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Um homem de 30 e poucos anos chamado David passou dias a fio sentado em uma cadeira, sem fazer nada. Ele havia sido um profissional produtivo do mercado financeiro, com um amplo círculo social, mas, de repente, havia parado de se importar com as coisas.

Perdeu o emprego e o apartamento e parecia não se incomodar com isso. Então, seu neurologista começou a fazer perguntas.
“O que você normalmente faria em casa?”, perguntou o neurologista de David.

“Ouvir música”, respondeu.

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“Então, por que você parou?”, perguntou o neurologista.

“Porque montar meu aparelho de som exigiria esforço demais.”

“Quanto tempo isso levaria?”

“Cinco minutos.”

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O neurologista era o Dr. Masud Husain, professor de Neurologia e Neurociência Cognitiva da Universidade de Oxford, que contou essa história no podcast Huberman Lab. A explicação de David fascinou Husain e o levou a pesquisar mais a fundo a procrastinação, na tentativa de compreendê-la melhor.

O cérebro atribui um preço a cada tarefa

Husain descreve a motivação como uma forma de neuroeconomia. Ao longo de um dia, você tem 20 coisas que poderia fazer, mas não tem capacidade para realizar todas. Por isso, o cérebro pesa a recompensa de cada opção em relação ao esforço que ela exige nos níveis físico, cognitivo, social e emocional.

Ao longo do trabalho do laboratório de Husain com pacientes e voluntários saudáveis, uma descoberta segue aparecendo. Todos estão dispostos a se esforçar por uma grande recompensa, mas as pessoas diferem bastante quando o potencial de recompensa é menor. É justamente aí que as pessoas menos motivadas pensam, nas palavras de Husain: “Não acho que isso valha o esforço”.

O neurologista chama essa barreira de “colina de ativação”. Para uma pessoa, aprender um idioma é uma montanha. Para outra, é algo que mal chama atenção. A diferença está na percepção.

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O custo da procrastinação

A equipe de Husain recrutou estudantes com diferentes níveis de motivação, colocou-os em um aparelho de ressonância magnética e pediu que decidissem se uma recompensa valia determinado nível de esforço. Sim ou não.

Eles esperavam concluir que os estudantes menos motivados apresentariam menor atividade nos circuitos cerebrais ligados à recompensa. Na verdade, encontrou mais atividade.

“Pessoas apáticas usam mais energia cerebral quando estão tomando essa decisão”, explica Husain. A barreira é fisiológica e mensurável. Andrew Huberman, seu entrevistador e renomado neurocientista de Stanford, descreveu o efeito dizendo que existe “um custo para pensar no esforço necessário, além do custo do esforço propriamente dito”. Os dois se somam.

Qualquer pessoa que já passou um domingo sem concluir uma tarefa pendente sabe que o processo de ficar decidindo custa mais do que o trabalho em si. Cada vez que você escolhe adiar algo que precisa ser feito, cria sentimentos negativos como apreensão, culpa ou uma pequena perda de confiança em si mesmo.

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Husain também observa que o cérebro aprende com os resultados e incorpora essas experiências ao cálculo seguinte. Isso significa que o resíduo emocional de evitar uma tarefa aumenta silenciosamente seu “preço” no dia seguinte. A indecisão cobra juros, e eles se acumulam. Quanto mais tempo você carrega uma decisão, mais custa tomá-la.

Por que isso é uma questão de inteligência emocional

A inteligência emocional é a capacidade de reconhecer e compreender as emoções em si mesmo e nos outros e usar essa consciência para administrar seu comportamento e seus relacionamentos. Ela se divide em quatro habilidades centrais: autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão de relacionamentos. Para ter uma compreensão inicial da própria inteligência emocional, psicólogos recomendam fazer uma autoavaliação.

A autogestão costuma ser descrita como a capacidade de manter a calma quando provocado, mas envolve muito mais do que isso. Em última análise, autogestão diz respeito à sua capacidade de regular as próprias emoções.

Portanto, quando você pensa na procrastinação e em todas as emoções negativas que provoca ao adiar o início de uma tarefa, isso é, na verdade, uma questão de autogestão.

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Você está deixando essas emoções negativas vencerem a batalha e se fortalecerem. Quando, por outro lado, toma pequenas decisões mais rapidamente, evita o custo adicional de esperar. Dessa forma, você preserva mais energia para as coisas que realmente importam.

