Negócios
A Mulher por Trás das Carreiras de 80 Mil Pessoas na PepsiCo
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Gabriela García Cortés foi considerada uma das 100 mulheres mais poderosas do México pela Forbes em 2023
Psicóloga de formação, a mexicana Gabriela García Cortés entrou no mundo corporativo por acaso e aproveitou a habilidade com pessoas para conquistar seu espaço. “Nunca pensei que faria mais terapia dentro da organização do que fora”, brinca a Chief People Officer da PepsiCo, hoje responsável pelo desenvolvimento de cerca de 80 mil profissionais na América Latina.
Gabriela começou a carreira na Kraft e chegou à PepsiCo há 16 anos como a primeira mulher a liderar o RH em vendas. Em uma equipe totalmente masculina, ser diferente era, mais do que um desafio, seu grande trunfo. “Todos tinham uma visão homogênea e eu sentia que podia desafiar isso”, lembra ela, que também assumiu uma responsabilidade extra: “Criar as condições para ter mais mulheres na área”.
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Esse trabalho intencional, impulsionado pela CEO na América Latina, Paula Santilli, se reflete em números expressivos de mulheres no alto escalão da companhia. A meta global é alcançar a paridade de gênero até 2025, mas a região já sai na frente. No Brasil, elas são 49% dos líderes e o comitê executivo, no país e na América Latina, é 60% feminino. “Precisamos colocar mulheres e grupos minorizados em posições que façam a diferença.”
Agora, a empresa, que teve lucro líquido de US$ 2,93 bilhões no terceiro trimestre de 2024, busca avançar na agenda racial. A meta é chegar a 30% de pessoas pretas em posições de liderança no país até o próximo ano (hoje são 29%) e os objetivos são acompanhados de iniciativas que apoiam os funcionários e suas famílias em diferentes momentos da vida.
Defina suas prioridades
A carreira sempre acaba levando a executiva ao aeroporto – coisa que ela adora. “Deve fazer parte do meu DNA porque duvido que alguém gostaria de viajar tanto quanto eu”, diz. Gabriela foi expatriada, morou em Nova York para assumir uma posição global e hoje viaja especialmente pela América Latina para estar perto dos diferentes mercados – que ela garante que não são tão diferentes assim.
A rotina intensa de trabalho e viagens exigiu concessões, especialmente quando teve sua filha, hoje com 24 anos. “Em vários momentos, priorizei minha carreira em detrimento da vida pessoal. Se você não definir suas prioridades, outra pessoa vai fazer isso por você.”
E é mais fácil fazer isso quando se tem clareza de onde quer chegar. “Minha prioridade é abrir portas para que as mulheres não enfrentem as mesmas dificuldades que eu.”
Abaixo, Gabriela García Cortés, Chief People Officer da PepsiCo, conta como construiu sua carreira e como enxerga o papel da liderança hoje.
Forbes: Como psicóloga, como você entrou no mundo corporativo?
Gabriela Cortés: Estudei psicologia clínica, e meu plano inicial era trabalhar em consultório e em hospitais. Mas bem cedo percebi que o trabalho em um hospital psiquiátrico era muito estressante e que, para atender pacientes, precisaria de muito mais experiência. Com 23 anos, me dei conta de que era muita pressão para alguém tão jovem e que precisava de mais bagagem para lidar com tudo aquilo. Entrei no mundo corporativo por acaso; nunca me especializei em psicologia organizacional ou em áreas relacionadas.
E como foi esse início no mundo corporativo?
Fui para a Kraft Foods, no setor administrativo, em uma função muito operacional, que achei chata, mas foi ótima para entender as bases de recursos humanos. Acabei ficando na Kraft por 12 anos, fui expatriada duas vezes; trabalhei no corporativo em Nova York, liderei o talent management e o desenvolvimento organizacional para a América Latina. Em meu último cargo na Kraft, participei de um projeto de vendas para entender o DTS (canal tradicional), o que me levou ao mercado, onde o principal concorrente era a PepsiCo. Para realizar meu projeto na Kraft, passei um ano estudando a PepsiCo, seus produtos e o modelo de negócios, que dominava todas as lojas. Quando um headhunter me procurou para um cargo na PepsiCo, eu já conhecia bem a empresa.
