Negócios
O Lado Ruim do Lado Bom do Japão
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Para onde estamos indo com tanta pressa?
As cigarras, por exemplo, passam o verão inteiro cantarolando por todos os cantos do Japão. Ou talvez seja apenas um pedido de socorro para suportar o calor intolerável de quase 40 °C.
Elas são mais numerosas e barulhentas do que as vending machines (5 milhões) e as lojas 7-Eleven (20 mil). São seres resilientes. Persistentes.
O significado da cigarra, para quem acredita que algumas respostas da vida estão na natureza, como eu, está ligado à transformação e à paciência. Veja só. Ela passa anos sob a terra antes de finalmente voar. E a troca de sua pele simboliza deixar o passado para trás para poder crescer.
Eu já sabia que aquelas cigarras estavam tentando me ensinar alguma coisa.
O Japão foi, sem dúvida, o país mais extraordinário que já conheci.
Logo na saída do aeroporto de Narita, a caminho da nossa primeira viagem de Shinkansen, o famoso trem-bala, lá estava eu, admirada, elogiando a pontualidade, a limpeza, a educação e a eficiência em todos os detalhes.
Mas o que me fascinou mesmo foi observar a calma com que os japoneses vivem a vida. Uma virtude pouco explorada por nós, ocidentais.
Eu já sabia que ficaria impactada com Tóquio, uma das maiores metrópoles do planeta (37 milhões de habitantes), com sua organização impecável. Mesmo tendo nascido e vivido em São Paulo e passado boa parte da minha carreira viajando para Nova York, aquilo tudo me surpreendeu.
Eu já sabia que as ruas eram inacreditavelmente limpas. Só não sabia que não existem lixeiras nas cidades. Cada um carrega e é responsável pelo próprio lixo. Eu, que amo tudo limpinho, saía catando garrafas e latas deixadas por alguns turistas mal-educados.
Eu não sabia que, nos primeiros anos escolares, as crianças não faziam provas. As escolas priorizam que elas aprendam a ter autocontrole, humildade, paciência e respeito ao próximo. Imagine que os próprios alunos, desde pequenos, ajudam a limpar suas escolas.
Eu já sabia que a comida seria maravilhosa. O Japão era o país favorito do brilhante chef Anthony Bourdain, falecido em 2018, e isso diz muita coisa. Não importa se você escolhe comer num yokocho (pequenos becos ou ruas repletas de restaurantes), numa loja de conveniência como a FamilyMart, onde descobri que o equivalente emocional do nosso pão de queijo talvez seja um frango frito sem osso, ou num restaurante estrelado Michelin. Existe respeito e cuidado com os ingredientes, com o preparo e com a apresentação.
Comer é um dos rituais que eles mais valorizam.
Eu já sabia que o Japão tem uma das maiores expectativas de vida do planeta. Hoje, mais de 95 mil japoneses já passaram dos 100 anos. E os idosos continuam fisicamente ativos. Vi com os meus próprios olhos. Estão nas ruas, puxando seus carrinhos de compras, caminhando, subindo escadas.
Os japoneses parecem não se render facilmente ao tempo.
Eu já sabia que encontraria os banheiros públicos mais limpos do mundo. O filme “Dias Perfeitos“, do diretor Wim Wenders, conta a história de Hirayama, um homem que limpa banheiros públicos em Tóquio e que, além de ter orgulho da sua profissão, encontra felicidade em suas paixões pela música, fotografia e livros.
Eu já sabia que a natureza imperava. Quase 70% do território japonês é coberto por florestas. Sem falar nos canais de Kyoto, no deslumbrante Monte Fuji, na ilha mágica de Naoshima, onde é mandatório tirar os sapatos para apreciar as obras de Monet, e na ilha sagrada de Miyajima, nos templos, santuários e castelos seculares que parecem implorar para que a gente simplesmente pare.
Nessas alturas, você pode estar se perguntando: que escolha equivocada de título. O Japão parece apenas magnífico. “Zero defeitos”, como dizem os jovens.
