Negócios
Nova CEO da Montblanc conta o que é preciso para chegar à liderança
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Juliana Pereira, líder da Montblanc no Brasil, se formou em letras e buscou diferentes competências a depender do momento da carreira
Juliana Pereira estudou letras para seguir o sonho de ser escritora, enquanto equilibrava funções corporativas em uma companhia de importação de vinhos. “Nunca iria pensar que um dia seria a líder de uma empresa conhecida pelo instrumento de escrita mais famoso do mundo”, diz a executiva, que acaba de assumir como country manager da Montblanc no Brasil, reportando para o presidente das Américas.
Há 13 anos na empresa, Juliana é a primeira mulher e brasileira na posição. “Passei por três chefias, todos estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil para eles”, conta a executiva. O processo de sucessão já estava em curso, mas foi acelerado com a saída do então líder da empresa no Brasil, Michel Cheval. “As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão.”
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A executiva começou no marketing, há mais de 10 anos, e chegou à cadeira número um da empresa, que faz parte do grupo Richemont, dono da Cartier e de outras marcas de luxo. “A exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing”, diz. Em 2016, Juliana convenceu seu então chefe e o CEO global da marca de que a Montblanc precisava ter um e-commerce no Brasil. “Quando chegou a pandemia, o site já estava funcionando há três anos. Não ficamos um dia sem vender.”
Liderar essa frente foi peça-chave para se mostrar uma profissional completa e elegível para estar à frente da marca no país. “Se você tem ambição de chegar na liderança, precisa ir além e fazer a diferença no resultado do negócio.”
Aqui, Juliana Pereira conta as habilidades que precisou desenvolver ao longo da trajetória, da faculdade de letras ao mundo corporativo, e os desafios de liderar uma empresa centenária que está em transformação, da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida.
Forbes: Como foi a transição para assumir a nova posição?
Juliana Pereira: Foi uma transição tranquila, principalmente porque estar na empresa por mais de 10 anos ajuda muito. Eu já estava de uma certa forma muito próxima das decisões e projetos e do Michel Cheval, que estava aqui na posição antes de mim. Passei por três chefias na empresa, os três estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil e a empresa aqui no Brasil para eles. Então eu me senti pronta e a transição foi natural. Ouvi isso do próprio presidente das Américas, que é meu report direto, o que é um grande elogio.
Como foi o processo para se tornar CEO?
Não foi exatamente um processo seletivo, foi mais como um projeto de sucessão. A gente já vinha trabalhando nisso e obviamente depende do momento da empresa, da movimentação dos executivos e da vontade do internacional. Não tinha nada garantido, mas existia esse desejo da minha parte e esse trabalho que a gente vinha fazendo. As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão. Mas também foi um misto de sentimentos porque eu não esperava que ele saísse tão cedo e a gente trabalhava muito bem juntos.
Você chegou a verbalizar que tinha a ambição de sentar nessa cadeira?
Sim, e os processos de desenvolvimento de carreira estão muito mais formalizados hoje. Quando eu entrei, sentia que isso ainda era algo menos organizado. Nos últimos 6 anos, o processo de recursos humanos do grupo foi enriquecido com muitas sessões de feedback, processos que muitas vezes a gente acha que não são importantes, mas eu sou a prova de que funcionam. Foi a chance de ter algo como um teste vocacional de novo e poder pilotar o avião da minha carreira. Porque quando era mais nova, fui deixando as coisas acontecerem e as oportunidades chegarem.
Com os processos internos de feedback e desempenho, isso me deu visibilidade e deixou mais claro aonde eu queria chegar. Na pandemia, tive mais calma, fiz cursos e pensei se era isso que eu queria. Porque quando você assume uma operação, você não pode fazer só o que você gosta. A parte dos números, que eu considerava mais chata, acabou tendo um propósito maior para ajudar a ver o 360 do negócio.
Como o marketing te ajudou a chegar à posição número um da empresa no Brasil?
Na minha trajetória, a exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing. Eu estava na comunicação, mas quis entrar um pouco mais no negócio e fui atrás de começar o e-commerce da Montblanc no Brasil.
Foi importante ter passado pela comunicação porque é uma área em que você consegue interagir com todos os canais de venda. Mas se você tem a ambição de chegar na liderança, precisa mostrar que o profissional de comunicação pode ir além da peça de publicidade ou do evento para realmente fazer a diferença no resultado do negócio.
Como foi o processo para lançar e liderar o e-commerce da Montblanc no Brasil?
