Negócios
Conheça 5 estratégias de atletas de elite para melhorar no trabalho em 2024
Inspirar-se nas rotinas de atletas de alta performance como Usain Bolt (foto) podem te ajudar a melhorar no trabalho
Dos cuidados fundamentais dos 330 atletas profissionais que atendo no Instituto Rauen, um dos mais importantes é a elaboração de uma rotina alimentar e de exercícios. Buscando excelentes resultados, estes atletas precisam de uma alimentação com equilíbrio de macronutrientes, capaz de fornecer a energia necessária para que eles possam treinar e preparar o corpo para as competições.
Hidratação adequada, consumo de proteínas de alta qualidade e organização das refeições ao longo do dia são também recomendações importantes. Recomendações, aliás, que são essenciais para quem deseja melhorar o desempenho no trabalho e ter mais disposição no dia a dia.
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As estratégias devem ser individualizadas, sempre considerando os pilares: alimentação, exercício e sono. Seja em um campo de futebol, em uma quadra, na piscina em um ambiente corporativo ou no home office, o seu desempenho depende do bom funcionamento do seu corpo
Inclusive, essa é a linha que seguimos na Liti, healthtech fundada por mim e por um paciente que virou sócio e amigo, o Fernando Vilela. Quando era executivo da Rappi, ele me procurou para transformar os seus hábitos de vida. Demonstrava sinais de burnout e achava que precisava de vitaminas ou remédios para ajudá-lo a superar essa sensação de cansaço, desânimo, fadiga…
A solução, como vocês podem imaginar, foi outra. Já na primeira consulta, ele concordou em ajustar a alimentação com um plano alimentar equilibrado e a ajustar as atividades físicas para que se tornassem regulares. O resultado foi o ganho de energia, a melhora do desempenho no trabalho e a perda de peso de 25 quilos em aproximadamente seis meses.
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- 8 hábitos para abandonar em 2024 e buscar uma vida mais saudável
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Aqui, vale ressaltar que parte do cansaço que ele vinha sentindo estava também relacionado ao excesso de peso que impacta na qualidade do sono e, por consequência, nas atividades do dia a dia. Por conta do acúmulo de gordura ao redor da região do pescoço, e do consequente estreitamento das vias aéreas respiratórias, quem está com sobrepeso ou obesidade pode desenvolver apneia obstrutiva do sono, condição que afeta negativamente a qualidade do sono que se torna não reparador.
Como “correr a maratona do trabalho”
Os novos hábitos adquiridos por Vilela estão com ele até hoje — e isso é parte do sucesso da sua alta performance. Fazendo analogia com uma maratona, para corrê-la, é preciso de treino com constância e persistência.
Uma rotina diferente precisa de tempo para ser estabelecida e de repetição para evoluir. É tentar, tentar e tentar todos os dias até que os novos hábitos sejam incorporados e se tornem naturais no seu dia a dia.
Algumas das minhas recomendações para quem deseja melhorar seu desempenho no trabalho são:
1. Alimentação balanceada
Nunca é demais reforçar o quanto esse cuidado impacta na melhora da energia, da concentração e, portanto, do desempenho. Para isso, é preciso consumir alimentos que forneçam os nutrientes necessários para o funcionamento do nosso corpo.
2. Rotina de sono adequada
Vamos rever a máxima do “trabalhe enquanto eles dormem”. Atletas de elite sabem da importância do sono para a recuperação muscular e o seu desempenho na competição. Da mesma forma, todos nós devemos priorizar uma rotina de sono consistente para, assim, melhorar a cognição, o humor e a capacidade de resolver problemas do dia a dia e no trabalho.
3. Gerenciamento de estresse
Para se prepararem mentalmente para competições, atletas de alta performance usam técnicas de gerenciamento de estresse, como meditação, estratégias que envolvem a respiração e exercícios de relaxamento muscular. A própria prática regular de exercícios físicos é fundamental para aliviar o estresse, pois libera hormônios como a endorfina, reduz a ansiedade e promove o bem-estar emocional.