Por que você decidiu ir?
Minha chegada à PepsiCo foi interessante. Fui convidada para trabalhar em vendas e me disseram que seria a primeira mulher na história da empresa no México a atuar nessa área – até então, não havia mulheres. Além disso, o cargo era em Monterrey (a mais de 900 km da capital), mas me permitiram morar na Cidade do México e fazer commuting, o que, há 16 anos, era incomum. Encarei como um grande desafio ser a primeira mulher em vendas e trabalhar remotamente em uma época em que isso não era comum. Entrei em uma área onde todos eram homens e já trabalhavam na empresa há 25, 30 anos, então eu era a mulher nova. Decidi que passaria um ano aprendendo e conhecendo a empresa para ter o mesmo sucesso que tive na minha experiência anterior. Passei a acompanhar o pessoal de vendas, indo ao mercado às 5 da manhã, vendendo com os vendedores. Uma das decisões importantes que tomei foi me comportar como mais uma vendedora, e não como diretora, para me conectar de verdade com eles. Então, usava o uniforme de vendas e acompanhava o time às 5 ou 6 da manhã nas rotas, ajudando a organizar e limpar os produtos, e assim descobri tudo o que não funcionava.
Qual a importância de estar na linha de frente e conhecer os funcionários?
A PepsiCo é uma empresa muito focada nas pessoas, especialmente na equipe de vendas. Aprendi rápido sobre o negócio, e hoje, 16 anos depois, posso dizer que foi uma das experiências mais importantes que tive. Depois disso, passei por vários papéis corporativos, indo para Nova York em um cargo global de cultura e engajamento. Tive uma posição regional em alimentos e bebidas, liderando talent acquisition, depois liderei a área de recursos humanos para toda a América Latina, exceto Brasil e México. Mais tarde, fui para o México, o segundo mercado mais importante da PepsiCo fora dos Estados Unidos. E, há dois anos, assumi como Chief People Officer para a América Latina. Muitos aprendizados e um grande crescimento.
Como era, na prática, ser a primeira mulher em vendas?
Eu não me senti tratada de forma diferente, embora provavelmente tenha sido. Decidi ignorar algumas coisas e não dar atenção. Por exemplo, meus colegas de vendas me faziam passar por certas situações para ganhar o direito de ser parte do time. Eles falavam: “Te vejo amanhã em Curitiba às 5 da manhã.” Meu time dizia para eu não ir, que estavam fazendo isso para me testar. Mas eu pensava: “Vou fazer. Isso não vai me custar nada, e se é importante para eles, vou encarar.” E me divertia mais do que me sentia ofendida. Eu ia onde me chamavam e, depois, ninguém podia questionar minha dedicação.
Costumo dizer para minha filha e para colegas mulheres que é importante escolhermos o nosso papel. Algumas coisas não vão ser permitidas, e devemos levantar a voz quando necessário. Mas também temos a responsabilidade de ocupar o espaço, fazer ouvir nossa voz e abrir caminho para as próximas gerações. Senti que estava em uma posição privilegiada quando assumi vendas, e encarei mais como um privilégio do que um risco.
Precisamos colocar mulheres e grupos minorizados em posições que façam a diferença. Ser a única mulher me deu permissão para dizer o que ninguém mais dizia. Todos tinham uma visão homogênea, e eu sentia que podia desafiar isso, justamente por ser diferente. Há muitas vantagens quando entramos com uma mentalidade de diferença. Entendo que essa era a minha condição e que outras mulheres podem não ter as mesmas condições. Por isso, nós que estamos em posições de liderança temos a responsabilidade de levantar a voz e promover ambientes mais equitativos. Se as consumidoras são mulheres, como é possível que não haja mulheres na equipe? Me parecia totalmente impensável e era minha responsabilidade criar as condições para ter mais mulheres. Foi isso que tornou o cargo motivante.
