Negócios
Nova CEO da Montblanc conta o que é preciso para chegar à liderança
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Juliana Pereira, líder da Montblanc no Brasil, se formou em letras e buscou diferentes competências a depender do momento da carreira
Juliana Pereira estudou letras para seguir o sonho de ser escritora, enquanto equilibrava funções corporativas em uma companhia de importação de vinhos. “Nunca iria pensar que um dia seria a líder de uma empresa conhecida pelo instrumento de escrita mais famoso do mundo”, diz a executiva, que acaba de assumir como country manager da Montblanc no Brasil, reportando para o presidente das Américas.
Há 13 anos na empresa, Juliana é a primeira mulher e brasileira na posição. “Passei por três chefias, todos estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil para eles”, conta a executiva. O processo de sucessão já estava em curso, mas foi acelerado com a saída do então líder da empresa no Brasil, Michel Cheval. “As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão.”
Leia também
A executiva começou no marketing, há mais de 10 anos, e chegou à cadeira número um da empresa, que faz parte do grupo Richemont, dono da Cartier e de outras marcas de luxo. “A exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing”, diz. Em 2016, Juliana convenceu seu então chefe e o CEO global da marca de que a Montblanc precisava ter um e-commerce no Brasil. “Quando chegou a pandemia, o site já estava funcionando há três anos. Não ficamos um dia sem vender.”
Liderar essa frente foi peça-chave para se mostrar uma profissional completa e elegível para estar à frente da marca no país. “Se você tem ambição de chegar na liderança, precisa ir além e fazer a diferença no resultado do negócio.”
Aqui, Juliana Pereira conta as habilidades que precisou desenvolver ao longo da trajetória, da faculdade de letras ao mundo corporativo, e os desafios de liderar uma empresa centenária que está em transformação, da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida.
Forbes: Como foi a transição para assumir a nova posição?
Juliana Pereira: Foi uma transição tranquila, principalmente porque estar na empresa por mais de 10 anos ajuda muito. Eu já estava de uma certa forma muito próxima das decisões e projetos e do Michel Cheval, que estava aqui na posição antes de mim. Passei por três chefias na empresa, os três estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil e a empresa aqui no Brasil para eles. Então eu me senti pronta e a transição foi natural. Ouvi isso do próprio presidente das Américas, que é meu report direto, o que é um grande elogio.
Como foi o processo para se tornar CEO?
Não foi exatamente um processo seletivo, foi mais como um projeto de sucessão. A gente já vinha trabalhando nisso e obviamente depende do momento da empresa, da movimentação dos executivos e da vontade do internacional. Não tinha nada garantido, mas existia esse desejo da minha parte e esse trabalho que a gente vinha fazendo. As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão. Mas também foi um misto de sentimentos porque eu não esperava que ele saísse tão cedo e a gente trabalhava muito bem juntos.
Você chegou a verbalizar que tinha a ambição de sentar nessa cadeira?
Sim, e os processos de desenvolvimento de carreira estão muito mais formalizados hoje. Quando eu entrei, sentia que isso ainda era algo menos organizado. Nos últimos 6 anos, o processo de recursos humanos do grupo foi enriquecido com muitas sessões de feedback, processos que muitas vezes a gente acha que não são importantes, mas eu sou a prova de que funcionam. Foi a chance de ter algo como um teste vocacional de novo e poder pilotar o avião da minha carreira. Porque quando era mais nova, fui deixando as coisas acontecerem e as oportunidades chegarem.
Com os processos internos de feedback e desempenho, isso me deu visibilidade e deixou mais claro aonde eu queria chegar. Na pandemia, tive mais calma, fiz cursos e pensei se era isso que eu queria. Porque quando você assume uma operação, você não pode fazer só o que você gosta. A parte dos números, que eu considerava mais chata, acabou tendo um propósito maior para ajudar a ver o 360 do negócio.
Como o marketing te ajudou a chegar à posição número um da empresa no Brasil?
Na minha trajetória, a exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing. Eu estava na comunicação, mas quis entrar um pouco mais no negócio e fui atrás de começar o e-commerce da Montblanc no Brasil.