Acontece que luz e sombra caminham juntas. E isso vale para pessoas, empresas e países.
Eu não sabia que o silêncio era quase uma regra nos metrôs. Minha filha Isa me dava “bronca” o tempo todo porque as pessoas olhavam para mim como se eu fosse uma cigarra gritando. Meu tom de voz definitivamente não é baixo.
A disciplina é levada tão a sério que, muitas vezes, não existe espaço para flexibilidade.
Mesmo abarrotados, os vagões permaneciam impressionantemente silenciosos.
Eu não sabia que mais da metade da população japonesa ainda usava máscaras faciais. Elas servem não apenas como forma de cuidado coletivo diante de um simples resfriado, mas também como um hábito social de privacidade (sim, você leu certo) que já existia muito antes da Covid.
Eu não sabia que os japoneses, ao contrário dos brasileiros, não buzinam (meu marido, Marcão, achou isso muito civilizado). Chamar a atenção parece quase um constrangimento.
Eu não sabia que um país tão tecnológico ainda dependia tanto de dinheiro em espécie. Em alguns lugares, como no Castelo de Osaka, o cartão de crédito ou Apple Pay simplesmente não era uma opção.
Eu já sabia que teria certa dificuldade na comunicação. O que não esperava era, em restaurantes mais tradicionais, encontrar uma certa hostilidade à presença de estrangeiros. Algumas placas já nos afastavam logo na entrada: “Não falamos inglês. Não temos cardápio em inglês.”
Eu já sabia que os japoneses eram reservados. Mas não estava preparada para ver tão poucas demonstrações públicas de afeto e, aqui, nem estou falando de casais, mas de famílias. Para uma brasileira expansiva como eu, confesso que isso me trouxe certa tristeza.
Talvez porque eu tenha estudado neurociência e aprendido sobre o poder do toque. Abraçar, segurar uma mão, encostar em alguém são gestos pequenos para o tamanho do efeito que podem provocar.
Existe no Japão uma pressão social profunda para não desapontar a família ou a comunidade. Em sua manifestação mais extrema, há pessoas que decidem desaparecer voluntariamente e recomeçar a vida longe de tudo e de todos. O fenômeno tem até nome: johatsu, ou “evaporação”. Pessoas que, de alguma forma, preferem sumir a conviver com a sensação de fracasso.
É difícil não pensar no preço de uma sociedade que valoriza tanto não incomodar o outro.
Nosso amigo Erick Rosa, que mora há 8 anos em Tóquio, nos contou que é comum encontrar funcionários que já poderiam estar aposentados, mas continuam trabalhando. Para muitos, é uma equação pessoal que mistura honra, propósito e identidade.
Construída ao longo de uma vida dedicada ao trabalho, quase sempre na mesmíssima empresa. Sem falar na pressão financeira.
A cultura de um país define a identidade de seu povo e é uma de suas mais poderosas ferramentas de desenvolvimento. Mas toda cultura também carrega suas cicatrizes. E sinto que o Japão ainda carrega algumas muito profundas.
Durante a Segunda Guerra Mundial, dezenas de cidades japonesas, incluindo Tóquio, Osaka, Nagoya, Yokohama, Kobe e Kawasaki, foram devastadas por ataques aéreos. Hiroshima e Nagasaki sofreram algo ainda mais inimaginável: a destruição provocada pelas bombas atômicas.
Tivemos a oportunidade de visitar o Museu Memorial da Paz de Hiroshima. Naquele dia, passei mal. Só queria chorar. Talvez porque, depois de dias admirando a força daquele povo, eu finalmente estivesse diante de uma parte da narrativa que ajudava a explicar tamanha resistência.
É claro que essa força não nasceu da guerra. Ela tem raízes em uma cultura milenar, moldada por valores como o senso de coletividade, muita disciplina e responsabilidade. E foram justamente esses valores que ajudaram Hiroshima a começar sua reconstrução apenas 90 dias após a bomba. Hoje, Hiroshima é uma cidade altamente desenvolvida e próspera.
