Negócios
Nova CEO da Montblanc conta o que é preciso para chegar à liderança
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Juliana Pereira, líder da Montblanc no Brasil, se formou em letras e buscou diferentes competências a depender do momento da carreira
Juliana Pereira estudou letras para seguir o sonho de ser escritora, enquanto equilibrava funções corporativas em uma companhia de importação de vinhos. “Nunca iria pensar que um dia seria a líder de uma empresa conhecida pelo instrumento de escrita mais famoso do mundo”, diz a executiva, que acaba de assumir como country manager da Montblanc no Brasil, reportando para o presidente das Américas.
Há 13 anos na empresa, Juliana é a primeira mulher e brasileira na posição. “Passei por três chefias, todos estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil para eles”, conta a executiva. O processo de sucessão já estava em curso, mas foi acelerado com a saída do então líder da empresa no Brasil, Michel Cheval. “As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão.”
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A executiva começou no marketing, há mais de 10 anos, e chegou à cadeira número um da empresa, que faz parte do grupo Richemont, dono da Cartier e de outras marcas de luxo. “A exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing”, diz. Em 2016, Juliana convenceu seu então chefe e o CEO global da marca de que a Montblanc precisava ter um e-commerce no Brasil. “Quando chegou a pandemia, o site já estava funcionando há três anos. Não ficamos um dia sem vender.”
Liderar essa frente foi peça-chave para se mostrar uma profissional completa e elegível para estar à frente da marca no país. “Se você tem ambição de chegar na liderança, precisa ir além e fazer a diferença no resultado do negócio.”
Aqui, Juliana Pereira conta as habilidades que precisou desenvolver ao longo da trajetória, da faculdade de letras ao mundo corporativo, e os desafios de liderar uma empresa centenária que está em transformação, da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida.
Forbes: Como foi a transição para assumir a nova posição?
Juliana Pereira: Foi uma transição tranquila, principalmente porque estar na empresa por mais de 10 anos ajuda muito. Eu já estava de uma certa forma muito próxima das decisões e projetos e do Michel Cheval, que estava aqui na posição antes de mim. Passei por três chefias na empresa, os três estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil e a empresa aqui no Brasil para eles. Então eu me senti pronta e a transição foi natural. Ouvi isso do próprio presidente das Américas, que é meu report direto, o que é um grande elogio.
Como foi o processo para se tornar CEO?
Não foi exatamente um processo seletivo, foi mais como um projeto de sucessão. A gente já vinha trabalhando nisso e obviamente depende do momento da empresa, da movimentação dos executivos e da vontade do internacional. Não tinha nada garantido, mas existia esse desejo da minha parte e esse trabalho que a gente vinha fazendo. As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão. Mas também foi um misto de sentimentos porque eu não esperava que ele saísse tão cedo e a gente trabalhava muito bem juntos.
Você chegou a verbalizar que tinha a ambição de sentar nessa cadeira?
Sim, e os processos de desenvolvimento de carreira estão muito mais formalizados hoje. Quando eu entrei, sentia que isso ainda era algo menos organizado. Nos últimos 6 anos, o processo de recursos humanos do grupo foi enriquecido com muitas sessões de feedback, processos que muitas vezes a gente acha que não são importantes, mas eu sou a prova de que funcionam. Foi a chance de ter algo como um teste vocacional de novo e poder pilotar o avião da minha carreira. Porque quando era mais nova, fui deixando as coisas acontecerem e as oportunidades chegarem.
Com os processos internos de feedback e desempenho, isso me deu visibilidade e deixou mais claro aonde eu queria chegar. Na pandemia, tive mais calma, fiz cursos e pensei se era isso que eu queria. Porque quando você assume uma operação, você não pode fazer só o que você gosta. A parte dos números, que eu considerava mais chata, acabou tendo um propósito maior para ajudar a ver o 360 do negócio.
Como o marketing te ajudou a chegar à posição número um da empresa no Brasil?
Na minha trajetória, a exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing. Eu estava na comunicação, mas quis entrar um pouco mais no negócio e fui atrás de começar o e-commerce da Montblanc no Brasil.
Foi importante ter passado pela comunicação porque é uma área em que você consegue interagir com todos os canais de venda. Mas se você tem a ambição de chegar na liderança, precisa mostrar que o profissional de comunicação pode ir além da peça de publicidade ou do evento para realmente fazer a diferença no resultado do negócio.
