Negócios
CEO da Diageo: “Nunca Tive Medo de Ir”
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Paula Lindenberg assumiu a liderança da Diageo no Brasil em janeiro de 2022; no final daquele ano, fez parte da lista Forbes dos Melhores CEOs do país
Paula Lindenberg é movida pelo novo. Aos 11 anos, participou de um acampamento com crianças do mundo todo na Noruega, sem falar uma palavra de inglês. Gostou tanto que com 13, foi para o México, aos 15, morou na Suécia e aos 17, no Japão. “Ser aventureira e me jogar em lugares desconhecidos é um pouco da minha marca”, diz a CEO da Diageo no Brasil.
Na vida profissional, não foi diferente. Mas depois de viajar o mundo e ocupar posições de destaque nos Estados Unidos, na Europa e na América do Sul, a oportunidade de voltar ao Brasil com a família e liderar uma empresa no seu próprio país brilhou os olhos da paulistana com rodinhas nos pés. “Nunca tive medo de ir, mas sempre voltei. Hoje em dia construir para o meu país é o que faz meu coração bater.”
Com metas ambiciosas, Paula assumiu a liderança da maior fabricante de destilados do mundo em janeiro de 2022, vinda de duas décadas na Ambev. “Hoje, a empresa [no Brasil] é duas vezes maior do que era antes da pandemia”, afirma a executiva. A Diageo é líder nos segmentos em que atua – whisky, com Johnnie Walker; vodka, com Smirnoff; e gin, com Tanqueray –, mas tem apenas 3% do mercado de álcool no país, o que é sinônimo de oportunidade para a executiva. “Temos um espaço enorme para continuar desenvolvendo nossas categorias e dobrar a companhia de novo.”
Volta ao mundo
Formada em administração, Paula começou a carreira na Johnson & Johnson como executiva de marketing. Ocupou o mesmo cargo na Unilever e na Philip Morris antes de chegar à Ambev, em 2001, no marketing da Skol.
Aos 24 anos, era gerente de produto quando recebeu um convite para ir para Guayaquil, no Equador, liderar a segunda maior cervejaria do país, recém-adquirida pela Ambev. “Claramente não tinha experiência para aquela posição, mas era uma mega oportunidade de arregaçar as mangas e aprender”, lembra. “Nunca errei tanto, mas também nunca me desenvolvi tanto.”
Voltou ao Brasil já como diretora de Brahma, na época a segunda principal marca no portfólio da companhia, aos 28 anos. “Ficou muito claro para mim que quando você sai da sua zona de conforto, é o momento em que você cresce mais.”
Essa mentalidade a levou primeiro a Nova York, já mãe de duas filhas, como vice-presidente global de insights da Ambev, onde ficou por três anos. E mais uma vez voltou a viver em solo brasileiro, como CMO, antes de fazer as malas de novo.
O próximo passo foi se mudar para a Inglaterra para assumir a presidência da Budweiser, em 2019, e em 2020 liderar as operações da AB Inbev no Reino Unido, Irlanda e depois também na Espanha e nas Ilhas Canárias. “Tinha a experiência de marketing e de repente precisava cuidar de logística e outros assuntos no meio da discussão do Brexit.”
Grandes poderes, grandes responsabilidades
A executiva construiu quase toda a sua carreira na indústria de bebidas alcoólicas, viu e viveu diferentes momentos do setor. Foi a primeira mulher a se tornar vice-presidente da Ambev. “Foram poucas referências de mulheres líderes na minha carreira, mas tive muita ajuda.”
Sob sua liderança, a companhia se comprometeu a não veicular mais propagandas que objetificassem as mulheres, como era comum em comerciais de cerveja até então. “As marcas, assim como as pessoas, precisam reconhecer que erraram e estão dispostas a melhorar. Começamos com uma ação da Skol e depois vimos isso se refletir nas ações da concorrência.”
Quando assume uma nova posição, Paula reflete sobre como pode deixar sua marca e usar sua influência para “chacoalhar” as estruturas. Em 2022, a Diageo lançou o movimento Bares Livres de Assédio, que promoveu treinamentos para funcionários de estabelecimentos. Em uma ação de Johnnie Walker em 2023, a cantora Alaíde Costa, pioneira da bossa nova, foi convidada a se apresentar no Carnegie Hall, em Nova York – uma iniciativa de reparação histórica que recebeu um Grand Prix em Cannes este ano. “O papel da marca é muito mais do que vender whisky. É ajudar a nossa sociedade a caminhar para um lugar melhor.”