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4. Planejamento e estabelecimento de metas
Além de metas claras, é fundamental ter também um plano de ação, uma estratégia para alcançá-las. Isso vale tanto para o mundo do esporte quanto para o corporativo. Neste artigo da Forbes, expliquei com mais detalhes a recomendação para transformar asr suas metas em objetivos concretos e realistas.
5. Descanso e recuperação
Além da recomendação já citada sobre o sono, investir em atividades de lazer, hobbies, momentos de socialização e pausas que permitam seu corpo e sua mente se recuperarem são essenciais. Trabalhar ininterruptamente não vai melhorar seu desempenho, pelo contrário. A chance é que, com o tempo, essa rotina extenuante se transforme em fadiga, podendo inclusive evoluir para quadros mais intensos de burnout.
Além das recomendações acima descritas, que você já pode hoje começar a implementar, recomendo o acompanhamento com um profissional de saúde que seja capaz de avaliar e te acompanhar de forma individualizada e contínua.
*Eduardo Rauen é cofundador da Liti, empresa que dá apoio na jornada para uma vida mais saudável, ajudando as pessoas a perder peso e viver melhor. Com mais de 20 anos de experiência na área de saúde, é médico formado pela Universidade do Oeste Paulista (Unoeste), tendo se especializado como nutrólogo pela Associação Brasileira de Nutrologia (ABRAN), onde é hoje membro integrante, e em Medicina do Exercício e do Esporte pela Sociedade Brasileira de Medicina do Exercício e do Esporte (SBMEE). Integra o corpo clínico do Hospital Israelita Albert Einstein e também atua como diretor técnico do Instituto Rauen – Medicina, Saúde e Bem-Estar.
Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.
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A ascensão meteórica da Nvidia no mercado de chips para inteligência artificial criou uma onda de milionários entre seus funcionários. Essa geração de riqueza sem precedentes decorre do desempenho extraordinário das ações da empresa, que disparou 3.776% desde o início de 2019.
O programa de compra de ações da Nvidia, que permite aos funcionários adquirir papéis com um desconto de 15%, transformou a vida de muitos colaboradores. Isso porque o preço das ações subiu de US$ 14 (R$ 78,46) em outubro de 2022 para quase US$ 107 (R$ 599,66) no momento da publicação desta matéria.
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Jensen Huang, CEO da Nvidia
Uma pesquisa realizada em junho com mais de 3.000 funcionários da Nvidia (de um total de cerca de 30.000) viralizou nas redes sociais por afirmar que 76% deles diziam ser milionários. Também indicou que um em cada três funcionários tinha um patrimônio líquido superior a US$ 20 milhões (R$ 112 milhões).
No entanto, apesar de estarem enriquecendo, os funcionários da Nvidia relatam um ambiente de “pressão constante” com longas horas de trabalho, brigas e gritos em reuniões, demandas rigorosas e práticas de microgerenciamento.
Um ex-funcionário do suporte técnico afirmou que trabalhava todos os dias, incluindo os finais de semana, até 1h ou 2h da manhã, e que seus colegas engenheiros trabalhavam ainda mais horas.
“Algemas de ouro”
Atuais funcionários e profissionais que já trabalharam na Nvidia descrevem seus lucrativos pacotes de remuneração como “algemas de ouro”. Ou seja, embora desfrutem de recompensas financeiras importantes, esses benefícios também os aprisionam em um ambiente de trabalho completo.
O CEO da Nvidia, Jensen Huang, adotou um estilo de liderança controverso que enfatiza pressionar os funcionários ao máximo, em vez de recorrer a demissões. Durante uma conversa com o cofundador da empresa de tecnologia para pagamentos Stripe, Patrick Collison, em abril, Huang brincou dizendo que prefere “torturar os funcionários até a excelência”.
Modo “semi-aposentadoria”
A gigante dos chips, que se tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, agora tem um grande desafio: motivar funcionários de longo prazo que se tornaram multimilionários por meio da valorização das ações.
Profissionais com muitos anos de casa se encontram em um estado de “semi-aposentadoria” devido à sua fortuna considerável proveniente das opções de ações. Esse fenômeno levou a tensões internas, já que o nível de engajamento desses funcionários teria diminuído, relatou o Business Insider.