Como foi o processo para lançar e liderar o e-commerce da Montblanc no Brasil?
Foi uma insistência da minha parte e um convencimento do meu chefe de que valia a pena. Coincidiu com a primeira vez que um CEO da Montblanc veio para o Brasil e eu e o meu antigo chefe, Alain dos Santos, apresentamos o projeto de fazer um e-commerce no Brasil. Na época, o CEO, Jérôme Lambert, que hoje é CEO global do Grupo Richemont, assinou e confiou no projeto. Foi o primeiro e-commerce feito fora do grupo e com o apoio de um parceiro externo porque a gente não tinha estrutura logística própria do grupo no Brasil. Eu achava que a gente estava perdendo uma oportunidade muito grande porque por volta de 2016 o e-commerce estava crescendo muito. Eu já tinha feito um projeto com vinhos que fez o negócio ir para outro patamar.
Qual foi a importância de ter um e-commerce rodando quando chegou a pandemia?
Nós lançamos o e-commerce da Montblanc em 2017 e fomos a única marca do grupo no Brasil com o site funcionando já há três anos quando começou a pandemia. A gente não ficou um dia sem vender. Já estávamos com uma facilidade que era a venda assistida, então todo mundo ficou ativo de casa.
Esse lançamento te deu visibilidade internamente e te destacou para assumir essa nova posição?
Com certeza ajudou. O fato de já ser responsável por um canal de vendas foi determinante porque acho que ter apenas a responsabilidade da comunicação e marketing, sem uma base comercial, seria um impeditivo. Além disso, eu já era uma liderança por influência, as pessoas já respeitavam as minhas opiniões mesmo sem ter o cargo.
Como funciona a estrutura da Montblanc no Brasil? Quais os desafios e oportunidades de liderar uma marca centenária?
É uma grande responsabilidade porque é uma marca muito querida pelo público brasileiro e globalmente muito reconhecida. É uma marca em transformação: a Montblanc que eu conheci quando eu entrei, há mais de 10 anos, não é a mesma de hoje. A gente migrou de uma marca da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida. Quando você entra na loja, você tem todos os acessórios que você pode imaginar, desde um headphone até abotoadura para um casamento. A categoria onde a gente tem mais oportunidade de surpreender são os acessórios em couro porque nos últimos anos a Montblanc também tem se aproximado do calendário da moda. Isso atrai um novo público, mais jovem e feminino, e traz uma mudança de negócio. O público jovem que acessa o e-commerce da Montblanc hoje, acessa primeiro os acessórios de couro, então essa é uma confirmação de que esse é o caminho.
Quando começou a sua formação em letras, o que você projetava para a sua carreira?
Eu estudei letras e o plano A era me tornar escritora. Para ganhar dinheiro, eu seria tradutora e intérprete. No meio do caminho, comecei a trabalhar com uma importadora de vinhos, a Expand, então parei a faculdade de tradução e continuei a parte do sonho, que era letras. Eu entrei na área de compras justamente por ter habilidade com a língua inglesa, já dava aulas. Me apaixonei pelo mundo do vinho e fui vendo que gostava do mundo corporativo.
Hoje, trabalhando numa multinacional, em que todos os nossos produtos são importados, essa experiência me ajuda muito porque eu conheço todos os processos.
Como foi parar no marketing?
Lá dentro mesmo migrei para comunicação e marketing, onde me encontrei. Fiquei mais de 10 anos trabalhando no vinho, e no meio do caminho teve a Itália. A Expand tinha um escritório no norte da Itália e eu fui ser o link entre as vinícolas da Europa e o mercado brasileiro. Foi uma experiência sensacional tanto de vida quanto profissional. Tive a minha primeira líder mulher e aprendi muito com ela, que é uma referência para mim até hoje. Ela dizia que os desafios existem, quer você esteja preparada ou não, então é melhor que você encare logo o problema e tome as decisões sem ficar olhando para trás.
Por que decidiu sair?
Já estava há 10 anos no segmento e comecei a dar uma estagnada. Era nova demais para ser head e ainda queria ter uma visão de outro segmento. Eu saí sem ter para onde ir, tive o privilégio de tirar um sabático de seis meses para viajar e pensar na vida, mas nesse período também trabalhei em algumas vinícolas como guia.
A formação em letras te ajudou de alguma forma a construir sua carreira corporativa?