Foi uma insistência da minha parte e um convencimento do meu chefe de que valia a pena. Coincidiu com a primeira vez que um CEO da Montblanc veio para o Brasil e eu e o meu antigo chefe, Alain dos Santos, apresentamos o projeto de fazer um e-commerce no Brasil. Na época, o CEO, Jérôme Lambert, que hoje é CEO global do Grupo Richemont, assinou e confiou no projeto. Foi o primeiro e-commerce feito fora do grupo e com o apoio de um parceiro externo porque a gente não tinha estrutura logística própria do grupo no Brasil. Eu achava que a gente estava perdendo uma oportunidade muito grande porque por volta de 2016 o e-commerce estava crescendo muito. Eu já tinha feito um projeto com vinhos que fez o negócio ir para outro patamar.
Qual foi a importância de ter um e-commerce rodando quando chegou a pandemia?
Nós lançamos o e-commerce da Montblanc em 2017 e fomos a única marca do grupo no Brasil com o site funcionando já há três anos quando começou a pandemia. A gente não ficou um dia sem vender. Já estávamos com uma facilidade que era a venda assistida, então todo mundo ficou ativo de casa.
Esse lançamento te deu visibilidade internamente e te destacou para assumir essa nova posição?
Com certeza ajudou. O fato de já ser responsável por um canal de vendas foi determinante porque acho que ter apenas a responsabilidade da comunicação e marketing, sem uma base comercial, seria um impeditivo. Além disso, eu já era uma liderança por influência, as pessoas já respeitavam as minhas opiniões mesmo sem ter o cargo.
Como funciona a estrutura da Montblanc no Brasil? Quais os desafios e oportunidades de liderar uma marca centenária?
É uma grande responsabilidade porque é uma marca muito querida pelo público brasileiro e globalmente muito reconhecida. É uma marca em transformação: a Montblanc que eu conheci quando eu entrei, há mais de 10 anos, não é a mesma de hoje. A gente migrou de uma marca da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida. Quando você entra na loja, você tem todos os acessórios que você pode imaginar, desde um headphone até abotoadura para um casamento. A categoria onde a gente tem mais oportunidade de surpreender são os acessórios em couro porque nos últimos anos a Montblanc também tem se aproximado do calendário da moda. Isso atrai um novo público, mais jovem e feminino, e traz uma mudança de negócio. O público jovem que acessa o e-commerce da Montblanc hoje, acessa primeiro os acessórios de couro, então essa é uma confirmação de que esse é o caminho.
Quando começou a sua formação em letras, o que você projetava para a sua carreira?
Eu estudei letras e o plano A era me tornar escritora. Para ganhar dinheiro, eu seria tradutora e intérprete. No meio do caminho, comecei a trabalhar com uma importadora de vinhos, a Expand, então parei a faculdade de tradução e continuei a parte do sonho, que era letras. Eu entrei na área de compras justamente por ter habilidade com a língua inglesa, já dava aulas. Me apaixonei pelo mundo do vinho e fui vendo que gostava do mundo corporativo.
Hoje, trabalhando numa multinacional, em que todos os nossos produtos são importados, essa experiência me ajuda muito porque eu conheço todos os processos.
Como foi parar no marketing?
Lá dentro mesmo migrei para comunicação e marketing, onde me encontrei. Fiquei mais de 10 anos trabalhando no vinho, e no meio do caminho teve a Itália. A Expand tinha um escritório no norte da Itália e eu fui ser o link entre as vinícolas da Europa e o mercado brasileiro. Foi uma experiência sensacional tanto de vida quanto profissional. Tive a minha primeira líder mulher e aprendi muito com ela, que é uma referência para mim até hoje. Ela dizia que os desafios existem, quer você esteja preparada ou não, então é melhor que você encare logo o problema e tome as decisões sem ficar olhando para trás.
Por que decidiu sair?
Já estava há 10 anos no segmento e comecei a dar uma estagnada. Era nova demais para ser head e ainda queria ter uma visão de outro segmento. Eu saí sem ter para onde ir, tive o privilégio de tirar um sabático de seis meses para viajar e pensar na vida, mas nesse período também trabalhei em algumas vinícolas como guia.
A formação em letras te ajudou de alguma forma a construir sua carreira corporativa?