Esse problema chegou ao auge em uma reunião geral da empresa em dezembro, quando Huang abordou as preocupações sobre os profissionais “semi-aposentados”. Em resposta, ele incentivou todos os funcionários a assumir a responsabilidade pelo seu trabalho, encorajando-os a agir como “CEOs do seu tempo”.
Microgerenciamento
Quando os gestores observam uma queda no desempenho ou no engajamento da sua equipe, muitas vezes se sentem obrigados a aumentar a supervisão e o controle como uma forma de tentar melhorar os resultados. Isso pode se manifestar como comportamentos de microgerenciamento.
A baixa produtividade pode fazer com que os líderes percam a confiança nas habilidades dos funcionários para trabalhar de forma independente, levando-os a monitorar o trabalho mais de perto e fornecer orientações excessivas. Além disso, profissionais desengajados e que não se comunicam proativamente podem fazer com que os gestores solicitem reuniões e atualizações constantes.
Apesar dos relatos de excesso de trabalho e um ambiente estressante na Nvidia, a empresa tem uma taxa de rotatividade notavelmente baixa de 2,7%, comparada à média da indústria de semicondutores – de 17,7%. Além disso, ficou em 2º lugar na lista anual “Melhores Lugares para Trabalhar” do Glassdoor em 2024, marcando seu quarto ano consecutivo entre as cinco principais empresas.
A Nvidia não respondeu ao pedido de comentário até o momento da publicação.
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*Jack Kelly é colaborador sênior da Forbes USA. Ele é CEO, fundador e recrutador executivo da WeCruitr, uma startup de recrutamento e consultoria de carreira.
Escolhas do editor
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Juliana Pereira, líder da Montblanc no Brasil, se formou em letras e buscou diferentes competências a depender do momento da carreira
Juliana Pereira estudou letras para seguir o sonho de ser escritora, enquanto equilibrava funções corporativas em uma companhia de importação de vinhos. “Nunca iria pensar que um dia seria a líder de uma empresa conhecida pelo instrumento de escrita mais famoso do mundo”, diz a executiva, que acaba de assumir como country manager da Montblanc no Brasil, reportando para o presidente das Américas.
Há 13 anos na empresa, Juliana é a primeira mulher e brasileira na posição. “Passei por três chefias, todos estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil para eles”, conta a executiva. O processo de sucessão já estava em curso, mas foi acelerado com a saída do então líder da empresa no Brasil, Michel Cheval. “As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão.”
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A executiva começou no marketing, há mais de 10 anos, e chegou à cadeira número um da empresa, que faz parte do grupo Richemont, dono da Cartier e de outras marcas de luxo. “A exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing”, diz. Em 2016, Juliana convenceu seu então chefe e o CEO global da marca de que a Montblanc precisava ter um e-commerce no Brasil. “Quando chegou a pandemia, o site já estava funcionando há três anos. Não ficamos um dia sem vender.”
Liderar essa frente foi peça-chave para se mostrar uma profissional completa e elegível para estar à frente da marca no país. “Se você tem ambição de chegar na liderança, precisa ir além e fazer a diferença no resultado do negócio.”
Aqui, Juliana Pereira conta as habilidades que precisou desenvolver ao longo da trajetória, da faculdade de letras ao mundo corporativo, e os desafios de liderar uma empresa centenária que está em transformação, da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida.
Forbes: Como foi a transição para assumir a nova posição?
Juliana Pereira: Foi uma transição tranquila, principalmente porque estar na empresa por mais de 10 anos ajuda muito. Eu já estava de uma certa forma muito próxima das decisões e projetos e do Michel Cheval, que estava aqui na posição antes de mim. Passei por três chefias na empresa, os três estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil e a empresa aqui no Brasil para eles. Então eu me senti pronta e a transição foi natural. Ouvi isso do próprio presidente das Américas, que é meu report direto, o que é um grande elogio.
Como foi o processo para se tornar CEO?