Como seu background em psicologia ajudou a construir sua carreira?
Nunca imaginei que ser psicóloga me ajudaria tanto no mundo corporativo, especialmente em recursos humanos, onde tudo se relaciona com o entendimento e o conhecimento do ser humano. Somos uma organização centrada nas pessoas, o que significa entender a pessoa como um todo, não apenas o lado profissional, mas também de onde ela vem, o que gosta, qual sua história familiar, suas necessidades. Quando se entende a pessoa por inteiro e cuida dela dessa forma, os resultados são muito melhores.
Trabalho muito com o comitê executivo da América Latina, com os presidentes de cada país, e percebo que, ao entendermos cada pessoa, o impacto é maior. Nas reuniões, discutimos o que cada um precisa, seus medos, o momento de vida que estão passando, e isso ajuda muito. Nunca pensei que faria mais terapia dentro da organização do que fora, mas a verdade é que converso muito com as pessoas e isso tem sido de grande ajuda.
No início da sua carreira, como era a abordagem da liderança? O que mudou?
No início da minha carreira, as empresas tinham uma estrutura muito hierárquica e separavam muito a vida pessoal da profissional. A forma de enxergar o trabalho era bem diferente do que é hoje. Houve uma evolução importante, principalmente por causa das novas gerações, que têm expectativas diferentes. Existe agora uma necessidade de um estilo de liderança mais genuíno, transparente e autêntico. As novas gerações não seguem um líder apenas porque ele diz que é um líder. Se você não é convincente, coerente e transparente, elas não vão te seguir. Isso transformou a forma como as organizações lidam com as pessoas. Hoje, há a expectativa de uma liderança mais integral, vulnerável e próxima.
Você acredita que as mulheres têm uma vantagem nesse aspecto?
Acredito que as mulheres são menos treinadas a seguir o perfil corporativo tradicional e, de alguma forma, têm mais “permissão” social e cultural para serem vulneráveis. Por isso, é um pouco mais fácil compartilharmos outros aspectos da nossa vida, já que o trabalho é uma parte, mas não a única. Desempenhamos outros papéis culturais e sociais e estamos acostumadas a compartilhar isso. Sinto que os homens são mais focados em desempenhar um papel e cumprir a expectativa de serem provedores, fortes e não demonstrarem emoções – uma série de coisas para as quais as mulheres têm mais permissão. No entanto, acredito que as mulheres também foram “masculinizadas” para se encaixarem no mundo corporativo.
Isso aconteceu com você?
Aconteceu um pouco. Sentia que precisava ser direta, orientada para resultados e deixar um pouco de lado a parte mais integradora. Agora, estamos voltando a valorizar muito essas qualidades e treinando também os homens a entender que é permitido ser vulnerável, que isso traz coragem e crescimento. Mas, para eles, não é sempre algo natural.
Quais momentos foram mais importantes para chegar até aqui?
Fiz muitos sacrifícios na minha vida pessoal, tive muitos desafios e momentos em que eu não sabia o que esperavam de mim, e precisei ser paciente. Também houve situações em que me senti deslocada, mas entendi que isso fazia parte da curva de aprendizado. É essencial estar consciente dos sacrifícios que fazemos. Não posso culpar a empresa pelo meu divórcio; foi uma escolha minha. Da mesma forma, foi minha decisão quando priorizei a carreira em vez de passar mais tempo com a minha filha. É fundamental ter clareza sobre as escolhas que fazemos, porque a responsabilidade é nossa.