Foi importante ter passado pela comunicação porque é uma área em que você consegue interagir com todos os canais de venda. Mas se você tem a ambição de chegar na liderança, precisa mostrar que o profissional de comunicação pode ir além da peça de publicidade ou do evento para realmente fazer a diferença no resultado do negócio.
Como foi o processo para lançar e liderar o e-commerce da Montblanc no Brasil?
Foi uma insistência da minha parte e um convencimento do meu chefe de que valia a pena. Coincidiu com a primeira vez que um CEO da Montblanc veio para o Brasil e eu e o meu antigo chefe, Alain dos Santos, apresentamos o projeto de fazer um e-commerce no Brasil. Na época, o CEO, Jérôme Lambert, que hoje é CEO global do Grupo Richemont, assinou e confiou no projeto. Foi o primeiro e-commerce feito fora do grupo e com o apoio de um parceiro externo porque a gente não tinha estrutura logística própria do grupo no Brasil. Eu achava que a gente estava perdendo uma oportunidade muito grande porque por volta de 2016 o e-commerce estava crescendo muito. Eu já tinha feito um projeto com vinhos que fez o negócio ir para outro patamar.
Qual foi a importância de ter um e-commerce rodando quando chegou a pandemia?
Nós lançamos o e-commerce da Montblanc em 2017 e fomos a única marca do grupo no Brasil com o site funcionando já há três anos quando começou a pandemia. A gente não ficou um dia sem vender. Já estávamos com uma facilidade que era a venda assistida, então todo mundo ficou ativo de casa.
Esse lançamento te deu visibilidade internamente e te destacou para assumir essa nova posição?
Com certeza ajudou. O fato de já ser responsável por um canal de vendas foi determinante porque acho que ter apenas a responsabilidade da comunicação e marketing, sem uma base comercial, seria um impeditivo. Além disso, eu já era uma liderança por influência, as pessoas já respeitavam as minhas opiniões mesmo sem ter o cargo.
Como funciona a estrutura da Montblanc no Brasil? Quais os desafios e oportunidades de liderar uma marca centenária?
É uma grande responsabilidade porque é uma marca muito querida pelo público brasileiro e globalmente muito reconhecida. É uma marca em transformação: a Montblanc que eu conheci quando eu entrei, há mais de 10 anos, não é a mesma de hoje. A gente migrou de uma marca da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida. Quando você entra na loja, você tem todos os acessórios que você pode imaginar, desde um headphone até abotoadura para um casamento. A categoria onde a gente tem mais oportunidade de surpreender são os acessórios em couro porque nos últimos anos a Montblanc também tem se aproximado do calendário da moda. Isso atrai um novo público, mais jovem e feminino, e traz uma mudança de negócio. O público jovem que acessa o e-commerce da Montblanc hoje, acessa primeiro os acessórios de couro, então essa é uma confirmação de que esse é o caminho.
Quando começou a sua formação em letras, o que você projetava para a sua carreira?
Eu estudei letras e o plano A era me tornar escritora. Para ganhar dinheiro, eu seria tradutora e intérprete. No meio do caminho, comecei a trabalhar com uma importadora de vinhos, a Expand, então parei a faculdade de tradução e continuei a parte do sonho, que era letras. Eu entrei na área de compras justamente por ter habilidade com a língua inglesa, já dava aulas. Me apaixonei pelo mundo do vinho e fui vendo que gostava do mundo corporativo.
Hoje, trabalhando numa multinacional, em que todos os nossos produtos são importados, essa experiência me ajuda muito porque eu conheço todos os processos.
Como foi parar no marketing?
Lá dentro mesmo migrei para comunicação e marketing, onde me encontrei. Fiquei mais de 10 anos trabalhando no vinho, e no meio do caminho teve a Itália. A Expand tinha um escritório no norte da Itália e eu fui ser o link entre as vinícolas da Europa e o mercado brasileiro. Foi uma experiência sensacional tanto de vida quanto profissional. Tive a minha primeira líder mulher e aprendi muito com ela, que é uma referência para mim até hoje. Ela dizia que os desafios existem, quer você esteja preparada ou não, então é melhor que você encare logo o problema e tome as decisões sem ficar olhando para trás.