Não foi exatamente um processo seletivo, foi mais como um projeto de sucessão. A gente já vinha trabalhando nisso e obviamente depende do momento da empresa, da movimentação dos executivos e da vontade do internacional. Não tinha nada garantido, mas existia esse desejo da minha parte e esse trabalho que a gente vinha fazendo. As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão. Mas também foi um misto de sentimentos porque eu não esperava que ele saísse tão cedo e a gente trabalhava muito bem juntos.
Você chegou a verbalizar que tinha a ambição de sentar nessa cadeira?
Sim, e os processos de desenvolvimento de carreira estão muito mais formalizados hoje. Quando eu entrei, sentia que isso ainda era algo menos organizado. Nos últimos 6 anos, o processo de recursos humanos do grupo foi enriquecido com muitas sessões de feedback, processos que muitas vezes a gente acha que não são importantes, mas eu sou a prova de que funcionam. Foi a chance de ter algo como um teste vocacional de novo e poder pilotar o avião da minha carreira. Porque quando era mais nova, fui deixando as coisas acontecerem e as oportunidades chegarem.
Com os processos internos de feedback e desempenho, isso me deu visibilidade e deixou mais claro aonde eu queria chegar. Na pandemia, tive mais calma, fiz cursos e pensei se era isso que eu queria. Porque quando você assume uma operação, você não pode fazer só o que você gosta. A parte dos números, que eu considerava mais chata, acabou tendo um propósito maior para ajudar a ver o 360 do negócio.
Como o marketing te ajudou a chegar à posição número um da empresa no Brasil?
Na minha trajetória, a exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing. Eu estava na comunicação, mas quis entrar um pouco mais no negócio e fui atrás de começar o e-commerce da Montblanc no Brasil.
Foi importante ter passado pela comunicação porque é uma área em que você consegue interagir com todos os canais de venda. Mas se você tem a ambição de chegar na liderança, precisa mostrar que o profissional de comunicação pode ir além da peça de publicidade ou do evento para realmente fazer a diferença no resultado do negócio.
Como foi o processo para lançar e liderar o e-commerce da Montblanc no Brasil?
Foi uma insistência da minha parte e um convencimento do meu chefe de que valia a pena. Coincidiu com a primeira vez que um CEO da Montblanc veio para o Brasil e eu e o meu antigo chefe, Alain dos Santos, apresentamos o projeto de fazer um e-commerce no Brasil. Na época, o CEO, Jérôme Lambert, que hoje é CEO global do Grupo Richemont, assinou e confiou no projeto. Foi o primeiro e-commerce feito fora do grupo e com o apoio de um parceiro externo porque a gente não tinha estrutura logística própria do grupo no Brasil. Eu achava que a gente estava perdendo uma oportunidade muito grande porque por volta de 2016 o e-commerce estava crescendo muito. Eu já tinha feito um projeto com vinhos que fez o negócio ir para outro patamar.
Qual foi a importância de ter um e-commerce rodando quando chegou a pandemia?
Nós lançamos o e-commerce da Montblanc em 2017 e fomos a única marca do grupo no Brasil com o site funcionando já há três anos quando começou a pandemia. A gente não ficou um dia sem vender. Já estávamos com uma facilidade que era a venda assistida, então todo mundo ficou ativo de casa.
Esse lançamento te deu visibilidade internamente e te destacou para assumir essa nova posição?
Com certeza ajudou. O fato de já ser responsável por um canal de vendas foi determinante porque acho que ter apenas a responsabilidade da comunicação e marketing, sem uma base comercial, seria um impeditivo. Além disso, eu já era uma liderança por influência, as pessoas já respeitavam as minhas opiniões mesmo sem ter o cargo.
Como funciona a estrutura da Montblanc no Brasil? Quais os desafios e oportunidades de liderar uma marca centenária?
É uma grande responsabilidade porque é uma marca muito querida pelo público brasileiro e globalmente muito reconhecida. É uma marca em transformação: a Montblanc que eu conheci quando eu entrei, há mais de 10 anos, não é a mesma de hoje. A gente migrou de uma marca da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida. Quando você entra na loja, você tem todos os acessórios que você pode imaginar, desde um headphone até abotoadura para um casamento. A categoria onde a gente tem mais oportunidade de surpreender são os acessórios em couro porque nos últimos anos a Montblanc também tem se aproximado do calendário da moda. Isso atrai um novo público, mais jovem e feminino, e traz uma mudança de negócio. O público jovem que acessa o e-commerce da Montblanc hoje, acessa primeiro os acessórios de couro, então essa é uma confirmação de que esse é o caminho.