Minha filha, Manu, obcecada por história, voltou com um mapa de Hiroshima, que está na parede do seu quarto. Talvez seja isso. Do Japão, a gente volta com muitos mapas. Alguns de papel. Outros de memórias, que acabam sempre nos levando de volta.
Ah, e depois de três semanas ouvindo as cigarras, descobri uma coisa interessante: só os machos cantam. Eles cantam para acasalar.
Viajei meio mundo para aprender sobre paciência, contemplação e silêncio, e acabei constatando que os machos continuam fazendo barulho para chamar atenção.
Talvez a pergunta não seja apenas: para onde estamos indo com tanta pressa? E sim: o que estamos deixando de sentir enquanto temos tanta pressa para chegar?
Japão, dōmo arigatō gozaimasu.
*Luciana Rodrigues é conselheira do board da Junior Achievement, membro do conselho da Iniciativa Empresarial pela Igualdade e do comitê estratégico de presidentes da Amcham. Também é aluna de pós-graduação em neurociências e comportamento.
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O Amazon MGM Studios anunciou Roberta Fraissat como Head de Theatrical Marketing, responsável por liderar as estratégias de marketing dos lançamentos da companhia nos cinemas brasileiros.
Mais recentemente, Roberta atuou como diretora de marketing para a América Latina e Head de Marketing para o Brasil na Crunchyroll.
A executiva passou a maior parte da carreira na The Walt Disney Company, onde ingressou como coordenadora de desenvolvimento de produto em 1999. Saiu de lá em 2023 como diretora de marketing. Nesse período, esteve envolvida em campanhas de produções como “Vingadores”, “Star Wars”, “Toy Story”, “O Rei Leão”, “Carros” e “Alice no País das Maravilhas”.
É formada em negócios pela Faap (Fundação Armando Alvares Penteado) e tem MBA pela FIA Business School.
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Negócios
Chef de Cave: um dos Cargos Mais Complexos do Vinho, Explicado por um dos Grandes Nomes de Champagne
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Em Champagne, algumas das decisões mais importantes de uma garrafa são tomadas anos antes de ela chegar à mesa. Quando colher, quais vinhos separar, quanto reservar de safras anteriores, se haverá fermentação malolática, por quanto tempo envelhecer e, em determinados anos, se aquela colheita merece ou não virar um vintage. No centro dessas escolhas está o chef de cave.
Dominique Demarville conhece bem o peso do cargo. Com mais de duas décadas em posições de comando em algumas das principais casas de Champagne, tornou-se um dos nomes mais respeitados da área. Aos 31 anos, chegou a ser o mais jovem profissional a assumir a função em uma grande maison. Passou pela Veuve Clicquot, onde ocupar o posto costuma significar construir uma carreira longa dentro da própria casa, mas escolheu outro caminho: em 2021 assumiu as caves e a direção-geral da Lallier, uma operação de menor escala.
A mudança ajuda a explicar a maneira como Demarville enxerga a profissão. Para ele, o chef de cave está para o Champagne assim como um chef está para a cozinha. “Você pode entregar os mesmos ingredientes a dois chefs e eles vão criar coisas diferentes. No Champagne é exatamente igual”, afirmou Demarville à Forbes Brasil, em sua primeira entrevista à imprensa brasileira desde 2018.
As uvas disponíveis são semelhantes, assim como o território e as condições de uma determinada safra. A diferença está em como cada profissional interpreta esse material.
“O blend é a verdadeira criatividade do chef de cave”, diz. A escolha do momento da colheita, a condução das fermentações e o envelhecimento entram no conjunto de ferramentas que define o resultado. Mas há uma limitação importante à autoria. Diferentemente de um chef de restaurante, que pode mudar completamente a própria cozinha, o responsável por uma maison herda também uma identidade.
“É a nossa criatividade, mas, ao mesmo tempo, precisamos respeitar o estilo da casa”, afirma. A tarefa inclui preservar esse código e, um dia, transmiti-lo ao sucessor.