Por que decidiu sair?
Já estava há 10 anos no segmento e comecei a dar uma estagnada. Era nova demais para ser head e ainda queria ter uma visão de outro segmento. Eu saí sem ter para onde ir, tive o privilégio de tirar um sabático de seis meses para viajar e pensar na vida, mas nesse período também trabalhei em algumas vinícolas como guia.
A formação em letras te ajudou de alguma forma a construir sua carreira corporativa?
Fiz bacharelado em letras, mas também fiz vários outros cursos técnicos de trade marketing, gestão de pessoas. Estudar letras na USP me ensinou a formar um pensamento crítico. A gente é muito jovem para saber o que quer fazer da vida, mas o tipo de ensino que eu tive foi muito rico. Fiz muitas optativas na Faculdade de Economia, de Filosofia, de Arquitetura, e conheci mentes brilhantes. Estudei grego, latim, tupi-guarani, era maravilhoso. Me ensinou a saber que eu posso acessar várias coisas e não preciso me limitar e me colocar em uma caixinha.
Quais habilidades você precisou desenvolver ao longo da sua carreira?
Eu tive que desenvolver muita coisa porque estava indo para um lado e a vida me levou para outro. O que eu acho que foi mais desafiador, e continua sendo, é a gestão de pessoas. Obviamente eu tive que desenvolver várias habilidades técnicas, estudei francês, experiência do cliente, estudei SEO e mídias digitais quando estava no projeto de e-commerce, até um pouco de arquitetura porque também fiz projetos para novas boutiques. Dependendo do desafio e do momento, eu ia atrás da habilidade técnica, mas se tivesse que escolher uma coisa que me ajudou a unir tudo é a gestão de pessoas. Você nunca vai ser tecnicamente excelente em tudo, e se você tem como objetivo ser líder de um negócio, você vai precisar fazer boas escolhas de pessoas que têm habilidades que você não tem para formar times diversos, que se complementam e saber lidar com essa diversidade, que eu acho que é o maior desafio.
O que você considera quando vai contratar alguém?
Eu sempre começo qualquer entrevista pedindo para a pessoa se apresentar e falar da trajetória dela com as próprias palavras. Porque o currículo é uma coisa fria. Assim eu consigo entender como a pessoa se vê, porque autoconhecimento para mim é uma das coisas mais importantes num profissional. Essa é uma soft skill que você não consegue ensinar, o resto a gente ensina.
Tirando o crachá, quem é a Juliana?
Eu nasci em São Paulo, mas fui criada em Cotia, onde meu pai trabalhava. Tive uma infância e adolescência bem simples e tranquilas, agradeço muito meus pais por terem saído de São Paulo. Eu sou simples, mas também sou exigente. Gosto muito de comer e de beber bem. A experiência com vinhos mudou a minha vida e meu paladar. Gosto de arte, teatro, cinema, música, tudo que é belo. Estudei fotografia e adoro fotografar a natureza.
Como busca o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho?
Tenho o privilégio de morar muito próximo do escritório. Vou e volto andando, então não perco mais tanto tempo no trânsito. Eu tento me organizar para fazer exercício físico quase todos os dias. Faço pilates e musculação e uns 20 minutinhos de yoga todo dia porque é algo essencial para o corpo e para a mente. E terapia. O autoconhecimento é importante para mim e para o meu time. Quero que eles se conheçam e saibam onde melhorar e como colaborar com os outros. Tento mostrar que errar e ser imperfeito é aceitável. Mas ignorar o fato é inaceitável.
Com o tempo aprendi a priorizar. Reconhecer o que é essencial e o que pode esperar até amanhã. Às vezes a gente entra numa pilha de que tudo é urgente, mas não é. Essa é uma coisa que já me incomodou em alguns dos meus líderes e hoje eu tento me policiar para saber o que faz a diferença.