Fiz bacharelado em letras, mas também fiz vários outros cursos técnicos de trade marketing, gestão de pessoas. Estudar letras na USP me ensinou a formar um pensamento crítico. A gente é muito jovem para saber o que quer fazer da vida, mas o tipo de ensino que eu tive foi muito rico. Fiz muitas optativas na Faculdade de Economia, de Filosofia, de Arquitetura, e conheci mentes brilhantes. Estudei grego, latim, tupi-guarani, era maravilhoso. Me ensinou a saber que eu posso acessar várias coisas e não preciso me limitar e me colocar em uma caixinha.
Quais habilidades você precisou desenvolver ao longo da sua carreira?
Eu tive que desenvolver muita coisa porque estava indo para um lado e a vida me levou para outro. O que eu acho que foi mais desafiador, e continua sendo, é a gestão de pessoas. Obviamente eu tive que desenvolver várias habilidades técnicas, estudei francês, experiência do cliente, estudei SEO e mídias digitais quando estava no projeto de e-commerce, até um pouco de arquitetura porque também fiz projetos para novas boutiques. Dependendo do desafio e do momento, eu ia atrás da habilidade técnica, mas se tivesse que escolher uma coisa que me ajudou a unir tudo é a gestão de pessoas. Você nunca vai ser tecnicamente excelente em tudo, e se você tem como objetivo ser líder de um negócio, você vai precisar fazer boas escolhas de pessoas que têm habilidades que você não tem para formar times diversos, que se complementam e saber lidar com essa diversidade, que eu acho que é o maior desafio.
O que você considera quando vai contratar alguém?
Eu sempre começo qualquer entrevista pedindo para a pessoa se apresentar e falar da trajetória dela com as próprias palavras. Porque o currículo é uma coisa fria. Assim eu consigo entender como a pessoa se vê, porque autoconhecimento para mim é uma das coisas mais importantes num profissional. Essa é uma soft skill que você não consegue ensinar, o resto a gente ensina.
Tirando o crachá, quem é a Juliana?
Eu nasci em São Paulo, mas fui criada em Cotia, onde meu pai trabalhava. Tive uma infância e adolescência bem simples e tranquilas, agradeço muito meus pais por terem saído de São Paulo. Eu sou simples, mas também sou exigente. Gosto muito de comer e de beber bem. A experiência com vinhos mudou a minha vida e meu paladar. Gosto de arte, teatro, cinema, música, tudo que é belo. Estudei fotografia e adoro fotografar a natureza.
Como busca o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho?
Tenho o privilégio de morar muito próximo do escritório. Vou e volto andando, então não perco mais tanto tempo no trânsito. Eu tento me organizar para fazer exercício físico quase todos os dias. Faço pilates e musculação e uns 20 minutinhos de yoga todo dia porque é algo essencial para o corpo e para a mente. E terapia. O autoconhecimento é importante para mim e para o meu time. Quero que eles se conheçam e saibam onde melhorar e como colaborar com os outros. Tento mostrar que errar e ser imperfeito é aceitável. Mas ignorar o fato é inaceitável.
Com o tempo aprendi a priorizar. Reconhecer o que é essencial e o que pode esperar até amanhã. Às vezes a gente entra numa pilha de que tudo é urgente, mas não é. Essa é uma coisa que já me incomodou em alguns dos meus líderes e hoje eu tento me policiar para saber o que faz a diferença.
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Formação
Bacharel Letras e Literatura – FFLCH/ USP – 1999-2004 |
BI International – MBA Trade Marketing/ Commercial – 2013-2015
USP – MBA Management and Global Marketing – 2021 -2022
Primeiro emprego
Professora de Inglês na Escolas Fisk
Primeiro cargo de liderança
Gerente de Marketing e Produtos na Expand Group do Brasil
Tempo de carreira
Mais de 20 anos
Escolhas do editor
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Negócios
Fundação Estudar: Como Funciona o Programa de Bolsas Mais Concorrido Que Qualquer Vestibular no Brasil
Todos os anos, cerca de 40 jovens são selecionados entre quase 40 mil inscritos para oPrograma Líderes Estudar, principal iniciativa da Fundação Estudar, que oferece bolsas de até 90% para estudos em universidades como Harvard, Stanford e MIT.
A concorrência de 1.000 candidatos por vaga, mais alta do que a de qualquer vestibular no Brasil, não é à toa. “Estudar nas melhores universidades do mundo é algo comparável a ganhar na loteria. Cinco anos em Stanford, por exemplo, custam milhões de reais”, diz o CEO da Fundação Estudar, Lucas Teixeira, que foi bolsista em 2014. “Acreditamos que o Brasil tem pessoas excepcionais. E se essas pessoas tiverem oportunidades igualmente excepcionais, elas podem gerar impactos muito positivos para o país.”