Fiz bacharelado em letras, mas também fiz vários outros cursos técnicos de trade marketing, gestão de pessoas. Estudar letras na USP me ensinou a formar um pensamento crítico. A gente é muito jovem para saber o que quer fazer da vida, mas o tipo de ensino que eu tive foi muito rico. Fiz muitas optativas na Faculdade de Economia, de Filosofia, de Arquitetura, e conheci mentes brilhantes. Estudei grego, latim, tupi-guarani, era maravilhoso. Me ensinou a saber que eu posso acessar várias coisas e não preciso me limitar e me colocar em uma caixinha.
Quais habilidades você precisou desenvolver ao longo da sua carreira?
Eu tive que desenvolver muita coisa porque estava indo para um lado e a vida me levou para outro. O que eu acho que foi mais desafiador, e continua sendo, é a gestão de pessoas. Obviamente eu tive que desenvolver várias habilidades técnicas, estudei francês, experiência do cliente, estudei SEO e mídias digitais quando estava no projeto de e-commerce, até um pouco de arquitetura porque também fiz projetos para novas boutiques. Dependendo do desafio e do momento, eu ia atrás da habilidade técnica, mas se tivesse que escolher uma coisa que me ajudou a unir tudo é a gestão de pessoas. Você nunca vai ser tecnicamente excelente em tudo, e se você tem como objetivo ser líder de um negócio, você vai precisar fazer boas escolhas de pessoas que têm habilidades que você não tem para formar times diversos, que se complementam e saber lidar com essa diversidade, que eu acho que é o maior desafio.
O que você considera quando vai contratar alguém?
Eu sempre começo qualquer entrevista pedindo para a pessoa se apresentar e falar da trajetória dela com as próprias palavras. Porque o currículo é uma coisa fria. Assim eu consigo entender como a pessoa se vê, porque autoconhecimento para mim é uma das coisas mais importantes num profissional. Essa é uma soft skill que você não consegue ensinar, o resto a gente ensina.
Tirando o crachá, quem é a Juliana?
Eu nasci em São Paulo, mas fui criada em Cotia, onde meu pai trabalhava. Tive uma infância e adolescência bem simples e tranquilas, agradeço muito meus pais por terem saído de São Paulo. Eu sou simples, mas também sou exigente. Gosto muito de comer e de beber bem. A experiência com vinhos mudou a minha vida e meu paladar. Gosto de arte, teatro, cinema, música, tudo que é belo. Estudei fotografia e adoro fotografar a natureza.
Como busca o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho?
Tenho o privilégio de morar muito próximo do escritório. Vou e volto andando, então não perco mais tanto tempo no trânsito. Eu tento me organizar para fazer exercício físico quase todos os dias. Faço pilates e musculação e uns 20 minutinhos de yoga todo dia porque é algo essencial para o corpo e para a mente. E terapia. O autoconhecimento é importante para mim e para o meu time. Quero que eles se conheçam e saibam onde melhorar e como colaborar com os outros. Tento mostrar que errar e ser imperfeito é aceitável. Mas ignorar o fato é inaceitável.
Com o tempo aprendi a priorizar. Reconhecer o que é essencial e o que pode esperar até amanhã. Às vezes a gente entra numa pilha de que tudo é urgente, mas não é. Essa é uma coisa que já me incomodou em alguns dos meus líderes e hoje eu tento me policiar para saber o que faz a diferença.
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Formação
Bacharel Letras e Literatura – FFLCH/ USP – 1999-2004 |
BI International – MBA Trade Marketing/ Commercial – 2013-2015
USP – MBA Management and Global Marketing – 2021 -2022
Primeiro emprego
Professora de Inglês na Escolas Fisk
Primeiro cargo de liderança
Gerente de Marketing e Produtos na Expand Group do Brasil
Tempo de carreira
Mais de 20 anos
Escolhas do editor
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Nas últimas duas décadas, as expectativas sobre os pais que trabalham mudaram. A paternidade ativa deixou de ser uma exceção para se tornar uma responsabilidade básica. Homens mais jovens relatam hoje uma forte cobrança interna e social por disponibilidade emocional, cuidado e presença em casa.
Essa mudança aparece nos dados. Embora os pais que abdicam da carreira para cuidar da família continuem como minoria, seus números crescem de forma constante. Em 2015, eles representavam cerca de 1,6% dos cuidadores em tempo integral nos EUA. Oito anos depois, quase uma em cada cinco pessoas que se dedicam integralmente ao cuidado com a família são homens, segundo um levantamento do Pew Research Center.