Quando começou a sua formação em letras, o que você projetava para a sua carreira?
Eu estudei letras e o plano A era me tornar escritora. Para ganhar dinheiro, eu seria tradutora e intérprete. No meio do caminho, comecei a trabalhar com uma importadora de vinhos, a Expand, então parei a faculdade de tradução e continuei a parte do sonho, que era letras. Eu entrei na área de compras justamente por ter habilidade com a língua inglesa, já dava aulas. Me apaixonei pelo mundo do vinho e fui vendo que gostava do mundo corporativo.
Hoje, trabalhando numa multinacional, em que todos os nossos produtos são importados, essa experiência me ajuda muito porque eu conheço todos os processos.
Como foi parar no marketing?
Lá dentro mesmo migrei para comunicação e marketing, onde me encontrei. Fiquei mais de 10 anos trabalhando no vinho, e no meio do caminho teve a Itália. A Expand tinha um escritório no norte da Itália e eu fui ser o link entre as vinícolas da Europa e o mercado brasileiro. Foi uma experiência sensacional tanto de vida quanto profissional. Tive a minha primeira líder mulher e aprendi muito com ela, que é uma referência para mim até hoje. Ela dizia que os desafios existem, quer você esteja preparada ou não, então é melhor que você encare logo o problema e tome as decisões sem ficar olhando para trás.
Por que decidiu sair?
Já estava há 10 anos no segmento e comecei a dar uma estagnada. Era nova demais para ser head e ainda queria ter uma visão de outro segmento. Eu saí sem ter para onde ir, tive o privilégio de tirar um sabático de seis meses para viajar e pensar na vida, mas nesse período também trabalhei em algumas vinícolas como guia.
A formação em letras te ajudou de alguma forma a construir sua carreira corporativa?
Fiz bacharelado em letras, mas também fiz vários outros cursos técnicos de trade marketing, gestão de pessoas. Estudar letras na USP me ensinou a formar um pensamento crítico. A gente é muito jovem para saber o que quer fazer da vida, mas o tipo de ensino que eu tive foi muito rico. Fiz muitas optativas na Faculdade de Economia, de Filosofia, de Arquitetura, e conheci mentes brilhantes. Estudei grego, latim, tupi-guarani, era maravilhoso. Me ensinou a saber que eu posso acessar várias coisas e não preciso me limitar e me colocar em uma caixinha.
Quais habilidades você precisou desenvolver ao longo da sua carreira?
Eu tive que desenvolver muita coisa porque estava indo para um lado e a vida me levou para outro. O que eu acho que foi mais desafiador, e continua sendo, é a gestão de pessoas. Obviamente eu tive que desenvolver várias habilidades técnicas, estudei francês, experiência do cliente, estudei SEO e mídias digitais quando estava no projeto de e-commerce, até um pouco de arquitetura porque também fiz projetos para novas boutiques. Dependendo do desafio e do momento, eu ia atrás da habilidade técnica, mas se tivesse que escolher uma coisa que me ajudou a unir tudo é a gestão de pessoas. Você nunca vai ser tecnicamente excelente em tudo, e se você tem como objetivo ser líder de um negócio, você vai precisar fazer boas escolhas de pessoas que têm habilidades que você não tem para formar times diversos, que se complementam e saber lidar com essa diversidade, que eu acho que é o maior desafio.
O que você considera quando vai contratar alguém?
Eu sempre começo qualquer entrevista pedindo para a pessoa se apresentar e falar da trajetória dela com as próprias palavras. Porque o currículo é uma coisa fria. Assim eu consigo entender como a pessoa se vê, porque autoconhecimento para mim é uma das coisas mais importantes num profissional. Essa é uma soft skill que você não consegue ensinar, o resto a gente ensina.
