Negócios
CEO da Diageo: “Nunca Tive Medo de Ir”
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Paula Lindenberg assumiu a liderança da Diageo no Brasil em janeiro de 2022; no final daquele ano, fez parte da lista Forbes dos Melhores CEOs do país
Paula Lindenberg é movida pelo novo. Aos 11 anos, participou de um acampamento com crianças do mundo todo na Noruega, sem falar uma palavra de inglês. Gostou tanto que com 13, foi para o México, aos 15, morou na Suécia e aos 17, no Japão. “Ser aventureira e me jogar em lugares desconhecidos é um pouco da minha marca”, diz a CEO da Diageo no Brasil.
Na vida profissional, não foi diferente. Mas depois de viajar o mundo e ocupar posições de destaque nos Estados Unidos, na Europa e na América do Sul, a oportunidade de voltar ao Brasil com a família e liderar uma empresa no seu próprio país brilhou os olhos da paulistana com rodinhas nos pés. “Nunca tive medo de ir, mas sempre voltei. Hoje em dia construir para o meu país é o que faz meu coração bater.”
Com metas ambiciosas, Paula assumiu a liderança da maior fabricante de destilados do mundo em janeiro de 2022, vinda de duas décadas na Ambev. “Hoje, a empresa [no Brasil] é duas vezes maior do que era antes da pandemia”, afirma a executiva. A Diageo é líder nos segmentos em que atua – whisky, com Johnnie Walker; vodka, com Smirnoff; e gin, com Tanqueray –, mas tem apenas 3% do mercado de álcool no país, o que é sinônimo de oportunidade para a executiva. “Temos um espaço enorme para continuar desenvolvendo nossas categorias e dobrar a companhia de novo.”
Volta ao mundo
Formada em administração, Paula começou a carreira na Johnson & Johnson como executiva de marketing. Ocupou o mesmo cargo na Unilever e na Philip Morris antes de chegar à Ambev, em 2001, no marketing da Skol.
Aos 24 anos, era gerente de produto quando recebeu um convite para ir para Guayaquil, no Equador, liderar a segunda maior cervejaria do país, recém-adquirida pela Ambev. “Claramente não tinha experiência para aquela posição, mas era uma mega oportunidade de arregaçar as mangas e aprender”, lembra. “Nunca errei tanto, mas também nunca me desenvolvi tanto.”
Voltou ao Brasil já como diretora de Brahma, na época a segunda principal marca no portfólio da companhia, aos 28 anos. “Ficou muito claro para mim que quando você sai da sua zona de conforto, é o momento em que você cresce mais.”
Essa mentalidade a levou primeiro a Nova York, já mãe de duas filhas, como vice-presidente global de insights da Ambev, onde ficou por três anos. E mais uma vez voltou a viver em solo brasileiro, como CMO, antes de fazer as malas de novo.
O próximo passo foi se mudar para a Inglaterra para assumir a presidência da Budweiser, em 2019, e em 2020 liderar as operações da AB Inbev no Reino Unido, Irlanda e depois também na Espanha e nas Ilhas Canárias. “Tinha a experiência de marketing e de repente precisava cuidar de logística e outros assuntos no meio da discussão do Brexit.”
Grandes poderes, grandes responsabilidades
A executiva construiu quase toda a sua carreira na indústria de bebidas alcoólicas, viu e viveu diferentes momentos do setor. Foi a primeira mulher a se tornar vice-presidente da Ambev. “Foram poucas referências de mulheres líderes na minha carreira, mas tive muita ajuda.”
Sob sua liderança, a companhia se comprometeu a não veicular mais propagandas que objetificassem as mulheres, como era comum em comerciais de cerveja até então. “As marcas, assim como as pessoas, precisam reconhecer que erraram e estão dispostas a melhorar. Começamos com uma ação da Skol e depois vimos isso se refletir nas ações da concorrência.”
Quando assume uma nova posição, Paula reflete sobre como pode deixar sua marca e usar sua influência para “chacoalhar” as estruturas. Em 2022, a Diageo lançou o movimento Bares Livres de Assédio, que promoveu treinamentos para funcionários de estabelecimentos. Em uma ação de Johnnie Walker em 2023, a cantora Alaíde Costa, pioneira da bossa nova, foi convidada a se apresentar no Carnegie Hall, em Nova York – uma iniciativa de reparação histórica que recebeu um Grand Prix em Cannes este ano. “O papel da marca é muito mais do que vender whisky. É ajudar a nossa sociedade a caminhar para um lugar melhor.”