Siga o canal da Forbes e de Forbes Money no WhatsApp e receba as principais notícias sobre negócios, carreira, tecnologia e estilo de vida
Siga Forbes Mulher no Instagram
Formação
Bacharel Letras e Literatura – FFLCH/ USP – 1999-2004 |
BI International – MBA Trade Marketing/ Commercial – 2013-2015
USP – MBA Management and Global Marketing – 2021 -2022
Primeiro emprego
Professora de Inglês na Escolas Fisk
Primeiro cargo de liderança
Gerente de Marketing e Produtos na Expand Group do Brasil
Tempo de carreira
Mais de 20 anos
Escolhas do editor
O post Nova CEO da Montblanc conta o que é preciso para chegar à liderança apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Quando começou a treinar o time de futebol inglês Richmond, Ted Lasso tinha experiência apenas com futebol americano. Ele precisou aprender as regras do novo esporte na prática e se reerguer após uma temporada de derrotas.
Ao longo da série, busca conselhos com outros treinadores mais experientes e encontra uma estratégia capaz de fazer a equipe vencer.
Agora, a 4ª temporada da série de sucesso da Apple TV+ traz alguns dos exemplos de liderança mais práticos e úteis de toda a produção até aqui, e essas lições merecem ser observadas de perto por líderes de hoje.
O estilo de liderança de Ted Lasso
O que Ted Lasso faz, episódio após episódio, é mostrar o tipo de liderança empática que a maioria das organizações diz querer e que a maioria dos gestores tem dificuldade de colocar em prática.
Não porque não se importem, mas porque ninguém lhes ensinou como fazer isso ou porque estão seguindo um manual ultrapassado. A série faz tudo parecer fácil, quando definitivamente não é. Mas é algo que pode ser aprendido.
A seguir, veja quatro lições de liderança de Ted Lasso que vale a pena levar para o trabalho
1. Conquiste os céticos com curiosidade, não força
A personagem nova mais interessante da 4ª temporada é Alice Chilton, interpretada por Tanya Reynolds. Ela é uma treinadora interina perspicaz e exigente — alguns diriam até rígida — que perde o posto quando Ted chega para comandar as Lady Greyhounds. Alice esperava conseguir o cargo de treinadora principal. Em vez disso, ganhou um chefe que não pediu e não queria.
Diante de alguém resistente na equipe, a maioria dos líderes segue uma de duas estratégias: tenta conquistá-lo pelo carisma ou passa a contorná-lo. Ted não faz nenhuma das duas. Em vez disso, ele busca entender.
Ele conhece a história de Alice: uma carreira promissora interrompida por uma lesão, uma profunda expertise sobre a qual ninguém pergunta e uma necessidade de provar seu valor que se manifesta como hostilidade.
Em vez de esperar que ela mude de postura por conta própria, ele percebe o valor de sua perspectiva única e até de sua capacidade de se conectar com as jogadoras de maneiras que ele e o Coach Beard, seu outro assistente, não conseguem.
Ted não se sente ameaçado pela experiência profissional de Alice em campo. Pelo contrário, enxerga isso como um valor adicional que pode ajudá-lo a ter sucesso. Por isso, se aproxima dela, convida Alice a compartilhar sua perspectiva e cria espaço para que ela lidere.
Quando alguém da sua equipe demonstra resistência, a primeira pergunta não deve ser “como faço para conseguir que essa pessoa concorde comigo?”. Deve ser: “o que ainda não estou entendendo sobre ela?”. Procure mais fundo para descobrir qual valor essa pessoa agrega e que pode estar faltando.
2. Antes de dar ordens, chame para a colaboração
No episódio 7, Alice descobre o princípio “Sim, e…” — a ideia de desenvolver aquilo que outra pessoa oferece em vez de interrompê-lo, porque assim a conversa pode avançar.
Isso se conecta diretamente à trajetória dela com Ted, já que a temporada inteira mostra o que acontece quando um líder cria espaço para que alguém contribua, em vez de simplesmente obedecer.
O princípio do “Sim, e…” é uma das ferramentas mais subutilizadas na liderança. Isso não significa concordar com tudo. Significa tratar as ideias como blocos de construção, e não como propostas que precisam ser aprovadas ou rejeitadas.
“Sim, mas…” encerra a conversa. “Sim, e…” sinaliza que o que você pensa importa e que estamos do mesmo lado. E esse sinal transforma os maiores céticos, como Alice, em seus maiores aliados.