Menos álcool?
O mercado também caminha para um novo momento, agora em relação ao consumo de álcool. A tendência é de queda, especialmente entre os mais jovens, mostram pesquisas.
E esse cenário pesa para as companhias: após três anos seguidos de expansão, as vendas globais da Diageo praticamente estagnaram. O balanço registrou queda de 1,4% no ano fiscal encerrado em junho deste ano, com 20,3 bilhões de libras esterlinas. “Nosso escopo é a celebração, e isso sempre vai existir. Mas precisamos estar atentos para as necessidades que estão sendo criadas”, diz a executiva, citando a estratégia da companhia de expandir o público e as ocasiões de consumo.
A ideia é dar espaço para bebidas mais leves, diurnas e menos calóricas para acompanhar a demanda dos consumidores e facilitar a entrada de um público menos familiarizado com as categorias – as mulheres, por exemplo, são a maior oportunidade de crescimento da indústria.
Isso levou ao lançamento de Johnnie Walker Blonde, um whisky voltado para uso em coquetéis, e o Tanqueray Bossa Nova, desenvolvido para ser misturado com água com gás. Também está sendo estudada a possibilidade de trazer produtos como o Tanqueray Zero Álcool, já presente na Europa e nos Estados Unidos, para o Brasil. “Quando a gente fala que quer crescer em um país muito cervejeiro, é um convite para o time mudar o status quo e criar um negócio novo.”
Diversidade é estratégia de negócio
Para se conectar com diferentes públicos e atrair a geração Z, Paula reconhece o valor de encontrar diversidade dentro de casa. “Boas ideias vêm de todos os lugares, a gente só precisa dar espaço para que essas conversas aconteçam”, diz. Neste novembro, mês da Consciência Negra, a CEO da Diageo emprestou seu LinkedIn para que profissionais negros – do aprendiz ao C-Level – falassem com seus mais de 20 mil seguidores na rede. “Já estamos bem adiantados na pauta de gênero, e agora queremos fazer cada vez mais na questão racial”, diz ela, que também é conselheira do Mover. A coalização com mais de 50 grandes empresas, incluindo a Diageo, quer levar 10 mil pessoas negras a posições de liderança no Brasil até 2030.
Esse olhar precisa começar do topo, e começa mesmo. A multinacional britânica é a maior empresa listada na bolsa de Londres liderada por uma mulher – Debra Crew –, e tem como meta atingir 50% de mulheres na alta liderança em todo o mundo. No Brasil, esse objetivo já foi atingido, com o impulso de ações como promoção de vagas afirmativas e licença parental. “Abraço a causa porque é o certo para ter uma sociedade mais justa e porque é o melhor para o negócio.”
A trajetória de Paula Lindenberg, CEO da Diageo
Primeiro cargo de liderança
“Foi na Philips Morris, com uns 23 anos, quando virei gerente júnior de Marlboro e ganhei meu primeiro estagiário. É um daqueles momentos que te fazem ser mais intencional no trabalho, entender até onde posso ir e quando dou espaço. Talvez tenha sido minha primeira tentativa de ter mais autoconsciência no trabalho e desenvolver o outro.”
Quem me ajudou
“No início da minha carreira, o fato de estar junto e observar os outros me ajudou a aprender muito. Você pode olhar e copiar aquilo que você acha certo, o que foi fazendo eu me desenvolver e ter muitos exemplos ao longo da carreira. Pessoas em quem eu me espelhava, com quem eu buscava aprender e para quem eu pedia feedback e que me forçaram a ficar melhor. Não só chefes e pessoas mais seniores, mas muitos exemplos de pares, que se tornam aliados e vão construindo junto. A posição de liderança é mais solitária, então ao longo da carreira é super importante formar essas parcerias com pessoas que vão te dar um toque e te fazer perceber aquilo que você pode fazer melhor. Hoje, eu tenho coach externo e conto com meu chefe de Miami. Mas o jovem no início da carreira não pode perder essa oportunidade de estar perto das pessoas, criar as conexões e esse espaço de aprendizado. Só quando a gente tem consciência dos nossos gaps, a gente vai endereçar.”