Você pode decidir não avançar na carreira para priorizar sua vida pessoal, e está tudo bem, mas é preciso ser responsável pelas consequências dessas decisões. Algumas foram positivas, outras nem tanto, mas, no final, posso dizer que repetiria muitas delas. Em vários momentos, priorizei minha carreira em detrimento da vida pessoal, e isso me trouxe grande satisfação, especialmente ao encontrar meu propósito profissional: abrir caminho para outras mulheres, usar minha posição para garantir que, pelo menos na PepsiCo, as pessoas sejam valorizadas e respeitadas. É uma prioridade minha abrir portas para que as mulheres não enfrentem as mesmas dificuldades que eu. Meu trabalho me permite fazer isso diariamente, e é por isso que esses sacrifícios são mais fáceis para mim. Sempre acreditei que, se você não definir suas prioridades, outra pessoa vai fazer isso por você. Precisamos saber o que é inegociável e o que podemos flexibilizar para continuar crescendo e aproveitando as oportunidades.
Quais são as iniciativas dentro dessa agenda de bem-estar e com foco nas pessoas que você comentou?
A Pepsico tem programas voltados para os cuidados emocionais e físicos das pessoas há bastante tempo. Temos uma linha telefônica chamada “Care” em que qualquer colaborador pode ligar para falar sobre a perda de um animal de estimação, o roubo do carro ou mesmo sobre problemas de depressão, e buscamos ajudar com encaminhamentos. Além disso, não cuidamos apenas do funcionário, mas de toda a família. Temos programas muito bacanas que incluem suporte em temas de fertilidade, oferecemos apoio à adoção e em questões ligadas ao crescimento familiar e pós-parto. Podemos estender a licença-maternidade e a mesma política pode ser aplicada para o pai, o que promove um papel mais ativo e presente dos homens.
Também temos treinamentos para líderes sobre temas como racismo e machismo. Outro exemplo é a flexibilidade. Normalmente, a prática de “short fridays” é voltada aos funcionários corporativos, mas não se aplica ao pessoal das operações e fábricas. Por isso, oferecemos a eles mais dias de férias para compensar. Também temos muito orgulho do nosso plano de pensões para o front-line, um programa que promove mobilidade social, com alternativas de renda para que possam crescer mais do que o governo ou outras empresas oferecem. Hoje, não conheço outra organização que tenha algo assim.
Hoje, a PepsiCo tem quase 50% de mulheres na liderança no Brasil. Como vocês chegaram nesse ponto?
A meta da PepsiCo é alcançar a paridade de gênero (50/50) até 2025, e aqui no Brasil estamos com 49% de mulheres em posições de liderança e 60% no nível executivo. Na América Latina, temos a vantagem de ter uma presidente mulher, com 60% de mulheres no comitê executivo e um foco claro no desenvolvimento feminino. Isso ajuda bastante, porque contamos com uma grande patrocinadora que impulsiona as iniciativas que propomos. Trabalhamos com uma agenda voltada para todos os níveis da organização, e isso é fundamental, porque é fácil trazer mulheres para níveis mais baixos, mas a diferença só acontece se tivermos mulheres em posições de liderança.
Temos diversos programas de desenvolvimento para mulheres em diferentes estágios da carreira. Um exemplo é o programa “Strong Her”, voltado para operações, uma área em que não é fácil ter mulheres. Esse programa busca desenvolver liderança, comunicação assertiva, negociação e branding pessoal, habilidades essenciais para mulheres em operações. Outro programa é o “Inspira”, que é voltado para mulheres em cargos de liderança gerencial e superiores. Inicialmente, esse programa era exclusivo para mulheres, mas percebemos que era necessário incluir os homens para criar um ambiente de complementaridade e colaboração. Temos programas de mentoria e mentoria reversa e outro programa que adoro é o “Sponsorship”, que conecta as mulheres jovens de alto potencial com um sponsor que vai representá-las em todos os lugares que falarem sobre elas e dizer que elas estão prontas para que cresçam mais rápido.