Tirando o crachá, quem é a Juliana?
Eu nasci em São Paulo, mas fui criada em Cotia, onde meu pai trabalhava. Tive uma infância e adolescência bem simples e tranquilas, agradeço muito meus pais por terem saído de São Paulo. Eu sou simples, mas também sou exigente. Gosto muito de comer e de beber bem. A experiência com vinhos mudou a minha vida e meu paladar. Gosto de arte, teatro, cinema, música, tudo que é belo. Estudei fotografia e adoro fotografar a natureza.
Como busca o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho?
Tenho o privilégio de morar muito próximo do escritório. Vou e volto andando, então não perco mais tanto tempo no trânsito. Eu tento me organizar para fazer exercício físico quase todos os dias. Faço pilates e musculação e uns 20 minutinhos de yoga todo dia porque é algo essencial para o corpo e para a mente. E terapia. O autoconhecimento é importante para mim e para o meu time. Quero que eles se conheçam e saibam onde melhorar e como colaborar com os outros. Tento mostrar que errar e ser imperfeito é aceitável. Mas ignorar o fato é inaceitável.
Com o tempo aprendi a priorizar. Reconhecer o que é essencial e o que pode esperar até amanhã. Às vezes a gente entra numa pilha de que tudo é urgente, mas não é. Essa é uma coisa que já me incomodou em alguns dos meus líderes e hoje eu tento me policiar para saber o que faz a diferença.
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Formação
Bacharel Letras e Literatura – FFLCH/ USP – 1999-2004 |
BI International – MBA Trade Marketing/ Commercial – 2013-2015
USP – MBA Management and Global Marketing – 2021 -2022
Primeiro emprego
Professora de Inglês na Escolas Fisk
Primeiro cargo de liderança
Gerente de Marketing e Produtos na Expand Group do Brasil
Tempo de carreira
Mais de 20 anos
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O gabinete da Alemanha aprovou nesta quarta-feira (4) uma reforma previdenciária que inclui incentivos para manter os trabalhadores no mercado de trabalho por mais tempo, como parte de medidas para promover o crescimento na maior economia da zona do euro.
A medida ocorre em um momento em que os governos de toda a Europa tentam lidar com a escassez de trabalhadores e aliviar a carga sobre seus sistemas de aposentadoria à medida que a população envelhece.
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A idade de aposentadoria na Alemanha vai passar de 65,8 para 67 anos em 2031
Em 2030, a população ativa da Alemanha provavelmente terá diminuído em 6,3 milhões de pessoas em relação a 2010, de acordo com um relatório demográfico do Ministério do Interior. Isso reduzirá o PIB por pessoa, pois haverá menos trabalhadores para cada aposentado.
A idade da aposentadoria, a provisão de creches e as políticas de imigração são todas decisões políticas que podem influenciar o grau em que a baixa taxa de natalidade afeta a economia, disse Holger Schmieding, economista-chefe da Berenberg, à Reuters.
Na Alemanha, a idade legal de aposentadoria está programada para aumentar de 65,8 para 67 anos em 2031.
Um novo aumento na idade de aposentadoria foi altamente controverso entre os parceiros de coalizão governista da Alemanha, então a única opção foi torná-la voluntária, oferecendo incentivos para que as pessoas trabalhem por mais tempo se sentirem-se saudáveis e capazes.
De acordo com a reforma, qualquer pessoa que adiar o início de sua aposentadoria e estiver empregada por pelo menos doze meses receberá um pagamento único equivalente aos pagamentos de pensão perdidos.
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Além disso, as contribuições do empregador para a pensão e o seguro-desemprego serão pagas diretamente aos funcionários que decidirem continuar trabalhando, além de seus salários. Isso corresponderia a um aumento salarial bruto de 10,6%.
O pesquisador do mercado de trabalho, Enzo Weber, disse à Reuters que, se a participação no mercado de trabalho de pessoas com mais de 60 anos de idade fosse aumentada para a mesma taxa das pessoas cinco anos mais jovens, a Alemanha poderia ter 2,5 milhões de trabalhadores adicionais.
“Esse é claramente um grande potencial”, disse Weber.
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