No entanto, as descobertas de um estudo da Resume Genius, plataforma de currículos e carreira, apontam que a cultura corporativa não evoluiu no mesmo ritmo. Grande parte das empresas ainda recompensa a contenção emocional, a gestão de imagem e a ambição ininterrupta.
O resultado é uma tensão crescente entre o comportamento que a família espera em casa e o desempenho que a empresa exige no trabalho.
Necessidade de aprovação
Esse medo de mostrar quem realmente são se manifesta em uma busca constante por aceitação. Uma das descobertas do relatório é que os homens superam as mulheres na chamada necessidade de aprovação. Eles são mais propensos a priorizar as necessidades dos outros — mesmo quando isso afeta a própria carga de trabalho — e a colocar a aceitação dos colegas acima da eficiência.
Esse comportamento focado em agradar também afeta o crescimento profissional. Embora muitos afirmem que pediriam uma promoção caso a merecessem, uma parcela considerável prefere esperar que o reconhecimento venha de forma espontânea. Mais do que comodismo, isso reflete a incerteza sobre como a autopromoção será interpretada e qual será o seu custo social.
“Mesmo com líderes acolhedores, a pressão para que os pais pareçam constantemente disponíveis e imunes aos problemas familiares continua”, afirma Nisar Ahmed, pai de dois filhos e profissional em Nova York. “O trabalho remoto viabiliza o equilíbrio, mas é a cultura da empresa que determina se o uso dessa flexibilidade será aceito ou silenciosamente julgado.”
Formas de lidar com o estresse
As válvulas de escape também divergem por gênero. Enquanto as mulheres têm maior probabilidade de buscar terapia, os homens relatam taxas mais altas de consumo de álcool ou substâncias. Ambos os padrões sugerem que o estresse é enfrentado de forma privada, em vez de debatido no trabalho. Para os pais, internalizar essa pressão traz riscos severos: picos de ansiedade, depressão, insônia e preocupações com a saúde a longo prazo.
Ernest Howell, pai de dois filhos e executivo do setor imobiliário na Flórida, nota que os pais estão mais engajados do que nunca, mas o espaço para falhas continua restrito. “A tolerância é muito pequena para pais que impõem limites, cometem erros ou admitem a pressão”, diz ele. “O que precisamos é de compreensão, comunidade e espaço para que os pais também possam ser humanos.”
A dificuldade de impor limites aos gestores
A pesquisa mostra que, na teoria, todos apoiam a imposição de limites; na prática, a aplicação é difícil. Mais da metade dos profissionais recusaria trabalho não remunerado fora do escopo de sua função. Porém, quatro em cada cinco admitem que assumiriam essas mesmas tarefas se um gestor pedisse. A culpa ao dizer “não” para um chefe afeta mais da metade dos entrevistados.
Para os pais, essa diferença tem consequências. Ela sinaliza que impor limites é aceitável entre colegas, mas não com a liderança. Também sugere que a vida familiar só é tolerada quando não causa inconvenientes a quem detém o poder.
Embora a maioria dos profissionais tenha um bom relacionamento com a equipe, mais de 80% evitam compartilhar detalhes pessoais. A confiança existe, mas dentro de limites claros. Sem saber o que podem revelar sem arranhar sua imagem, os pais trabalhadores optam por esconder quem realmente são.
O Dr. Hezekiah Herrera, pai solteiro de duas crianças com deficiência na Califórnia, abandonou um cargo executivo para se tornar professor de educação especial. Foi a alternativa encontrada para conciliar suas responsabilidades.
“Sinto-me punido profissionalmente quando sou forçado a escolher entre ser o professor confiável para meus alunos ou o pai emocionalmente presente que meus filhos precisam”, afirma. “A autenticidade no trabalho é arriscada porque expõe as falhas de um sistema que presume a existência de uma parceira invisível para resolver os problemas de casa.”
O mercado de trabalho moderno exige controle emocional constante. Mais da metade dos profissionais relata pressão para ocultar qualquer fraqueza. Quase 50% mantêm um personagem profissional diferente da sua verdadeira personalidade. Um terço finge estar mais ocupado do que de fato está, e um quarto confessa inflar conquistas no LinkedIn e no currículo.