Turning point
“Os turning points para mim foram momentos de frio na barriga. Toda vez que assumi algo novo, seja fora do país, mudando de empresa, num cargo que achei que não estava preparada ou que nenhuma mulher tinha feito. Quando você está com esse frio na barriga é quando você está mais atenta ao outro, aberta às parcerias, a aprender e a testar. E é aí que você vai dando saltos.”
O que ainda quero fazer
“Na minha carreira, o que me estimula é a sensação de estar aprendendo. Hoje ainda sinto que tenho um monte de coisas para aprender. Além do conselho do Mover, eu participo do conselho da JD que é uma empresa de café. É um outro lugar em que eu aprendo muito, uma chance de ver o que está acontecendo no mundo e traduzir o que faz sentido para a gente aqui. Quero estar sempre buscando o desconhecido e continuar aprendendo. E pessoalmente, conseguir balancear família, amigos e saúde mental. E um dia ainda vou abrir uma floricultura, algo que tem a ver com criatividade. Quero cada vez mais ter espaço para isso.”
Causas que abraço
“A diversidade, sem dúvida. Eu realmente acho que nem sempre um grupo diverso é o mais rápido para tomar decisão, e rapidez é importante no negócio. Mas provavelmente a decisão vai ser melhor. Eu abraço a diversidade como causa porque acho que é o certo para ter uma sociedade mais justa e porque também é o melhor para o business. No começo da carreira, bater meta e ser promovida fazem o olho brilhar. Hoje em dia, é claro que eu gosto de bater meta, mas ver as pessoas se desenvolvendo, algumas que eu já mentorei ou mentoro, ocupando espaços, deixando as suas marcas, voando alto, ver gente se desenvolver é o outro lado que traz muito sentido para o trabalho.”
Veja outras executivas do Minha Jornada
A coluna Minha Jornada conta histórias de mulheres que trilharam vidas e carreiras de sucesso.
O post CEO da Diageo: “Nunca Tive Medo de Ir” apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Uma coisa curiosa acontece nos escritórios sempre que o clima fica excepcionalmente bom: as mesas ficam vazias.
Alguém sugere transferir a reunião da tarde para o ambiente virtual. O grupo de WhatsApp do escritório se enche de fotos de laptops em jardins. Na hora do almoço, um prédio projetado para centenas de funcionários pode parecer estranhamente abandonado, enquanto o trabalho continua normalmente em cozinhas, varandas e qualquer outro lugar com Wi-Fi.
Para os executivos, há uma pergunta óbvia escondida nessa cena: Por que estamos pagando por todo esse espaço?
É uma pergunta razoável. O mercado imobiliário comercial é caro, o trabalho híbrido está consolidado e os funcionários demonstraram que grande parte do trabalho intelectual pode ser realizada praticamente em qualquer lugar. Um escritório vazio em uma quarta-feira ensolarada pode parecer uma evidência particularmente convincente de que as empresas deveriam reduzir seu espaço físico.
Mas talvez estejamos tirando a conclusão errada de mesas vazias.
Um escritório cheio todos os dias pode não ser mais uma evidência de um ambiente de trabalho saudável. Da mesma forma, um escritório que fica ocasionalmente vazio não significa necessariamente que ele não tenha valor. A questão mais interessante é se entendemos mal para que serve um escritório atualmente.
Ocupação é uma medida de valor surpreendentemente ruim
Durante a maior parte do século 20, os escritórios tinham uma finalidade simples. Era onde o trabalho acontecia. Se os funcionários não estavam lá, em muitos casos o trabalho também não estava. A tecnologia rompeu essa relação.
Um analista financeiro pode montar um modelo em casa. Um advogado pode revisar documentos em uma cafeteria. Uma equipe de marketing pode realizar uma reunião entre quatro países sem que ninguém precise compartilhar o mesmo espaço. Quando o trabalho se tornou portátil, as organizações começaram a se deparar com uma incompatibilidade desconfortável entre os prédios que possuíam e o comportamento das pessoas que os utilizavam.
Pesquisas sobre o trabalho híbrido tornaram o cenário mais complexo, e não mais simples. Estudos descobriram que modelos híbridos podem melhorar a retenção sem prejudicar o desempenho, especialmente quando os funcionários têm autonomia significativa para decidir onde trabalhar. Isso é importante porque desafia uma das premissas por trás de muitos debates sobre o retorno ao escritório: a ideia de que uma maior presença física necessariamente produz melhores resultados para as organizações. Isso não é necessariamente verdade.