A pesquisa de Husain aponta para algo que líderes empresariais frequentemente deixam passar. Pergunte a qualquer líder se ele estaria disposto a pagar um bom dinheiro para desenvolver habilidades como foco e capacidade de tomar decisões, e todos responderão com um enfático sim.

Mas pergunte sobre habilidades como inteligência emocional, e muitos hesitarão. Naturalmente, separamos o que é “emocional” do que é “produtivo”, mas pesquisas como a de Husain mostram como essa divisão é equivocada. A procrastinação é um problema de inteligência emocional muito antes de se tornar um problema de produtividade.

Uma estratégia simples para combater a procrastinação

O conselho mais comum é dividir um grande projeto em etapas menores, mas Huberman destacou um ponto importante nessa ideia. Quando você coloca as pequenas vitórias no horizonte, também coloca diante de si as pequenas perdas e os desafios que enfrentará.

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Por isso, Husain aponta para uma alavanca mais eficaz, que atua antes desse processo. Se cada decisão tomada na hora consome energia, agrupe suas decisões. Dessa forma, o ciclo não fica funcionando indefinidamente.

Veja como fazer:

1. Reserve um período fixo toda semana para decidir, não para trabalhar. Trinta minutos.
2. Transforme as decisões da semana seguinte em compromissos, em vez de intenções. O quê, quando e por quanto tempo.
3. Coloque as tarefas de menor recompensa primeiro, já que sabemos que é justamente nesse ponto que a motivação tem maior probabilidade de falhar.
4. Quando chegar a hora, considere que a decisão já foi tomada. Não volte a discuti-la.
5. No fim da semana, anote quais compromissos você renegociou. Como renegociar consome energia, vale analisar as decisões que você tomou mal na primeira vez para poder melhorar em decisões semelhantes no futuro.

Lembre-se de David, paralisado pela energia necessária para montar seu aparelho de som. Uma tarefa que levaria apenas cinco minutos. A maior parte daquilo que você está evitando é menor do que imagina. Tome a decisão uma vez, organize as tarefas em blocos e pare de pagar juros.

*Kevin Kruse é colaborador da Forbes USA. Ele é fundador e CEO da LEADx, uma empresa de treinamento em inteligência emocional, além de autor de best-sellers.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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As transições de liderança que as empresas familiares enfrentarão na próxima década serão significativas, ressaltando a dimensão das mudanças que estão por vir — ainda que raramente ganhem as manchetes.

As empresas familiares respondem por uma parcela relevante do emprego, dos investimentos e da geração de valor de longo prazo no mundo — mas a questão sobre quem estará à frente delas no futuro está sendo silenciosamente renegociada. Em uma nova pesquisa global da Deloitte Private com 1.587 empresas familiares de todo o mundo, todas com receita de pelo menos US$ 100 milhões e sob controle familiar, surge um novo cenário: cerca de 40% das empresas familiares entrevistadas esperam passar por uma sucessão de liderança nos próximos dez anos.

Por gerações, a resposta parecia óbvia: um filho ou uma filha, preparado para assumir o comando. Essa premissa pode estar deixando de valer. Os resultados da pesquisa apontam para uma mudança em direção à nomeação de profissionais externos para o cargo de CEO após a sucessão. Para líderes de C-level que acompanham a consolidação, a disrupção provocada pela inteligência artificial e uma histórica transferência de riqueza que estão remodelando o cenário das empresas privadas, muitas empresas familiares estão profissionalizando seus processos sucessórios.

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A lacuna de confiança

A maioria das empresas familiares afirma ter algum tipo de plano de sucessão — 89% no caso da liderança familiar que ficará responsável por conduzir a propriedade, a governança e os valores ao longo das gerações. Mas apenas cerca da metade dos entrevistados afirma que seu plano é completo e bem estruturado. E, quando questionados sobre o grau de confiança na preparação daqueles que deverão assumir o comando, apenas 48% demonstraram alta confiança na atual liderança familiar — e somente 37% na próxima geração.

A diferença entre ter um plano e confiar nele é a verdadeira questão. É também um alerta para organizações que podem confundir documentação com preparo.