O impacto na Geração Z
A abertura emocional é incentivada na família, enquanto a frieza continua recompensada no escritório. Impulsionados pela normalização das famílias com dupla renda, os pais de hoje têm muito mais consciência de suas obrigações do que as gerações passadas. A preocupação é que as empresas não se adaptem a tempo de receber a próxima geração de líderes.
Apenas oferecer benefícios e políticas não basta. O que dita as regras é o dia a dia. Se a cultura não mudar, os pais da Geração Z herdarão as mesmas regras não ditas dos Millennials e da Geração X: esconder limites, priorizar a polidez sobre a franqueza, manipular a percepção externa e lidar com a tensão em privado para manter a imagem de “líderes de sucesso”.
Os dados sugerem que essa dinâmica já molda o comportamento antes mesmo da chegada das responsabilidades familiares. O relatório revela que a Geração Z sente mais pressão ligada à imagem do que os mais velhos: 60% se sentem obrigados a manter um personagem profissional que não reflete quem realmente são; 58% evitam mostrar fraquezas; e mais da metade sente pressão para exagerar suas conquistas.
Isso vai além do debate cultural e gera custos reais de produtividade. Os futuros pais da Geração Z observam quem é promovido, quem recebe perdão por erros e quem consegue relatar dificuldades sem sofrer consequências. Em ambientes onde a gestão de imagem consome o foco, o aprendizado desacelera, os riscos surgem tarde e a inovação se torna difícil.
Se a sociedade quer pais mais presentes em casa, as empresas precisam de culturas mais corajosas no escritório. Quando a resistência é confundida com excelência, o mundo corporativo treina seus futuros líderes a se esconderem no exato momento em que clareza, franqueza e cuidado são mais necessários.
*Christine Michel Carter é colaboradora sênior da Forbes USA. Ela é diretora de estratégia de marketing da empresa americana Lexia Learning, palestrante, autora de best-sellers e conhecida como “mãe do LinkedIn” pelo New York Post.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
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O ambiente de trabalho está evoluindo mais rapidamente do que muitos profissionais imaginavam. Novas tecnologias, mudanças nas prioridades das empresas e nas expectativas dos clientes estão redefinindo o que os empregadores valorizam em praticamente todos os setores.
Embora a experiência continue sendo importante, manter as habilidades atualizadas tornou-se igualmente essencial para sustentar o crescimento da carreira. Identificar precocemente a chamada “dívida de habilidades” (skill debt) permite que o profissional permaneça competitivo e continue criando oportunidades ao longo da trajetória profissional.
Veja como a dívida de habilidades se desenvolve e o que você pode fazer para evitá-la:
O que acontece quando as habilidades deixam de acompanhar as exigências do trabalho
A dívida de habilidades surge quando as competências necessárias para uma função evoluem mais rapidamente do que o conhecimento ou a experiência do profissional.
Essa diferença costuma aparecer de forma gradual, à medida que novas ferramentas, processos e expectativas passam a fazer parte da rotina. É possível continuar desempenhando bem as responsabilidades atuais e, ainda assim, encontrar dificuldades para conquistar projetos maiores, cargos de liderança ou posições mais avançadas.
Uma das melhores maneiras de acompanhar essas mudanças é revisar regularmente anúncios de vagas para os cargos que você deseja ocupar no futuro. Observe quais qualificações, tecnologias e competências de negócios aparecem com frequência.
Essas tendências oferecem um direcionamento valioso para o seu desenvolvimento e ajudam a priorizar aprendizados que favorecem seus objetivos de longo prazo.
Por que experiência, sozinha, já não garante evolução
A experiência proporciona bom julgamento, conhecimento do setor e confiança. No entanto, o mercado atual também valoriza profissionais que continuam desenvolvendo novas competências ao longo da carreira.
As organizações estão se adaptando rapidamente aos avanços tecnológicos, e muitas funções agora exigem uma combinação mais ampla de conhecimento técnico, comunicação, colaboração e capacidade de resolver problemas.
A progressão profissional depende cada vez mais da capacidade de fazer a experiência evoluir junto com as necessidades do negócio. Em vez de confiar apenas nos anos de atuação, vale buscar oportunidades para aplicar novos métodos, participar de iniciativas multidisciplinares e fortalecer habilidades que complementem a experiência já adquirida.
Essa combinação torna a experiência ainda mais valiosa em um ambiente de trabalho em constante transformação.