Se os funcionários conseguem desempenhar suas funções de forma eficiente em outros lugares, contar quantas mesas estão ocupadas diz muito pouco aos líderes. Um escritório parcialmente vazio pode representar desperdício de dinheiro. Mas também pode representar uma força de trabalho com autonomia adequada. Os números podem ser idênticos, mas as empresas são completamente diferentes.
As pessoas não precisam do escritório todos os dias. Precisam dele nos dias certos
É aqui que o debate sobre trabalho remoto e presencial se torna desnecessariamente binário.
Há dias em que trabalhar de casa é simplesmente melhor. Escrever um relatório, analisar dados ou preparar uma apresentação complexa pode se beneficiar de várias horas ininterruptas, longe de conversas e reuniões. Levar uma hora para chegar ao escritório apenas para ficar diante de um computador usando fones de ouvido e participar de chamadas virtuais com colegas que estão em outros lugares é difícil de defender como um uso eficiente do tempo de qualquer pessoa.
Há outros dias em que estar junto faz uma enorme diferença.
Pesquisas sobre colaboração descobriram que o trabalho remoto pode tornar a comunicação mais segmentada, levando os funcionários a interagir com um grupo menor de colegas. Isso não significa que o trabalho remoto seja ineficiente. Sugere que algumas das interações valorizadas pelas organizações são mais difíceis de reproduzir digitalmente, especialmente os vínculos mais frágeis e os encontros não planejados que conectam pessoas fora de suas equipes imediatas.
Pense em quanto conhecimento dentro de uma organização circula informalmente. Alguém ouve falar de um problema e sabe exatamente quem pode resolvê-lo. Um funcionário júnior observa como um colega sênior conduz uma conversa difícil. Duas pessoas continuam conversando por dez minutos depois de uma reunião e descobrem que seus projetos se sobrepõem.
Ninguém agenda esses momentos.
É justamente por isso que eles são importantes.
O escritório pode, portanto, estar se tornando menos importante como lugar para realizar o trabalho e mais importante como espaço onde são construídos os relacionamentos ligados ao trabalho.
Pare de pedir que os funcionários voltem sem dar um motivo
A maneira mais rápida de fazer os funcionários se ressentirem do escritório é exigir que compareçam simplesmente porque a organização é dona daquele espaço.
As pessoas percebem imediatamente quando a presença física não faz sentido. Se alguém gasta dinheiro para se deslocar até uma cidade apenas para participar de seis chamadas pelo Teams que poderia fazer de casa, dizer que a presença no escritório é importante para a “colaboração” dificilmente será convincente.
Pesquisas sobre autonomia no trabalho mostram de forma consistente que dar às pessoas um controle significativo sobre como realizam suas funções está associado a maior motivação e bem-estar. Isso torna as exigências rígidas de presença particularmente interessantes. Uma organização pode conseguir um escritório mais cheio e, ao mesmo tempo, enfraquecer algo muito mais valioso: a sensação dos funcionários de que são confiáveis para tomar decisões sensatas.
Há uma abordagem melhor. Faça com que valha a pena ir ao escritório.
Concentre colaboração, mentorias, discussões difíceis e construção de relacionamentos nos dias em que as pessoas estiverem juntas. Reserve outros dias para o trabalho concentrado. Dê às equipes alguma influência sobre essa dinâmica, em vez de presumir que uma única política servirá igualmente para contadores, designers, vendedores e engenheiros de software.
A pergunta para os líderes não deveria ser: “Como fazemos as pessoas voltarem?”
Deveria ser: “O que faria valer a pena estar juntos?”
Talvez um escritório vazio não seja o problema
Ainda existe uma realidade financeira. Empresas que pagam aluguéis enormes por prédios que permanecem quase sempre vazios deveriam, obviamente, questionar se precisam de tanto espaço. O trabalho híbrido pode, em última análise, exigir escritórios menores, contratos de locação diferentes e prédios projetados para a colaboração, em vez de fileiras de mesas individuais.
Mas a utilização merece uma análise mais sofisticada do que simplesmente dividir o número de funcionários presentes pelo número de cadeiras disponíveis.
Imagine um escritório quase vazio em uma bela tarde de verão. Talvez dezenas de funcionários realmente estejam trabalhando em seus jardins. Se o trabalho está sendo realizado, os clientes estão satisfeitos e as equipes apresentam bom desempenho, é difícil argumentar que encher o prédio automaticamente melhoraria alguma coisa.