Menos álcool?
O mercado também caminha para um novo momento, agora em relação ao consumo de álcool. A tendência é de queda, especialmente entre os mais jovens, mostram pesquisas.
E esse cenário pesa para as companhias: após três anos seguidos de expansão, as vendas globais da Diageo praticamente estagnaram. O balanço registrou queda de 1,4% no ano fiscal encerrado em junho deste ano, com 20,3 bilhões de libras esterlinas. “Nosso escopo é a celebração, e isso sempre vai existir. Mas precisamos estar atentos para as necessidades que estão sendo criadas”, diz a executiva, citando a estratégia da companhia de expandir o público e as ocasiões de consumo.
A ideia é dar espaço para bebidas mais leves, diurnas e menos calóricas para acompanhar a demanda dos consumidores e facilitar a entrada de um público menos familiarizado com as categorias – as mulheres, por exemplo, são a maior oportunidade de crescimento da indústria.
Isso levou ao lançamento de Johnnie Walker Blonde, um whisky voltado para uso em coquetéis, e o Tanqueray Bossa Nova, desenvolvido para ser misturado com água com gás. Também está sendo estudada a possibilidade de trazer produtos como o Tanqueray Zero Álcool, já presente na Europa e nos Estados Unidos, para o Brasil. “Quando a gente fala que quer crescer em um país muito cervejeiro, é um convite para o time mudar o status quo e criar um negócio novo.”
Diversidade é estratégia de negócio
Para se conectar com diferentes públicos e atrair a geração Z, Paula reconhece o valor de encontrar diversidade dentro de casa. “Boas ideias vêm de todos os lugares, a gente só precisa dar espaço para que essas conversas aconteçam”, diz. Neste novembro, mês da Consciência Negra, a CEO da Diageo emprestou seu LinkedIn para que profissionais negros – do aprendiz ao C-Level – falassem com seus mais de 20 mil seguidores na rede. “Já estamos bem adiantados na pauta de gênero, e agora queremos fazer cada vez mais na questão racial”, diz ela, que também é conselheira do Mover. A coalização com mais de 50 grandes empresas, incluindo a Diageo, quer levar 10 mil pessoas negras a posições de liderança no Brasil até 2030.
Esse olhar precisa começar do topo, e começa mesmo. A multinacional britânica é a maior empresa listada na bolsa de Londres liderada por uma mulher – Debra Crew –, e tem como meta atingir 50% de mulheres na alta liderança em todo o mundo. No Brasil, esse objetivo já foi atingido, com o impulso de ações como promoção de vagas afirmativas e licença parental. “Abraço a causa porque é o certo para ter uma sociedade mais justa e porque é o melhor para o negócio.”
A trajetória de Paula Lindenberg, CEO da Diageo
Primeiro cargo de liderança
“Foi na Philips Morris, com uns 23 anos, quando virei gerente júnior de Marlboro e ganhei meu primeiro estagiário. É um daqueles momentos que te fazem ser mais intencional no trabalho, entender até onde posso ir e quando dou espaço. Talvez tenha sido minha primeira tentativa de ter mais autoconsciência no trabalho e desenvolver o outro.”
Quem me ajudou
“No início da minha carreira, o fato de estar junto e observar os outros me ajudou a aprender muito. Você pode olhar e copiar aquilo que você acha certo, o que foi fazendo eu me desenvolver e ter muitos exemplos ao longo da carreira. Pessoas em quem eu me espelhava, com quem eu buscava aprender e para quem eu pedia feedback e que me forçaram a ficar melhor. Não só chefes e pessoas mais seniores, mas muitos exemplos de pares, que se tornam aliados e vão construindo junto. A posição de liderança é mais solitária, então ao longo da carreira é super importante formar essas parcerias com pessoas que vão te dar um toque e te fazer perceber aquilo que você pode fazer melhor. Hoje, eu tenho coach externo e conto com meu chefe de Miami. Mas o jovem no início da carreira não pode perder essa oportunidade de estar perto das pessoas, criar as conexões e esse espaço de aprendizado. Só quando a gente tem consciência dos nossos gaps, a gente vai endereçar.”