Como as exigências de habilidades estão aumentando em todas as funções
As expectativas em relação às competências estão crescendo em praticamente todas as profissões, à medida que as empresas adotam novas tecnologias e reformulam a maneira como o trabalho é realizado.
Marketing, finanças, recursos humanos, operações, saúde e atendimento ao cliente exigem cada vez mais que os profissionais combinem conhecimento técnico da área com fluência digital, adaptabilidade e capacidade de colaboração. Até mesmo funções antes consideradas estáveis estão mudando com mais frequência, conforme as prioridades das empresas se transformam.
Acompanhar esse ritmo não significa dominar todas as novas ferramentas ou tendências. O mais importante é desenvolver as habilidades que aparecem de forma consistente no seu setor e buscar oportunidades para aplicá-las em projetos, trabalhos interdisciplinares ou programas de desenvolvimento profissional.
Uma postura contínua de aprendizado permite que suas competências evoluam junto com as exigências do mercado e aumenta sua preparação para futuras oportunidades.
Onde os profissionais ficam para trás sem perceber
A dívida de habilidades raramente surge porque as pessoas deixam de aprender. Na maioria das vezes, ela cresce porque as demandas do dia a dia deixam pouco espaço para avaliar se as competências atuais ainda correspondem à direção em que o mercado está caminhando.
Rotinas familiares e avaliações de desempenho positivas podem criar uma falsa sensação de segurança, enquanto as exigências profissionais continuam evoluindo.
Além disso, a pressão para acompanhar o trabalho diário reduz o tempo disponível para investir no desenvolvimento da carreira. Isso pode ajudar a explicar por que apenas 33% dos trabalhadores no mundo afirmam estar prosperando em seu bem-estar geral.
Reservar um momento a cada poucos meses para analisar tendências do setor, avaliar seu conjunto de habilidades e identificar novas oportunidades de aprendizado pode evitar que pequenas lacunas se transformem em obstáculos para o crescimento profissional.
Como reduzir a dívida de habilidades antes que ela limite seu crescimento
O primeiro passo é identificar quais competências terão maior impacto sobre seus objetivos futuros. Priorize as habilidades que aparecem de forma recorrente nas funções que deseja ocupar e procure oportunidades para desenvolvê-las por meio de projetos, treinamentos, mentoria ou trabalhos com equipes de diferentes áreas.
O aprendizado se torna ainda mais valioso quando é colocado em prática. Voluntarie-se para projetos desafiadores, peça feedback de colegas mais experientes e registre os resultados obtidos com as novas competências adquiridas. Cada habilidade desenvolvida aumenta seu valor profissional e amplia as possibilidades de contribuir de forma significativa.
No fim das contas, a dívida de habilidades não surge da noite para o dia — e o crescimento na carreira também não. Pequenos investimentos constantes em aprendizado ajudam o profissional a acompanhar as mudanças do mercado e ampliam as oportunidades ao longo da vida profissional.
Os profissionais que continuam evoluindo são, em geral, aqueles que permanecem curiosos, se adaptam às mudanças e tratam o aprendizado como parte permanente do trabalho. Cada nova habilidade fortalece sua capacidade de gerar valor, abre novas possibilidades e prepara o caminho para os próximos passos da carreira.
*Sho Dewan é coach de carreira, criador de conteúdo e CEO e fundador da Workhap.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
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O Santander Brasil anunciou Daniel Bassan como o novo vice-presidente do SCIB (Santander Corporate & Investment Banking), braço focado em serviços de atacado, banco de investimento e soluções financeiras para grandes empresas.
Até então, Bassan ocupava o cargo de CEO do UBS para Brasil e América Latina.
No Santander, o executivo também fará parte do comitê executivo do banco e irá se reportar localmente a Gilson Finkelsztain, presidente do banco no Brasil, e globalmente a José Maria Linares, chefe da divisão SCIB do grupo.
Com mais de 30 anos de carreira no setor financeiro, Bassan se formou em engenharia pela PUC-Rio e já passou por empresas como Credit Suisse e BTG Pactual.
O executivo assume o cargo no início de 2027. Até lá, Rafael Kappaz, atual chefe de tesouraria e mercados do Santander Brasil, segue como responsável pelo SCIB no país.
O post Santander Brasil Anuncia Daniel Bassan Como Vice-Presidente do SCIB apareceu primeiro em Forbes Brasil.
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