Agora imagine o mesmo escritório dois dias depois, movimentado porque uma equipe está lançando um projeto, novos funcionários estão conhecendo os colegas e gestores estão tendo conversas que funcionam melhor presencialmente. O prédio não mudou. Sua finalidade mudou.
É para isso que o futuro do escritório pode estar caminhando. Passamos décadas tratando os escritórios como espaços para abrigar trabalhadores e, então, ficamos surpresos quando os funcionários começaram a questionar por que precisavam estar confinados neles.
Pesquisas indicam cada vez mais que as reais vantagens de estar juntos estão relacionadas à conexão, à colaboração e ao aprendizado, e não simplesmente a ocupar o mesmo prédio. Se isso estiver correto, o escritório bem-sucedido do futuro poderá, às vezes, parecer surpreendentemente vazio.
Talvez os líderes devam se preocupar menos em saber se os funcionários estão sentados em suas mesas e muito mais interessados no que acontece quando eles escolhem entrar pela porta.
Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
O post Por Que o Escritório Pode Ser Mais Importante Quando Ninguém Quer Estar Lá apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
A Cadillac terá uma brasileira para comandar sua nova fase na América do Sul. A General Motors anunciou Nancy Serapião como diretora da Cadillac para a região a partir de 24 de agosto de 2026. A executiva chega à montadora em um momento decisivo: a marca norte-americana acaba de iniciar sua operação oficial no Brasil, primeiro mercado sul-americano a receber a Cadillac, e prepara uma entrada estruturada no segmento de luxo com três SUVs 100% elétricos.
A nomeação também dá pistas sobre a estratégia da GM. Nancy terá sob sua responsabilidade a condução dos negócios da Cadillac na América do Sul, incluindo estratégia comercial, vendas, produto, desenvolvimento da rede e experiência do cliente. Na prática, a missão será fazer com a Cadillac algo parecido com o que ela comandou na Lexus: dar identidade própria a uma marca de luxo dentro de um grupo automotivo global.
“Sua experiência no segmento de luxo, na construção de marcas e na gestão de negócios será fundamental para desenvolver a operação da Cadillac e a experiência que queremos oferecer aos nossos clientes na região”, afirma Rafael Santos, vice-presidente de Vendas, Pós-vendas e Marketing de Produto da GM América do Sul.
Da Lexus à Cadillac
Nancy reúne mais de 15 anos de experiência na indústria automotiva de luxo, com passagens por Mercedes-Benz, BMW e Toyota. Na Lexus, braço premium da Toyota, esteve à frente de uma fase de reposicionamento no Brasil, marcada pela abertura de lojas próprias, atendimento dedicado e rede especializada para o mercado de luxo.
O movimento ajudou a “descolar” a Lexus da Toyota na percepção do consumidor brasileiro. Sob sua gestão, a rede de concessionárias da marca cresceu mais de 60% e chegou a 15 pontos no país. No primeiro semestre de 2026, as vendas da Lexus passaram de 557 para 705 unidades, alta de 26,6%.
Desde janeiro, Nancy também comandava a Toyota Gazoo Racing, divisão de automobilismo e alta performance da fabricante japonesa. Fora das montadoras, integra o Conselho de Inovação e Competitividade da Fiesp. Sua formação combina base técnica e gestão: é técnica em Mecânica pelo Senai-JF, graduada em Administração de Empresas e pós-graduada em Inteligência Competitiva pela Business School São Paulo.
Como está a chegada da Cadillac ao Brasil
A General Motors oficializou a chegada da Cadillac ao Brasil no começo deste ano, encerrando um período em que a presença da marca dependia principalmente de importações pontuais feitas por dealers independentes. Agora, a operação passa a ser conduzida pela própria GM, com rede dedicada, serviços oficiais e um plano claro de entrada no topo do mercado.
O portfólio inicial será formado por três SUVs elétricos: Optiq, Lyriq e Vistiq. Os preços ainda não foram divulgados, mas a estratégia aponta para uma ofensiva na faixa mais alta do segmento premium, em linha com o posicionamento global da marca.
A estreia comercial está prevista para o fim do ano, em um período próximo ao GP de São Paulo, no início de novembro. O movimento coincide com a entrada da Cadillac na Fórmula 1, aproximando a chegada ao showroom brasileiro de uma nova fase da marca no automobilismo global.