Criada pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles, à frente da 3G Capital e da AB Inbev, a fundação completa 35 anos em 2026. Nesse período, apoiou mais de 960 bolsistas. Entre eles, os bilionários Henrique Dubugras e Pedro Franceschi, fundadores da Brex, adquirida pela Capital One por US$ 5,15 bilhões; Luana Lopes Lara, fundadora da Kalshi e mais jovem bilionária do mundo; e Felipe Meneses, que vendeu sua startup de inteligência artificial, a Hyperplane, para o Nubank.
“Hoje, realizo pesquisas de propulsão elétrica espacial, apresento meus trabalhos em conferências e fui indicada pela Escola de Engenharia de Stanford para o top 12,5% dos melhores alunos”, afirma Camily Pereira, bolsista da Fundação Estudar e Forbes Under 30 de 2023, que cursa Engenharia Aeronáutica e Espacial em Stanford.
Como funcionam as bolsas de estudo
O Programa Líderes Estudar oferece bolsas que cobrem de 5% a 90% dos custos de graduação ou pós-graduação. O valor é definido de acordo com o perfil acadêmico do candidato, a duração e o local do curso, além de sua condição familiar, profissional e socioeconômica. “A composição das bolsas varia de acordo com o tipo de doação disponível e com a demanda de cada ano”, explica o CEO da Fundação Estudar. “No ano passado, tivemos muitos casos de bolsas de 90%.”
Embora o programa seja conhecido por cobrir os custos de estudantes fora do país, a fundação também concede bolsas destinadas a instituições brasileiras. “No ano passado, das 48 bolsas concedidas, aproximadamente um terço foi para universidades no Brasil. Não existe uma meta fixa para isso”, explica Teixeira. Mesmo estudantes de universidades públicas podem receber apoio: a bolsa pode viabilizar um intercâmbio, a participação em congressos ou outros projetos.
Não há obrigação de devolver o valor da bolsa, mas os ex-alunos costumam retornar à fundação e contribuir com tempo, doações ou recursos financeiros. “Existe a expectativa de que o bolsista ajude o próximo, seja dentro da Fundação Estudar ou em outros espaços.”
Além do apoio financeiro, os bolsistas passam a integrar a comunidade da fundação, com acesso a programas de mentoria, oportunidades profissionais e uma rede de apoio. “Gosto muito de um provérbio que diz que é preciso uma aldeia para criar alguém. A fundação é essa ‘aldeia’ para mim”, afirma André Hamra, Forbes Under 30 de 2026 e fundador e CEO da Refer, plataforma de recolocação profissional que usa inteligência artificial. “É um lugar que acolhe, mas cobra. Não é ‘parabéns’; é ‘o que você vai fazer com isso?’”, diz Wellington Trindade Vitorino, um dos primeiros brasileiros negros aprovado em um MBA no MIT.
Quem pode participar?
Em busca de jovens talentos de todo o Brasil, o programa estabelece idade máxima de 34 anos, sem idade mínima. Para participar, o candidato precisa estar estudando, já ter sido aprovado ou estar em fase de aprovação em uma universidade, seja em graduação ou pós-graduação.
No momento da inscrição, quem ainda não recebeu a resposta da universidade pode informar que está aguardando. Já quem está matriculado precisa ter ao menos um semestre de estudos restante.
Para os estudantes já aprovados, mas ainda sem os recursos financeiros, a orientação é não desistir da vaga. “Negocie prazos. É comum que as universidades aguardem, e a fundação mantém diálogo com as áreas de admissão das principais instituições do mundo.”
A Fundação Estudar busca um perfil específico?
Apesar da forte presença histórica de alunos de tecnologia e negócios, o Programa Líderes Estudar é aberto a quaisquer áreas de formação. “Temos visto perfis cada vez mais diversos”, afirma o CEO. “Recebemos muitos candidatos da área da saúde e dos setores aéreo e aeroespacial nos últimos anos.”
Em 2026, a fundação também lança programas de bolsa específicos voltados a atletas em transição de carreira, empreendedores e profissionais das áreas de clima e tecnologia.
Como funciona o processo de seleção para o Programa Líderes Estudar?