Turning point
“Os turning points para mim foram momentos de frio na barriga. Toda vez que assumi algo novo, seja fora do país, mudando de empresa, num cargo que achei que não estava preparada ou que nenhuma mulher tinha feito. Quando você está com esse frio na barriga é quando você está mais atenta ao outro, aberta às parcerias, a aprender e a testar. E é aí que você vai dando saltos.”
O que ainda quero fazer
“Na minha carreira, o que me estimula é a sensação de estar aprendendo. Hoje ainda sinto que tenho um monte de coisas para aprender. Além do conselho do Mover, eu participo do conselho da JD que é uma empresa de café. É um outro lugar em que eu aprendo muito, uma chance de ver o que está acontecendo no mundo e traduzir o que faz sentido para a gente aqui. Quero estar sempre buscando o desconhecido e continuar aprendendo. E pessoalmente, conseguir balancear família, amigos e saúde mental. E um dia ainda vou abrir uma floricultura, algo que tem a ver com criatividade. Quero cada vez mais ter espaço para isso.”
Causas que abraço
“A diversidade, sem dúvida. Eu realmente acho que nem sempre um grupo diverso é o mais rápido para tomar decisão, e rapidez é importante no negócio. Mas provavelmente a decisão vai ser melhor. Eu abraço a diversidade como causa porque acho que é o certo para ter uma sociedade mais justa e porque também é o melhor para o business. No começo da carreira, bater meta e ser promovida fazem o olho brilhar. Hoje em dia, é claro que eu gosto de bater meta, mas ver as pessoas se desenvolvendo, algumas que eu já mentorei ou mentoro, ocupando espaços, deixando as suas marcas, voando alto, ver gente se desenvolver é o outro lado que traz muito sentido para o trabalho.”
Veja outras executivas do Minha Jornada
A coluna Minha Jornada conta histórias de mulheres que trilharam vidas e carreiras de sucesso.
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Com a chegada do ano novo, é natural começar a pensar em tudo o que você quer fazer, experimentar e mudar. Na sua lista de resoluções para 2026, podem aparecer mais do que os objetivos habituais, como se exercitar regularmente. Neste ano, você pode decidir elevar o nível, assumindo desafios maiores — como correr uma maratona, conquistar um cargo mais alto, aprender francês, praticar paraquedismo e ler um livro por semana.
Mas existe um obstáculo importante: o tempo. Ninguém dispõe de horas ilimitadas para dar conta de tudo. Em vez de se frustrar, é preciso direcionar seu tempo e sua energia para aquilo que é prioritário. O resultado serão resoluções mais eficazes, que tragam aprendizados e avanços concretos em 2026.
Como otimizar seu plano para 2026 dentro da semana
Independentemente da sua profissão, de onde você mora, do quão produtivo você é ou de quantas tarefas consegue fazer ao mesmo tempo, você enfrenta o mesmo limite de tempo que todo mundo: 168 horas em uma semana. Esse dado imutável exige que você priorize, especialmente nas áreas em que deseja evoluir mais. Caso contrário, corre o risco de fracassar e se juntar à maioria das pessoas que abandona as resoluções logo após um ou dois meses. Mas este ano pode ser diferente.
Tudo começa com uma grade simples, com quatro colunas: “1. Atividade”, “2. Horas Desejadas”, “3. Horas Reais” e “4. Diferença”.
Em “Atividade”, liste onde você costuma gastar seu tempo — como trabalho, momentos com família e amigos, exercícios e sono, lazer e leitura, espiritualidade, e voluntariado ou impacto social. Essa lista deve refletir como sua vida é hoje.
Uma grade semanal de alocação de tempo ajuda a visualizar como suas 168 horas estão sendo realmente utilizadas e onde suas prioridades podem estar desalinhadas.
Em seguida, pense nas “Horas Desejadas” — quanto tempo você gostaria de dedicar a cada atividade por semana, de acordo com a importância que ela tem para você. Se a soma ultrapassar 168 horas, ajuste até contemplar 100% do seu tempo.