A ascensão do CEO externo

Talvez o sinal mais claro dessa mudança seja o fato de que os entrevistados indicam que a participação de CEOs que não pertencem à família deve dobrar, passando de 13% atualmente para 26% após a próxima transição. A pesquisa mostra que essa tendência está presente em diversas regiões. Ela reflete uma mudança na visão sobre governança: um executivo externo e neutro pode reduzir os riscos de uma transição, administrar a crescente complexidade operacional e aliviar a pressão sobre a próxima geração.

Isso não representa um afastamento da família em relação à condução do negócio. Trata-se de uma redefinição desse papel. As famílias estão aprendendo a separar propriedade de gestão, mantendo a visão e os valores dentro da família enquanto profissionalizam a liderança operacional.

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Onde a próxima geração ganha experiência

Mesmo enquanto aguardam a chegada ao topo da organização, os membros da próxima geração já ocupam posições importantes para impulsionar mudanças. Eles representam aproximadamente metade dos integrantes das famílias que atuam em áreas como tecnologia (51%), filantropia e relacionamento com a comunidade (51%), vendas e marketing (50%) e inovação e pesquisa e desenvolvimento (49%).* Essas áreas se tornaram campos de prova nos quais a credibilidade é construída antes de uma promoção para posições no conselho ou para o cargo de CEO.

É uma conexão reveladora. Quando perguntados sobre onde a próxima geração provocará as maiores transformações nos negócios, os entrevistados apontaram a modernização tecnológica (42%), a inteligência artificial (42%), novos produtos e serviços (40%) e a expansão geográfica (39%)* — justamente algumas das principais prioridades de crescimento perseguidas atualmente por líderes globais.

Quatro movimentos para líderes que enfrentam uma sucessão agora

As empresas que estão obtendo sucesso tratam a preparação como uma disciplina. Seu modelo pode ser aplicado muito além das empresas familiares:

1. Faça da experiência externa uma regra, não uma exceção. Quase sete em cada dez empresas entrevistadas agora exigem que integrantes da próxima geração trabalhem em outras organizações antes de ingressar no negócio da família. A experiência externa pode desenvolver uma capacidade de julgamento empreendedora e de visão global que nenhuma rotação interna consegue reproduzir.
2. Atribua funções reais, com responsabilidades reais. O principal mecanismo de desenvolvimento citado pelos entrevistados (44%) foi colocar os sucessores em funções formais, submetidas à gestão de desempenho. A credibilidade pode vir da responsabilidade pelos resultados — e não da proximidade com o fundador.
3. Separe propriedade e gestão — de forma deliberada. Com a participação de CEOs externos prestes a dobrar, é importante decidir antecipadamente quais posições permanecerão com a família e quais serão ocupadas por profissionais externos. A falta de clareza pode ser justamente o ponto em que as transições fracassam.
4. Tenha as conversas desconfortáveis desde cedo. As empresas mais resilientes utilizam fóruns estruturados, membros independentes no conselho e protocolos flexíveis para trazer tensões à tona antes que elas se consolidem. A abertura — aprender com a próxima geração, e não apenas transmitir conhecimento a ela — supera a rigidez.

A sucessão sempre foi um dos principais testes enfrentados pelas empresas familiares. A novidade é o reconhecimento de que ela é, fundamentalmente, uma questão estratégica — inseparável de talento, tecnologia e governança. Os líderes que elevarem a preparação da próxima geração a uma prioridade no nível do conselho não apenas conseguirão atravessar a transição. Eles transformarão esse processo em uma fonte de renovação.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Na quinta-feira (3), o mundo perdeu uma lenda e uma líder. Gloria Steinem, uma jornalista pioneira, autora estimada e ativista social que, ao longo de sua vida, se tornou uma das líderes mais reconhecidas do movimento feminista, morreu pacificamente em sua casa na cidade de Nova York aos 92 anos.

Até o fim, Steinem permaneceu engajada no trabalho pela igualdade: concedeu entrevistas, organizou encontros em sua casa em Manhattan e reuniu ativistas e pensadores para trocar ideias. Sua mensagem, às vezes, era bastante simples: “Me diga como posso ajudar.”

Em 22 de setembro, a Random House deve publicar seu livro de memórias final, “An Unexpected Life” (Uma Vida Inesperada), que resume uma carreira de mais de seis décadas.