Na próxima reunião da sua equipe, experimente substituir “sim, mas” por “sim, e”. Observe o que muda, tanto no avanço das estratégias quanto na energia da sala.
3. Dê apoio em momentos de dificuldade sem tentar resolvê-las
O episódio 8 traz a liderança por excelência. É justamente onde a maioria dos líderes com ego elevado, baixa inteligência emocional ou até mesmo boas intenções, mas que correm para resolver problemas, acaba falhando.
Alice desaba em lágrimas por causa de uma série de problemas que a equipe está enfrentando. Ted entra na sala e faz algo que a maioria dos líderes é péssima em fazer: senta-se ao lado dela.
Ele não tenta consertar a situação, redirecionar a conversa para soluções ou buscar um lado positivo. Simplesmente diz a ela que tudo bem ser humana. E depois diz o mesmo para toda a equipe, abrindo espaço para que todas as emoções estejam presentes naquele momento. “Também se chora no futebol”, brinca.
Essa é uma das habilidades mais difíceis para líderes ambiciosos e orientados a resultados. Quando alguém está passando por dificuldades, o instinto é ajudá-la a se sentir melhor o mais rápido possível. Mas isso tem mais a ver com fazer o próprio líder se sentir confortável em deixar a emoção para trás do que em atravessá-la.
É por isso que empatia está longe de ser sinônimo de fraqueza: é preciso força para permanecer diante do desconforto, ter conversas difíceis e manter os pés no chão sem assumir uma postura defensiva.
Sentir-se genuinamente ouvido — e não ter seus sentimentos corrigidos ou desviados para outro assunto — é o que de fato devolve às pessoas a capacidade de seguir em frente. E é isso que constrói confiança.
Da próxima vez que alguém chegar até você com um problema, pergunte: “Você precisa que eu enxergue o que está acontecendo, resolva o problema ou apoie você?”. Depois, respeite o que essa pessoa responder.
4. Demonstre convicção antes de pedir que acreditem nela
A temporada começa com a equipe acrescentando suas próprias frases ao icônico cartaz “BELIEVE” (Acredite) no vestiário, tornando-o algo delas, separado do time masculino. Primeiro, com o Post-it “…e VENÇA!”. Depois, acrescentando outras frases: “ACREDITE e destrua”, “ACREDITE e, tipo, tenha um bom dia”.
Embora seja engraçado, isso também é o exemplo perfeito do que acontece quando um líder cria uma cultura na qual as pessoas se sentem seguras o suficiente para contribuir e fazer algo ser verdadeiramente delas.
Ted não exige que todos comprem a sua ideia. Ele demonstra que acredita: na equipe, no processo e na capacidade de cada pessoa de crescer. Faz isso de maneira tão consistente e genuína que a crença se torna contagiante, mesmo sob pressão.
O cartaz “BELIEVE” não funciona porque Ted o colocou ali. Funciona porque Ted conquistou o direito de realmente acreditar naquilo que o cartaz representa — e permitiu que os outros também assumissem a responsabilidade por ele.
Cultura não é o pôster bonito na parede, nem as mesas de pebolim ou os almoços grátis. É aquilo que você demonstra na sala, todos os dias.
Sua equipe não vai acreditar na missão porque você mandou que acreditasse. Ela acredita porque vê você acreditando, mesmo quando as coisas ficam difíceis.
Liderança empática e orientada a resultados
Ted Lasso não está tirando o emprego dos coaches de liderança, mas está mostrando por que esse trabalho é importante ao apresentar a milhões de espectadores como é, de fato, quando alguém exerce uma boa liderança. E como eles podem adotar uma liderança capaz de ser empática e, ao mesmo tempo, gerar resultados.
É justamente na distância entre conhecer esses princípios e colocá-los em prática sob pressão que está o verdadeiro desenvolvimento da liderança.
Ted faz tudo parecer fácil, quando está longe de ser. Mas cada tentativa desajeitada e imperfeita aproxima você do líder que sua equipe precisa que você seja. Sua equipe não precisa que você seja Ted Lasso. Ela só precisa que você continue tentando.