Agora vem o verdadeiro choque de realidade. Registre, ao longo de algumas semanas, quantas horas você realmente dedica a cada atividade. Ao comparar as horas desejadas com as horas reais, é natural que haja variações semana a semana. Por exemplo, se você viajar a trabalho em uma semana, passará muito mais tempo trabalhando e menos com família e amigos. Na semana seguinte, talvez tire um dia de folga e o tempo com pessoas queridas aumente. Ou então, maratonar séries pode consumir muito mais horas do que você gostaria de admitir.
Ao encarar essa realidade sobre como você usa suas 168 horas, fica claro que, para adicionar tempo a qualquer atividade — como meditar ou aprender um novo idioma — será necessário retirar tempo de outra.
Transforme suas resoluções de ano novo em um plano de ação
As resoluções podem começar como uma lista de desejos, mas se transformam em um plano de ação por meio da autorreflexão. Além de ser uma prática saudável e útil para estimular o autoconhecimento, ela é a base de uma liderança orientada por valores, capaz de melhorar a qualidade da sua vida pessoal e profissional.
Veja quatro formas pelas quais a autorreflexão pode tornar suas resoluções mais eficazes:
1. Reflita sobre suas prioridades
Afaste-se do ruído e das distrações e faça perguntas para entender o que realmente importa:
- Quais são meus valores? Quais são minhas prioridades?
- Se digo que algo é prioridade (como família ou saúde), estou realmente dedicando tempo suficiente a isso?
- Onde existe um desalinhamento entre o que digo e o que faço?
Quinze minutos de autorreflexão já são suficientes para enxergar suas prioridades com mais clareza — e avaliar o quanto você as respeita na prática.
2. Estabeleça metas que façam sentido
Com a ajuda da autorreflexão, você consegue definir metas realistas e alcançáveis. Exercitar-se com mais regularidade é uma resolução comum. Em vez de criar expectativas irreais — como ir à academia por duas horas, sete dias por semana — que tal começar com treinos de uma hora, três vezes por semana? Pode parecer pouco diante de um plano grandioso, mas metas realistas são muito mais eficazes para criar hábitos saudáveis.
O mesmo vale para a carreira. Talvez este seja o ano em que você quer um cargo maior, mais dinheiro ou mais responsabilidades. Em vez de tentar dar um único grande salto, trace um plano com projetos desafiadores, mentorias e conversas frequentes com seu gestor sobre metas e acompanhamento. Assim, além de buscar a promoção, você estará mais preparado quando ela acontecer.
3. Foque no progresso, não na perfeição
Metas precisam ser ambiciosas o suficiente para gerar impacto, mas possíveis de serem alcançadas. Imagine que você lidera uma divisão de R$ 20 milhões e quer chegar a R$ 100 milhões em faturamento anual. Para isso, é necessário um plano — por exemplo, crescer 50% no ano seguinte, alcançando R$ 30 milhões. Com esse impulso, o crescimento pode continuar até atingir o objetivo maior. O mesmo raciocínio vale para metas pessoais, como correr uma maratona: se hoje você corre apenas um ou dois quilômetros, um objetivo intermediário pode ser treinar para uma prova de 5 km, depois 10 km, até chegar à meia-maratona e, eventualmente, à maratona.
4. Se não der certo de primeira, tente novamente (e de novo)
Você decide acordar às 5h30 para meditar por 20 minutos e correr por 40. Porém, já na segunda semana de janeiro, o botão “soneca” vence. Não desista. Use a autorreflexão para entender o que está atrapalhando o plano e como ajustá-lo. Talvez os dias quentes de janeiro sejam melhores para começar apenas com a meditação, deixando a corrida para quando o clima melhorar. Ou talvez você precise de uma companhia.
As resoluções de ano novo serão apenas palavras no papel se não forem realistas e significativas. Com mais consciência sobre suas prioridades e sobre como você realmente usa seu tempo, será possível definir resoluções muito mais eficazes e alcançar aquilo que de fato importa para você.
*Harry Kraemer é colaborador da Forbes USA. Também é professor de liderança na Kellogg School of Management, ex-CEO da Baxter International e autor de best-sellers sobre liderança.
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Com frequência reconhecemos isso quando vemos nos outros: a distância entre o que as pessoas dizem valorizar e a forma como de fato se comportam.
Talvez seja um subordinado direto que afirma querer progredir na carreira, mas não tomou nenhuma iniciativa para se desenvolver. Ou um chefe que escreve “minha porta está sempre aberta”, mas segue cancelando reuniões individuais.