Decisões que levam anos
Poucas escolhas representam tão bem a responsabilidade do cargo quanto declarar uma safra vintage, em que a garrafa tem o espumanete de apenas um ano específico. Demarville diz que é uma das decisões mais difíceis de sua carreira. Não acontece depois de uma única degustação. Pode levar aproximadamente um ano e envolve avaliar toda a estação, a colheita, os vinhos produzidos e, principalmente, antecipar como aquele Champagne poderá evoluir depois de sete, oito ou nove anos de envelhecimento.
E ele evita decidir sozinho. “Eu nunca degusto sozinho e não tomo sozinho a decisão de fazer um vintage. É uma decisão de equipe”, afirma. Depois de tomada, porém, a escolha deixa de ser discutida. “A decisão foi tomada. Vamos até o fim.”
Essa lógica se estende à forma como lidera. Para Demarville, “a pior decisão é aquela que não tomamos”. Em situações difíceis, defende transparência e contato direto com a equipe — não e-mail, mensagem ou videoconferência. “Quando a decisão não é fácil, você precisa olhar as pessoas nos olhos.” Dominique Demarville
O clima também mudou o trabalho
A função de chef de cave ganhou uma nova camada com as mudanças climáticas. Quando Demarville começou a trabalhar, no início dos anos 1990, a análise se concentrava principalmente no açúcar e na acidez das uvas. Hoje, os produtores também observam a maturação fenólica, porque o ciclo das plantas se acelerou.
Segundo ele, no passado a colheita em Champagne acontecia aproximadamente 95 a 100 dias depois da floração. Agora, esse intervalo caiu para algo entre 75 e 80 dias.
Isso obriga o chef de cave a adaptar técnicas sem simplesmente alterar o perfil do vinho. Uma das possibilidades é evitar, em determinados casos, a fermentação malolática para conservar mais acidez e frescor. Novas variedades e formas de trabalhar os vinhedos também entram nessa equação.
Champagne além do brinde
É nesse contexto que a Lallier funciona como pano de fundo da nova fase de Demarville. A maison, fundada há mais de um século e controlada em 80% pelo Grupo Campari desde 2020, começou a ampliar sua presença no Brasil há cerca de um ano com dois rótulos (brut e rosé) inicialmente posicionados na faixa de R$ 420 a R$ 520.
Demarville já esteve algumas vezes no país e diz enxergar duas características particularmente favoráveis ao Champagne: a cultura da celebração e a relação dos brasileiros com a gastronomia.
Para ele, porém, o desafio é fazer a bebida sair apenas do brinde e ocupar também a mesa. Nesse caso, até a maneira de servir muda: em vez da taça estreita e da temperatura mais baixa típica das comemorações, ele recomenda uma taça mais aberta e alguns graus a mais para favorecer os aromas durante uma refeição.
Depois de mais de 23 anos ocupando algumas das posições mais importantes de Champagne, Demarville continua descrevendo seu trabalho menos como o de alguém que segue uma receita e mais como o de quem interpreta um conjunto de elementos.
Ele compara o chef de cave também a um músico: duas pessoas podem tocar o mesmo instrumento e provocar emoções diferentes. No Champagne, talvez seja justamente aí que esteja o poder — e a responsabilidade — de quem assina uma garrafa.
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Está decidido. A Emenda Constitucional 141, promulgada na última sexta-feira (20), encerra a escala 6×1. Em 60 dias, todo trabalhador CLT passa a ter duas folgas semanais e jornada máxima de 42 horas. Catorze meses após a publicação, o teto cai para 40 horas, sem redução de salário.
A primeira leitura é de custo, e ela não está errada. Como não será permitida a redução de salários e haverá redução de 44 para 40 horas semanais, cada hora vale 10% a mais. E isso encarece também a hora extra e os adicionais, que são calculados sobre o valor da hora.