As inscrições, que estão abertas, podem ser feitas pelo site oficial e incluiem formulário com informações pessoais, cartas de recomendação, depoimentos e uma etapa especificando o valor desejado para o auxílio. O valor da bolsa só é definido pela fundação ao término do processo seletivo. “À medida que as inscrições chegam, fazemos a triagem inicial e iniciamos as entrevistas, que seguem até junho”, explica Teixeira.
Embora entre 30 mil e 40 mil pessoas manifestem interesse anualmente, apenas cerca de 8 mil a 10 mil concluem o formulário. Na fase semifinal, chegam entre 400 e 500 candidatos; na final, de 60 a 70. “Selecionamos cerca de 40 bolsistas, variando um pouco a cada ano.”
O processo ocorre uma vez por ano, com etapas online e híbridas, e é conduzido por mais de 150 voluntários — todos ex-bolsistas. “O critério central é a análise de entregas concretas e dos comportamentos que levaram a esses resultados”, diz. “Estar em uma boa instituição e desenvolver projetos relevantes ajuda bastante.”
Dicas do CEO da Fundação Estudar para o processo seletivo
A seguir, o CEO da Fundação Estudar dá dicas para os candidatos se destacarem ao longo do programa:
1. Participe, mesmo que seja a primeira vez
Só de participar, o processo gera muito autoconhecimento. Você responde perguntas que, muitas vezes, nunca tinha se feito antes. Na primeira tentativa, isso pode ser mais difícil, mas é um grande aprendizado.
Muita gente acha que não vai passar e, às vezes, passa. E quem já tentou uma vez pode tentar de novo. Isso acontece bastante: quase metade dos bolsistas não foi selecionada na primeira vez.
2. Não tente adivinhar o que os recrutadores querem ouvir
Às vezes, a pessoa tenta criar um personagem e montar uma resposta “ideal”. A gente valoriza histórias originais. Muitas vezes, o que a pessoa tem de mais interessante é justamente aquilo que ela não percebe como especial. Contar uma história verdadeira, que venha do coração, é muito mais potente do que algo fabricado para parecer impressionante.
Como temos bolsistas de diversas áreas, o melhor caminho é falar sobre aquilo de que você realmente gosta, se aprofundar nesse tema e não tentar encenar um personagem para ir bem no processo.
3. Faça o processo com leveza
O processo é conduzido por pessoas. Quem entra é incrível, sem dúvida, mas também há muita gente incrível que, eventualmente, não entra. Faça o seu melhor, participe e converse. Só participar já é algo muito positivo. Se não der certo, leve numa boa e tente novamente ou se conecte com outras oportunidades.
4. Faça uma inscrição bem feita
Estatisticamente, muitas pessoas são eliminadas porque não preenchem as informações corretamente ou abandonam o formulário no meio do caminho. Dedicar atenção aos detalhes e responder tudo como foi pedido faz muita diferença, especialmente nas etapas iniciais. Como é um processo grande, isso ajuda muito na seleção.
5. Comece antes
As inscrições estão abertas, então vale começar o quanto antes. Não é mais fácil para quem se inscreve cedo, mas quem entra antes já começa a ser avaliado. É um processo longo, então, se puder, comece logo.
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O novo CEO da Disney, Josh D’Amaro, terá muito trabalho pela frente. Líder de longa data da divisão de parques temáticos e produtos de consumo, D’Amaro (que atua na Disney desde o final dos anos 90) assumirá o posto de Bob Iger no dia 18 de março, conforme anunciado pela companhia esta semana.
Como se sabe, a última tentativa de sucessão de Iger não foi exatamente tranquila: Bob Chapek, executivo escolhido a dedo na época, foi forçado a se retirar em 2022, após apenas dois anos no cargo.
D’Amaro assume em um momento de transição para o setor de mídia em geral, o que torna seu background em experiência do consumidor ainda mais estratégico. Embora a Disney tenha um portfólio mais diversificado que outros conglomerados de mídia, a gigante ainda enfrenta dilemas sobre a melhor forma de produzir e entregar conteúdo em um mundo cada vez mais voltado ao streaming.
“A trajetória de D’Amaro sinaliza que a Disney continuará priorizando parques, cruzeiros e streamings com anúncios como seus motores de crescimento mais resilientes“, afirma Julie Clark, vice-presidente sênior de Mídia e Entretenimento da TransUnion. “São ambientes seguros para as marcas e de alto impacto, onde a Disney tem poder de precificação e onde os profissionais de marketing conseguem atingir audiências valiosas enquanto a TV linear continua em declínio.”