Ou ainda uma equipe de projeto cujos integrantes concordam que o grupo deveria ser um “espaço seguro” para novas ideias, mas em que todas as reuniões são dominadas por vozes mais seniores e a contribuição real dos demais é rara.
O relatório Worklife Trends 2026, do Glassdoor, mostra o quanto essa lacuna entre valores e ações está moldando a experiência de trabalho. Menções a desalinhamento em avaliações de funcionários sobre a alta liderança dispararam: o uso do termo “desalinhado” cresceu 149% de 2024 para 2025.
Outros sinais de desconexão, como palavras associadas a “falha de comunicação” com aumento de 25%, “desconfiança” com alta de 26% e “hipocrisia” com crescimento de 18%, também se intensificaram, evidenciando um distanciamento crescente entre o que os funcionários esperam e o que vivenciam na gestão.
Os funcionários não estão apenas descrevendo atritos organizacionais. Eles estão sinalizando algo mais profundo: a erosão da confiança quando líderes deixam de agir de acordo com os valores que afirmam defender.
Esse cenário ocorre em um contexto no qual esgotamento, excesso de trabalho, tensões interpessoais e mudanças impulsionadas pela inteligência artificial no escopo das funções e na segurança do emprego já estão pressionando o limite emocional das pessoas.
Quando o ambiente externo é difícil, o desalinhamento de valores torna tudo ainda mais pesado. As pessoas recorrem à liderança formal e informal para dar sentido à ambiguidade, oferecer direção quando o caminho não está claro e sustentar o funcionamento saudável quando ansiedade, tensão e dificuldades se impõem.
Os valores são um dos poucos pontos de ancoragem estáveis de que líderes dispõem, o que torna este um bom momento para avaliar o alinhamento entre valores e ações.
Liderança e compromisso
James March, um dos fundadores do campo do comportamento organizacional, oferece uma lente poderosa em parceria com Johan Olsen: líderes agem segundo uma lógica de consequência ou uma lógica de adequação. A segunda é fundamentada em identidade, papéis e compromissos, e não em resultados calculados.
A lógica de consequência funciona como um cálculo de custo-benefício. Escolhemos a opção que promete o melhor retorno, mais receita, menos risco, execução mais simples. Grande parte de nossas decisões diárias segue essa lógica, que é plenamente funcional.
A lógica do compromisso é diferente. Agimos porque a escolha é coerente com quem somos, com nossos valores mais profundos e nossa identidade. O ponto de referência não é o retorno imediato, mas o alinhamento. Fazemos porque é a coisa certa a fazer, mesmo quando as consequências são incertas ou desconfortáveis.
Nem sempre é possível identificar qual lógica está em jogo a partir de uma única decisão. Duas pessoas podem fazer a mesma escolha de carreira por motivos completamente distintos. As motivações se revelam em padrões ao longo do tempo.
É por isso que isso importa para o alinhamento de valores: valores só se tornam combustível para a liderança quando se transformam em compromissos, obrigações conscientes e relevantes que você assume. Esses compromissos funcionam como um contrato não escrito com os outros.
Tornam suas escolhas mais previsíveis, o que constrói confiança e reduz o custo de coordenação ao seu redor. Quando as pessoas sabem que podem contar com você para manter uma posição, tornam-se mais dispostas a investir, assumir riscos e seguir sua liderança.
Os líderes mais inspiradores são ancorados no compromisso. Pense em figuras que agiram movidas por obrigações com ideais, e não por ganhos pessoais. O compromisso não substitui a execução. Ainda é necessário organizar, comunicar e entregar.
Mas ele é o ponto de partida. Sob pressão, o compromisso mantém palavras e ações alinhadas. Esse alinhamento visível sustenta a confiança e convida outros a se engajarem.
Como esclarecer seus valores
Priorizar valores antes das escolhas aumenta a probabilidade de comportamentos coerentes com eles. E alinhar valores às ações fortalece a credibilidade. Um estudo conduzido por pesquisadores da Columbia Business School e da William & Mary Business School sobre “afirmação de valores” mostra que líderes que conscientemente fundamentam suas decisões em seus valores são percebidos como mais autênticos por colegas e liderados.