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Seu conjunto de obras abrangeu muitas áreas. Para muitos, Steinem atraiu atenção pela primeira vez como jornalista em 1963, quando se disfarçou para investigar as condições de trabalho das mulheres que trabalhavam como Coelhinhas da Playboy. Mais tarde, ela ajudou a lançar a revista New York e cofundou a revista Ms., antes de se tornar uma das principais vozes da segunda onda do feminismo.

Steinem também ajudou a estabelecer e cofundar o National Women’s Political Caucus, a Ms. Foundation for Women e o Women’s Media Center. Ela também criou o Voters For Choice, onde defendeu a Emenda dos Direitos Iguais, os direitos reprodutivos, a igualdade racial e uma maior representação das mulheres na política e na mídia.

Em 2013, o então presidente dos Estados Unidos Barack Obama concedeu a Steinem a Medalha Presidencial da Liberdade, a maior honraria civil do país. Ela foi introduzida no Hall da Fama Nacional das Mulheres e, em 2021, recebeu o Prêmio Princesa das Astúrias de Comunicação e Humanidades, da Espanha.

A seguir, veja 3 lições de liderança de Gloria Steinem

Além do movimento que ela construiu, das histórias que contou e das vidas que inspirou, o estilo de liderança de Gloria Steinem oferece lições que seguem relevantes ainda hoje.

1. A liderança começa com a escuta

“Quero fazer justiça às mulheres que conheço, contar suas histórias”, explicou Steinem certa vez. “Não podemos empoderar as mulheres sem ouvir suas histórias.”

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Em uma era em que a liderança está cada vez mais associada à visibilidade, aqueles no topo devem ouvir tanto quanto falam. Steinem tornou-se famosa por sua voz, mas grande parte de sua influência veio de escutar. Ela viajou, fez reportagens e criou plataformas para que outros contassem suas histórias.

Essa distinção é importante para os executivos de hoje. Liderança não se trata mais apenas de ter a voz mais alta na sala. Às vezes, a pessoa mais influente é aquela que compreende a experiência de todos os outros.

2. Não apenas participe da conversa; construa a plataforma

Steinem não apenas argumentou que a grande mídia precisava representar melhor as mulheres. Ela ajudou a construir uma nova mídia. Quando a revista Ms. foi lançada em 1971, era um folheto inserido na revista New York. No ano seguinte, se tornaria uma publicação independente. Na época, as revistas femininas eram amplamente dominadas por coberturas sobre beleza, casamento e tarefas domésticas.

A Ms. assumiu uma posição diferente ao abordar temas mais progressistas, entre eles a desigualdade no ambiente de trabalho, violência doméstica, direitos reprodutivos, racismo e assédio sexual. A lição? Quando as instituições existentes não oferecem espaço suficiente para uma ideia, às vezes a resposta não é lutar indefinidamente por um lugar na mesa de outra pessoa. É construir outra mesa.

Os líderes de hoje têm mais oportunidades do que nunca para fazer exatamente isso. Podcasts, newsletters, mídias sociais e comunidades digitais permitem que executivos e empreendedores construam públicos sem esperar sentados.

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Steinem entendia isso, e agiu a respeito. A propriedade de uma plataforma pode transformar uma voz individual em influência institucional.

3. Grandes líderes criam mais líderes

Quando perguntaram a Steinem para quem ela eventualmente “passaria a tocha”, ela rejeitou a premissa. “Não existe uma única tocha — há muitas tochas”, disse em 2015, e acrescentou que usava a sua “para acender outras tochas.”

Essa talvez seja a lição de liderança mais importante de sua vida. Liderança não é sucessão por replicação. É multiplicação.

A influência de Steinem perdurou porque ela ajudou a criar oportunidades que poderiam continuar sem ela. Em vez de se tornar indispensável, ela dedicou décadas a ajudar outras pessoas a se tornarem poderosas.

Seu livro de memórias reforça essa filosofia. “An Unexpected Life” reflete sobre uma carreira que a própria Steinem diz que nunca poderia ter planejado completamente. “Temos a ideia de que nossas vidas são planejadas para valerem a pena”, ela disse no início deste ano. Mas argumentou que a habilidade de responder e aprender com o inesperado pode, em última análise, se mostrar mais valiosa.

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*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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