No mercado financeiro, os investidores seguem cautelosos quanto à Disney. As ações caíram no último ano, embora o balanço do trimestre mais recente tenha superado as projeções dos analistas.
Abaixo, listamos os cinco pontos principais em que D’Amaro precisará focar para tranquilizar os acionistas e manter a Disney competitiva em um mercado onde a fórmula do sucesso no streaming ainda está sendo definida.
1. Criar uma estratégia de conteúdo mais unificada
Ao mesmo tempo em que D’Amaro foi nomeado CEO, Dana Walden, Copresidente de Entretenimento, foi anunciada como presidente e CCO. Reportando-se diretamente a D’Amaro, ela cuidará da estratégia de conteúdo – uma preocupação central para o novo CEO. Segundo Clark, a prioridade será unificar conteúdo, streaming e publicidade sob um modelo operacional mais claro.
“Com Dana Walden supervisionando essas frentes, o foco será alinhar narrativa, distribuição e oferta de anúncios entre as plataformas”, diz Clark. “Um ecossistema mais unificado oferece aos anunciantes caminhos mais simples para ganhar escala, melhora a mensuração e permite que a Disney monetize o engajamento – e não apenas a base de assinantes – de forma mais eficaz.”
Em outras palavras: espera-se ainda mais sinergia entre plataformas que já vemos em franquias valiosas, como Marvel e Star Wars.
2. Manter a “máquina de fazer dinheiro” dos parques
Diversificar as fontes de receita é a regra do jogo hoje em dia. Com excessão do período da pandemia, os parques têm sido a “galinha dos ovos de ouro” da Disney.
No último trimestre, a divisão que inclui parques temáticos, cruzeiros e resorts ultrapassou a marca de US$ 10 bilhões em receita pela primeira vez. Essa é a especialidade de D’Amaro, com a frequência nos parques americanos em alta e o faturamento internacional crescendo.
3. Apostar em novos acordos esportivos
A ESPN é, hoje, a joia da coroa no portfólio de mídia tradicional da Disney. Enquanto a TV aberta (a empresa é dona da rede ABC) perde fôlego, o apetite do público por esportes parece ilimitado. A recente aquisição dos direitos da NFL Network e do RedZone abre uma janela de oportunidade enorme para a companhia.
4. Definir e atingir métricas reais de sucesso no streaming
Por anos, o streaming foi uma fonte de prejuízo para muitas empresas, apesar da popularidade. A Disney opera várias frentes, com destaque para Disney+, Hulu e o recém-lançado serviço de streaming da ESPN. Decidir o quanto investir nessas propriedades e o que define um retorno sobre o investimento (ROI) satisfatório exigirá atenção imediata de D’Amaro, especialmente com a migração das verbas publicitárias da TV linear para o digital.
5. Ajustar as expectativas nas bilheterias
A falta de um grande sucesso da Marvel nos últimos anos e o desempenho abaixo do esperado de pilares como a Pixar acenderam o sinal amarelo. Embora Zootopia 2 e Lilo & Stitch tenham tido sucesso, remakes como Branca de Neve e Tron: Ares não performaram como o esperado. Com a forte concorrência no horizonte – especialmente se a fusão entre Netflix e Warner Bros. sair do papel – D’Amaro precisará incentivar a Disney a repensar sua estratégia para as telonas.
*Matéria originalmente publicada em Forbes.com
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A Walt Disney Company anunciou nesta terça-feira (3) que, em votação unânime, elegeu o presidente da Disney Experiences, Josh D’Amaro, para se tornar CEO da companhia.
O executivo assume o cargo em 18 de março de 2026, quando sucede o CEO de longa data Robert A. Iger. O conselho também informou que pretende nomear D’Amaro como membro do conselho de administração após a assembleia anual.
Veterano da empresa há 28 anos, D’Amaro é o arquiteto da maior expansão global da história da Disney Experiences. À frente do maior segmento de negócios da companhia, o executivo lidera uma operação que gerou US$ 36 bilhões em receita no ano fiscal de 2025 e reúne cerca de 185 mil funcionários e Cast Members em todo o mundo.
Além de D’Amaro, a empresa anunciou Dana Walden, até então co-presidente da Disney Entertainment, como presidente e diretora criativa-chefe da The Walt Disney Company. No novo cargo, que também assume em 18 de março de 2026, a executiva se reportará diretamente ao novo CEO.
Como co-presidente da Disney Entertainment, Walden liderou globalmente os negócios de mídia, notícias e conteúdo de entretenimento da marca, incluindo as operações de streaming da companhia.
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