Em operações que funcionam sete dias por semana, como varejo e serviços, manter a cobertura exige reforço de quadro. Nas simulações que tenho acompanhado, esse reforço fica entre 10% e 20%, e pesa mais nas unidades menores, que têm menor margem para remanejar gente.
Mas tratar a 5×2 apenas como aumento de folha é desperdiçar a oportunidade de rever a estratégia de remuneração como um todo.
Eficiência de escala
Comecemos pelo fixo. Com a hora mais cara, a pressão será por conter reajustes. Esse é um erro tentador. Mas antes de pensar em trocar equipes com salários reduzidos, será importante avaliar reservas escondidas na própria escala.
Empresas que passaram a montar turnos a partir da curva de movimento por hora descobriram horas extras desnecessárias e gente parada nos horários errados. Eficiência de escala é a primeira fonte de financiamento da nova jornada.
Onde mora a oportunidade
O variável é onde mora a oportunidade mais clara. Se o objetivo é produzir o mesmo, ou mais, em menos horas, a remuneração variável precisa apontar para isso. Prêmios por produtividade, metas de venda por hora trabalhada, bônus por cobertura nos picos ou por redução de absenteísmo transformam a exigência legal em alinhamento: a empresa ganha eficiência e o colaborador participa do ganho.
A experiência internacional reforça a lógica. Quando Portugal reduziu a jornada de 44 para 40 horas, em 1996, estudos registraram ganho de produtividade próximo de 8%. O Chile está no meios de uma transição gradual até 2028, e o México aprovou a sua até 2030. A redução funciona melhor quando vem acompanhada de esforço deliberado de produtividade, e incentivo bem desenhado é parte desse esforço.
Recompensas intangíveis
Há ainda uma camada que raramente entra na planilha: as recompensas intangíveis. Duas folgas, previsibilidade de escala e fins de semana inteiros com a família são valor percebido. Gente descansada e motivada erra menos, falta menos e atende melhor. Empresas que comunicarem isso como parte da proposta de valor ao empregado vão reter melhor do que as que tratarem a mudança como obrigação.
Rotatividade pode diminuir
Há também uma economia que raramente aparece na conta da transição: a da rotatividade. No varejo, ela já é altíssima. Levantamento do Sindilojas-SP mostra que a rotatividade no varejo paulista chegou a 56,6% em 2025, o maior nível desde 2020. Em alguns segmentos, como lojas de conveniência, passou de 90%.
Isso significa recontratar, quase todo ano, boa parte da equipe. Cada saída tem um custo que vai além da rescisão: recrutamento, treinamento e os meses em que o novo funcionário ainda não rende o que rendia quem saiu. O cliente percebe essa curva de aprendizado no caixa e no atendimento. Se a 5×2 for bem implementada, com escalas previsíveis e folgas que de fato descansam, as pessoas tendem a ficar mais tempo. Parte do custo da nova jornada pode voltar como economia em turnover.
E há a carreira. Mais turnos e escalas mais complexas exigem novas funções de controle: líderes de turno, coordenadores de escala, analistas de operação. É uma chance real de promover quem já conhece a operação e o cliente. A pergunta incômoda é se essa base está preparada. Quem sempre executou nem sempre foi treinado para planejar, ler indicadores ou liderar colegas. Sem trilha de capacitação e uma estrutura de cargos que reconheça esses degraus, a promoção vira armadilha.
Além disso, pessoas que estavam na informalidade podem voltar a se interessar pelo modelo CLT nesta nova configuração de escala.
Muitos empreendedores lerão tudo isso pensando na própria rotina, que está mais para 7×0 do que para 5×2. É verdade. A diferença é que, nesse caso, cada hora a mais constrói patrimônio próprio. Para quem trabalha numa estrutura que não é sua, o que se constrói é outra coisa: vínculo, ou a falta dele. Numa geração que cobra cada vez mais qualidade das relações de trabalho, a 5×2 talvez seja menos uma imposição e mais a formalização de algo que o mercado já vinha pedindo.
*Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.
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