Três SUVs elétricos para abrir a operação
O Lyriq será um dos pilares da chegada da Cadillac ao Brasil. O SUV usa a plataforma de baterias da GM, traz pack de 102 kWh e terá opções de tração traseira ou integral. Dentro da nova fase elétrica da marca, é o modelo que melhor traduz a linguagem de design e tecnologia que a Cadillac quer levar aos mercados globais.
O Optiq será a porta de entrada da gama elétrica no país. Mais compacto, o SUV passou a ter, em 2026, tração traseira como configuração padrão, com 315 cv e autonomia estimada em pouco mais de 500 km com carga completa, segundo dados internos globais da marca.
No topo do portfólio estará o Vistiq, SUV de três fileiras voltado a famílias e executivos que precisam de mais espaço. Equipado com dois motores e tração integral, também usa bateria de 102 kWh. São 615 cv, aceleração de 0 a 100 km/h em 3,7 segundos no modo Velocity Max e autonomia estimada de cerca de 500 km.
Até agora, a Cadillac optou por não trazer oficialmente o Escalade, SUV de grande porte que é um dos modelos mais conhecidos da marca. A ausência chama atenção porque ele é justamente o Cadillac mais importado de forma independente no Brasil: até julho, foram 76 unidades.
O post Nancy Serapião Assume Comando da Cadillac na América do Sul apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
A Gol Linhas Aéreas anunciou André Fehlauer como novo CEO. O executivo assume o posto no início de setembro e sucede Celso Ferrer, que estava na posição desde 2022 e deixa a companhia para assumir a presidência da Boeing para a América Latina e o Caribe.
“Ao longo de mais de 20 anos nesta companhia, tive o privilégio de crescer ao lado de pessoas extraordinárias, compartilhar desafios, superar momentos difíceis e celebrar conquistas”, diz Ferrer. “Deixo minha posição confiante de que a companhia vive um dos momentos mais promissores de sua história.”
André Fehlauer retorna à Gol, onde trabalhou anteriormente por oito anos e chegou a ser CEO da Smiles na Argentina e no Brasil.
Em sua posição mais recente, atuava como CEO da Livelo. Com mais de 30 anos de carreira, é formado em administração e também soma passagens por empresas como Citi e Credicard.
Além do novo CEO, a Gol também anunciou que Albert Perez, atual COO, assumirá responsabilidades adicionais como presidente e COO.
Perez ingressou na Gol no primeiro semestre de 2024. Soma mais de duas décadas de experiência no setor de aviação e passagens por empresas como Avianca, JetSMART e Vueling.
O post Gol Anuncia André Fehlauer Como Novo CEO apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
CEO da Anthropic: rejeição à IA é crise de confiança no setor
Por Que o Escritório Pode Ser Mais Importante Quando Ninguém Quer Estar Lá
Patinete elétrico é mais perigoso do que parece, alerta estudo
Nancy Serapião Assume Comando da Cadillac na América do Sul
mRNA ganha novo papel na medicina além da vacinação
Eleições 2024: quem são os pré-candidatos a prefeito de SFI; Confira
Sexo em banheiro público, embaixo do viaduto e chifruda: Simaria conta tudo
Domingo de Páscoa celebra a ressurreição de Jesus Cristo
Advogados ganham liminar que garante licença maternidade remunerada para mãe não gestante em união homoafetiva
Luciano Huck anuncia morte de um dos participantes de quadro do Domingão
- Tecnologia1 semana atrás
Confira o Olhar Digital News na íntegra (07/08/2026)
- Negócios1 semana atrás
O Déficit de Competências Que Está Travando Carreiras em 2026
Saúde1 semana atrásHomem volta a escrever após seis anos com ajuda de implante
- Saúde1 semana atrás
Canetas emagrecedoras expõem o preço da desigualdade na saúde
- Tecnologia1 semana atrás
Data center de IA ameaça desregular clima na Amazônia
- Saúde5 dias atrás
Perder visão no espaço preocupa agências antes de viagens à Lua
- Tecnologia1 semana atrás
Espírito Santo tem alerta de vendaval em seis cidades neste domingo; ventos podem alcançar 60 km/h
- Negócios1 semana atrás
Os Pais de Hoje Estão Mais Presentes em Casa — Mas Ainda Se Escondem no Trabalho