Se você não esclareceu seus valores recentemente, ou nunca, este é um bom momento para fazê-lo. As conversas de Adam Grant e Brené Brown sobre repensar convidam você a tratar valores como hipóteses de trabalho: escrevê-los, testá-los diante de dilemas reais, buscar deliberadamente feedback que os questione e refinar a linguagem até que ela reflita comportamentos pelos quais você está disposto a ser cobrado.
Aqui estão alguns exercícios adicionais para experimentar:
O workbook Dare to Lead, de Brené Brown, transforma essa ideia em prática ao começar com uma lista ampla de valores possíveis, reduzir para dois valores inegociáveis, definir como cada um se manifesta na prática, identificar comportamentos “escorregadios” que os enfraquecem e assumir pequenos compromissos diários.
O Co-Active Training Institute, que integra formação em coaching com desenvolvimento de liderança, oferece um exercício estruturado de descoberta que começa com uma lista curada de valores, orienta a escolha e a definição pessoal dos principais valores, pede que você avalie o quanto os honra atualmente e ajuda a criar rituais, limites e experimentos para elevar esses indicadores.
O Schwartz Portrait Values Questionnaire utiliza breves descrições de pessoas para mapear suas prioridades dentro de um modelo amplamente estudado, como autodireção, benevolência, realização e segurança, criando uma linha de base que pode ser revisitada ao longo do tempo.
Como Brown e Grant destacam em sua conversa sobre liderar com autenticidade e vulnerabilidade, viver seus valores centrais alimenta coragem, resiliência e liderança autêntica, além de oferecer estabilidade e impulso para alinhar o que você diz ao que faz. Nas palavras de Brown, viver seus valores e lidar com a vulnerabilidade significa ser capaz de estar na incerteza, no risco e na exposição, mantendo-se centrado, lúcido, emocionalmente regulado e capaz de tomar boas decisões.
Liderar todos os dias é desafiador, e a percepção de desalinhamento torna isso ainda mais difícil. Encare 2026 com a coragem e a confiança que nascem de agir de acordo com seus valores. O trabalho contínuo de alinhamento exige esforço, mas é o que torna a liderança autêntica, consistente e sustentável.
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De gigantes da tecnologia e do varejo a líderes globais da indústria, do setor de alimentos a serviços financeiros, 2025 foi marcado por uma intensa dança das cadeiras no alto escalão corporativo.
Promoções internas, chegadas estratégicas e executivos com carreiras de alcance global redesenharam a liderança de empresas de diferentes segmentos. As movimentações refletem estratégias de crescimento, apostas consistentes em inovação — com destaque para a inteligência artificial — e a valorização de lideranças com trajetórias sólidas, muitas delas construídas dentro das próprias organizações.
A seguir, reunimos algumas das principais mudanças do ano, que ajudam a entender as prioridades das companhias e os rumos da liderança corporativa no Brasil, na América Latina e (por que não?) no mundo. As movimentações seguem a ordem dos anúncios feitos pelas empresas ou do início efetivo dos cargos.
20 movimentações executivas que marcaram 2025
Juliana Sztrajtman, Country Manager da Amazon Brasil
Até então diretora de varejo da companhia, e com 25 anos de experiência em diferentes indústrias, assumiu como country manager em janeiro de 2025.
Juliana Sztrajtman é a Nova Country Manager da Amazon Brasil
Douglas Montalvao, General Manager da Adobe Latam
Há quase 10 anos na companhia, o executivo brasileiro foi promovido em janeiro, quando passou a liderar a empresa na região.
General Manager da Adobe Latam: “O Que Te Trouxe até Aqui Não Te Levará Ao Próximo Nível”
Priscila Pellegrini, CEO da Holding Clube
Publicitária passou pela agência Leo Burnett, pelo Grupo TV1 e Banco_ antes de assumir em janeiro a liderança da Holding Clube, onde está há cinco anos.
“Sempre Tive Perfil de Liderança”, Diz Nova CEO da Holding Clube
Marília Mendonça Garcia, CFO da Mastercard
Desde fevereiro no cargo, executiva acumula mais de 15 anos em posições de liderança em grandes empresas como Carrefour, Johnson & Johnson, Azul e LATAM.
Elis Rodrigues, CFO da General Mills
Com mais de 20 anos de carreira e desde fevereiro na posição, executiva acumula passagens por gigantes como Amazon e P&G.