Estamos muito focados na agenda de desenvolvimento e crescimento das mulheres, mas isso não é fácil. Por vezes, perdemos mulheres em momentos decisivos de suas vidas. Para contornar isso, oferecemos programas de flexibilidade, como o de maternidade. No Brasil, por exemplo, após seis meses de licença-maternidade, a mulher pode voltar a trabalhar gradualmente, com metade da carga horária no primeiro mês de retorno. Esse é um momento delicado para as mulheres, e é crucial que possamos apoiá-las nesse processo.
Como foi a maternidade para você?
Posso te dizer, e minha filha confirmaria, que não sou uma mãe muito tradicional. Encontrei uma forma de ser mãe em diferentes momentos sem me sentir culpada por isso. Desde o início, ela foi para a creche com apenas 40 dias de vida porque eu sempre soube que não queria pausar minha carreira e consegui ficar em paz com essa decisão. Enfrentei vários desafios, como quando ela perguntava: “Quando vou tirar férias?”. E eu respondia que seria quando eu pudesse estar de férias com ela.
Com seis anos, dei um celular para ela e todo mundo me criticou. Mas eu viajava o tempo todo e precisava encontrar um mecanismo de ter uma linha de comunicação direta com ela. Era o que funcionava para nós.
Ela viaja desde os quatro meses de idade, me acompanhou em viagens de trabalho e se mudou comigo quando fui expatriada. Algumas vezes foi tudo bem, outras nem tanto, dependendo da sua idade e do novo país e fomos ajustando no caminho. Foi assim que conseguimos construir uma relação próxima e significativa. Hoje, ela é psicóloga e DJ, e está muito bem.
Como foi ser expatriada?
Ser expatriada é um desafio porque, muitas vezes, as políticas são desenhadas para uma família tradicional em que uma pessoa cuida da casa e a outra trabalha. Quando você é responsável por tudo, desde resolver questões pessoais até entregar resultados de alto nível, a pressão é grande e é muito estressante. Precisa encontrar mecanismos para tornar esse processo mais simples, mas posso dizer que cada uma das minhas experiências me fizeram crescer muito e faria de novo, mas de forma diferente. Contar com uma rede de apoio pode facilitar a adaptação da família. Como mulheres, temos um pedido para fazer para as organizações e para a nossa rede de apoio para que isso seja mais equilibrado.
Quem é a Gabriela para além do trabalho?
Sou uma mulher apaixonada, congruente com o que digo e faço. Trabalho com algo alinhado ao meu propósito, e, se não fosse assim, eu estaria em outro lugar. Amo viajar, aprender com novas culturas e conhecer pessoas. Sou fascinada pelo ser humano, por isso estudei psicologia e desenvolvimento humano. Acredito que, se tiver o contexto certo, qualquer pessoa pode alcançar o que quiser. Adoro ler, especialmente sobre psicologia e desenvolvimento pessoal. Gosto de exercícios, vinho, chocolate e amo minha filha. É uma grande satisfação ter uma filha mulher e ver nela uma mentalidade diferente, e sou uma incentivadora fiel de todas as mulheres ao meu redor.
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Profissionais do JPMorgan e do Citigroup no Oriente Médio foram orientados a trabalhar em casa à medida que as tensões aumentam em meio à guerra aérea entre Estados Unidos e Israel contra o Irã, disseram duas fontes com conhecimento do assunto à Reuters nesta segunda-feira (2).
Ambos os bancos norte-americanos não esperam interrupções em suas operações na região, afirmaram as fontes, que pediram para não ser identificadas por se tratar de informações confidenciais. “Continuamos a adotar medidas para ajudar a manter nossos funcionários e suas famílias seguros”, disse o Citigroup em comunicado, acrescentando que possui planos de contingência para continuar atendendo os clientes.