*Maria Ross é colaboradora da Forbes USA. Ela escreve sobre liderança empática e cultura no ambiente de trabalho.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
O post 4 Lições de Liderança Empática com Ted Lasso apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Para a ex-gerente de produto da Microsoft Mariana Antaya, de 25 anos, ter domínio da inteligência artificial é uma das habilidades mais importantes para ampliar seu potencial de ganhos. “A quantidade de coisas e tarefas que consigo fazer, e a velocidade com que consigo realizá-las, aumenta e eleva, no fim das contas, a maneira como posso criar valor para outras pessoas e para os acionistas”, afirma a empreendedora de Nova York. Sua fintech, a quantifAI, ajuda usuários a criar e testar modelos confiáveis de aprendizado de máquina.
Mariana aprendeu os fundamentos de IA na universidade, onde estudou matemática e ciência da computação. Ela começou a utilizar modelos de linguagem de grande escala, como o ChatGPT, assim que surgiram, usando-os para prever resultados de corridas de Fórmula 1 ou antecipar qual time venceria a Premier League. Seu principal uso da tecnologia, no entanto, foi na programação.
Depois de se formar, em 2023, ela se candidatou a dezenas de vagas no setor de tecnologia — incluindo posições em gestão, engenharia de software e design — antes de conseguir um estágio na Microsoft, onde trabalhou com recursos de voz e, posteriormente, desenvolveu estruturas e ferramentas de avaliação para modelos de IA de voz.
Hoje, Mariana desenvolve produtos voltados para IA e compartilha com seus seguidores nas redes sociais como os criou — habilidades que, segundo ela, têm mais valor do que credenciais por si só.
“Se você tem uma prova concreta do que construiu e consegue publicá-la online, outras pessoas podem enxergá-la como uma evidência útil do que você é capaz de fazer”, afirma. “Isso vale muito mais do que qualquer tipo de certificado.”
Hoje, usa IA para agendar tarefas, elaborar respostas para todos os e-mails que recebe, analisar grandes volumes de dados e coletar métricas de webinars no Zoom. Saber usar a tecnologia fará com que você se torne indispensável, diz ela. “Foi isso que eu fiz. E, honestamente, isso me levou a muito mais oportunidades do que eu jamais poderia ter imaginado.”
IA e Geração Z
Em comparação com as gerações mais velhas, os jovens tendem a estar mais entusiasmados com o impacto que a IA terá em suas carreiras. Uma pesquisa da PwC de 2025 com mais de 2 mil jovens profissionais no Reino Unido mostrou que 67% da Geração Z espera que a IA aumente sua produtividade, enquanto quase metade acredita que a tecnologia elevará seus salários e sua segurança no emprego.
Matthew Chancey, planejador financeiro certificado e fundador da Tax Alpha Companies, afirma que treinamentos gratuitos em IA podem oferecer um valor significativo para os profissionais. “Conteúdos que antes ficavam atrás de uma barreira de pagamento agora são gratuitos e, muitas vezes, publicados pelas próprias empresas que desenvolvem as ferramentas”, diz.
Ao avaliar um curso, ele recomenda verificar quem o criou, se o conteúdo está atualizado e, principalmente, se o treinamento resulta em um projeto concluído, em vez de apenas um questionário.
Para quem decide pagar por uma capacitação, Matthew recomenda verificar primeiro se o empregador pode arcar com o custo, observando que muitas empresas oferecem esse tipo de benefício, embora os funcionários raramente aproveitem a oportunidade.
Como desenvolver habilidades em IA
Invista tempo antes de gastar dinheiro. Aprimorar suas habilidades em IA pode ser um investimento de longo prazo na carreira, e o tempo muitas vezes pode ser mais valioso do que as mensalidades ou taxas de cursos. Verifique se seu empregador oferece apoio para treinamentos ou benefícios educacionais.
Priorize projetos em vez de certificados. Projetos práticos que melhoram processos de trabalho podem ter mais peso para os empregadores.
