professor emérito da Universidade da Carolina do Norte, onde conduziu os primeiros estudos sobre filhos de workaholics e os efeitos do trabalho no casamento.Escolhas do editor
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