CFO da General Mills Conta Como Venceu Barreiras para Assumir o Protagonismo na Carreira
Christiane Ribeiro, head global de comunicações da Siemens AG
Brasileira construiu carreira de 24 anos na companhia alemã antes de ser nomeada para o cargo, em março.
Ilca Sierra, CMO do McDonald’s no Brasil
Com mais de 20 anos de carreira e passagens por Samsung, Magazine Luiza e Grupo Casas Bahia, executiva assumiu em abril.
Jörg Friedemann, CEO do Magalubank
No cargo desde maio, o executivo era diretor de RI do Nubank e acumula passagens por Citi e Goldman Sachs em 25 anos de carreira.
Rogério Garchet, CEO da Eletronet
Com 20 anos de experiência no setor, o executivo assumiu em maio a liderança da operadora nacional de telecomunicações do grupo Eletrobras.
Cíntia Moreira, CEO da Dengo
Executiva já liderava a área comercial da empresa e assume a presidência em junho com o compromisso de fortalecer a expansão da marca de chocolates bean-to-bar.
Marcelle Paiva, VP do Hub de IA da Oracle na América Latina
Publicitária de formação, construiu carreira em grandes empresas de tecnologia, como SAP e TOTVS, e está há dez anos na Oracle, onde já foi COO e VP de cloud e, desde junho, lidera o novo hub de IA.
Sem Formação Técnica, Ela Chegou à VP do Hub de IA da Oracle na América Latina
Pablo Lorenzo, CEO do Carrefour na América Latina
Argentino com quase três décadas de empresa, assumiu a liderança das operações em julho.
De Estagiário a CEO: Quem é o Novo Líder do Carrefour na América Latina
Maria Teresa Fornea, CEO da Endeavor Brasil
Fundadora da Bcredi, adquirida em 2021 pela Creditas, assumiu a liderança da organização de apoio ao empreendedorismo em agosto.
“Empreender É Caminhar entre a Razão e a Coragem”, Diz Nova CEO da Endeavor
Tito Barroso, CEO da Taco Bell
Em processo de transição para o cargo desde setembro, Tito Barroso assume em janeiro de 2026, quando a Yum! Brands, também dona de KFC e Pizza Hut, passa a ser a master franqueada no país.
“Taco Bell Será Conhecida de Norte a Sul do Brasil”, Diz Novo CEO
Rodrigo Cury, CEO da Visa
Com quase 30 anos de experiência em bancos como Citi, Santander e BTG, assumiu a Visa em outubro com a missão de fortalecer o diálogo com o mercado e avançar em tecnologia.
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Gabriel Guimarães, presidente do Burger King no Brasil
Anunciado em novembro, até então, o executivo com mais de 10 anos de companhia atuava como presidente interino e CFO da ZAMP, detentora das marcas Burger King, Popeyes, Subway e Starbucks no país.
ZAMP Anuncia Novos Presidentes para Burger King e Subway no Brasil
Ricardo Camiz, presidente do Subway no Brasil
Também anunciado em novembro, iniciou a carreira como trainee na Ambev, onde permaneceu por mais de duas décadas até ocupar o cargo de country manager da companhia na Guatemala, Porto Rico e Costa Rica, posição que deixou para assumir o Subway.
Ricardo Camiz, novo presidente do Subway
Henrique Braun, CEO global da Coca-Cola
Há 30 anos na companhia, executivo nascido na Califórnia e criado no Brasil liderou operações na China e Coreia, no Brasil e na América Latina antes de ser anunciado, em dezembro, como novo líder global.
Thiago Lima Borges, CEO da Vivara
Com mais de 20 anos de experiência executiva, já atuou como CFO e diretor de relações com investidores do Grupo Smart Fit, além de ter passagens por empresas como Arezzo&Co e Braskem. Foi eleito em dezembro, na quinta troca de liderança da companhia em menos de dois anos.
Nancy Serapião, Head da Lexus no Brasil e Toyota Gazoo Racing
À frente da marca de luxo da Toyota desde 2023, a executiva passará a liderar também a divisão de automobilismo e alta performance da montadora japonesa, a partir de 1º de janeiro de 2026, como anunciado em dezembro.
Nancy Serapião, Head da Lexus Brasil, Assume Também a Toyota Gazoo Racing
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