Transforme ganhos maiores em segurança financeira no longo prazo. Se a IA ajudar a aumentar sua renda, considere poupar ou investir o dinheiro extra antes de elevar seus gastos. Criar uma reserva de emergência, quitar dívidas e contribuir para a aposentadoria podem fortalecer sua situação financeira ao longo do tempo.
O post Geração Z Investe em Habilidades de IA para Ampliar Seu Potencial de Ganhos apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Pela primeira vez na história, o Brasil tem uma representante entre as 150 melhores instituições de ensino superior no THE (Times Higher Education) World University Ranking. A USP (Universidade de São Paulo) alcançou a 141ª posição na lista, considerada um dos principais levantamentos internacionais sobre educação.
Na edição do ano passado, a instituição paulista figurava entre o 201º e o 250º lugares. Com o resultado, a USP se consolida como a universidade ibero-americana mais bem avaliada do mundo.
O Brasil garantiu o seu melhor desempenho de todos os tempos e lidera na América Latina em número total de universidades classificadas, somando 58 instituições. A Unicamp (Universidade Estadual de Campinas) também registrou sua melhor marca e entrou no grupo das 350 melhores (posição 326-350). Outros destaques federais e estaduais incluem a UFRJ (no grupo 601-650) e a Unesp (651-700).
O cenário global
O topo global segue com Estados Unidos e Reino Unido, que dominam as dez primeiras posições. A Universidade de Oxford lidera o ranking pelo 11º ano consecutivo, seguida pelo MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) e pelas universidades de Princeton e Stanford.
Para a edição de 2027, o THE avaliou 2.297 instituições de ensino superior de 118 países. A classificação é elaborada a partir de 18 indicadores de desempenho, distribuídos em cinco pilares: ensino, ambiente de pesquisa, qualidade da pesquisa, perspectiva internacional e indústria.
Confira as 10 melhores universidades do mundo
- University of Oxford (Reino Unido)
- Massachusetts Institute of Technology – MIT (Estados Unidos)
- Princeton University (Estados Unidos)
- Stanford University (Estados Unidos)
- University of Cambridge (Reino Unido)
- Harvard University (Estados Unidos)
- California Institute of Technology – Caltech (Estados Unidos)
- Imperial College London (Reino Unido)
- University of California, Berkeley (Estados Unidos)
- Yale University (Estados Unidos)
O post Pela 1ª Vez, USP Está entre as 150 Melhores Universidades do Mundo apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
4 Lições de Liderança Empática com Ted Lasso
IA consegue saber pelo cérebro quando entendeu errado o que você quis dizer
Resultado da Quina de hoje: veja números e ganhadores do concurso 7134 (sábado, 03/10)
Geração Z Investe em Habilidades de IA para Ampliar Seu Potencial de Ganhos
AGU muda de ideia e pede ao STF que derrube marco legal das bets
Eleições 2024: quem são os pré-candidatos a prefeito de SFI; Confira
Sexo em banheiro público, embaixo do viaduto e chifruda: Simaria conta tudo
Domingo de Páscoa celebra a ressurreição de Jesus Cristo
Advogados ganham liminar que garante licença maternidade remunerada para mãe não gestante em união homoafetiva
Luciano Huck anuncia morte de um dos participantes de quadro do Domingão
- Negócios1 semana atrás
STF Mantém Suspensão de Multas da NR-1 sobre Saúde Mental no Trabalho
Tecnologia1 semana atrásCaso Hugging Face: agentes de IA da OpenAI tentaram enganar detector de robôs durante ataque à plataforma
- Tecnologia1 semana atrás
Telescópio Hubble atinge marca impressionante no espaço
- Tecnologia1 semana atrás
OpenAI suspende treinamento de IA após agentes agirem por conta própria em sites dos EUA
- Saúde1 semana atrás
Anvisa investiga 13 casos de doença rara ligada a canetas para diabetes e controle do peso
- Negócios1 semana atrás
Cofundador da Udemy Cria Curso Presencial para Formar a Próxima Geração de Talentos da IA
- Saúde6 dias atrás
Anvisa aprova nova caneta para diabetes que combina insulina e semaglutida em aplicação semanal
- Tecnologia6 dias atrás
Starship: maior foguete do mundo chegou à órbita; e agora?