As tensões no Oriente Médio aumentaram depois que ataques aéreos dos Estados Unidos e de Israel contra o Irã provocaram o lançamento de mísseis de retaliação por Teerã, direcionados a países do Golfo e outros aliados de Washington na região.
A Arábia Saudita fechou sua maior refinaria após ataques com drones causarem um incêndio, enquanto fortes explosões foram ouvidas em Dubai e Samha, nos Emirados Árabes Unidos, e também em Doha, capital do Catar.
Problemas localizados de energia afetaram a Amazon Web Services nos Emirados Árabes Unidos e no vizinho Bahrein após “objetos” não identificados atingirem um data center da Amazon, provocando um incêndio.
Atividade nos mercados de capitais em risco
As hostilidades levaram a uma ampla interrupção das viagens aéreas, já que grandes áreas do espaço aéreo em importantes centros do Oriente Médio permanecem fechadas, fazendo com que ações de empresas de viagens em todo o mundo caíssem.
O conflito ameaça interromper captações planejadas nos mercados de capitais e negócios transfronteiriços na região, à medida que negociadores e banqueiros reduzem viagens por preocupações com segurança e interrupções nos negócios, disseram fontes do setor.
O Standard Chartered, o Sumitomo Mitsui Financial Group, do Japão, e o Mitsubishi UFJ Financial Group pediram a seus funcionários que adiem viagens ao Oriente Médio.
O banco japonês Mizuho, que possui escritórios em Dubai e Riad, disse à Reuters que uma evacuação voluntária para seus funcionários é possível.
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Profissionais que trabalham em escritório acumulam 99,2 horas de tempo de tela por semana, acima das 97 horas registradas no ano passado. Mas mesmo os que não trabalham em frente ao computador relatam quase o mesmo volume (87,6 horas por semana).
A maioria dos profissionais afirma sentir desconforto visual relacionado às telas. Entre os sintomas, olhos cansados ou doloridos, visão embaçada ou dupla e dificuldade para manter o foco após uso prolongado.
Esses dados aparecem no terceiro relatório anual Workplace Vision Health Report, uma pesquisa da empresa americana de seguro oftalmológico VSP Vision Care em parceria com a Workplace Intelligence, realizada com 800 líderes de recursos humanos e 1.200 funcionários nos Estados Unidos.
Embora o estudo foque especificamente na saúde dos olhos, o ambiente de trabalho hiperconectado de hoje também favorece lesões por esforço repetitivo, excesso de tempo sentado e a prática de não tirar férias. Cabe a você garantir que seu trabalho não esteja prejudicando sua saúde, física e mental.
Como evitar que o trabalho afete sua saúde
1. Mantenha atenção contínua e regular à sua saúde
Você sabe quanto tempo passa em frente às telas? Essa pesquisa sobre visão é um alerta específico para a saúde ocular, mas também é importante prestar atenção constante à sua saúde como um todo. Como?
Mantenha um diário de saúde
Reserve alguns minutos ao fim do dia (ou várias vezes ao dia, se possível) para registrar como está se sentindo. Avalie seu nível de energia. Identifique se há partes do corpo com dor. Observe se sua saúde mental está em baixa. Por exemplo, se tem sentido ansiedade, frustração ou sensação de sobrecarga.
Ao manter esse registro, você faz check-ins regulares consigo mesmo e pode perceber padrões de comportamento que ajudam (como se alimentar bem) ou hábitos que precisam ser mudados (como dormir pouco).
Agende check-ups de saúde para o ano
Seu diário funciona como uma lista contínua de pontos para discutir com seu médico de rotina e pode indicar se algum problema específico deve se tornar prioridade. Enquanto isso, agende consultas preventivas — como exame físico anual e limpezas dentárias. Assim, você já deixa tudo marcado e só precisa se lembrar na data programada. Você pode até criar agora um lembrete para o próximo ano, quando fará a nova rodada de agendamentos.
Programe suas férias para o ano
Além das consultas médicas, agende também seus dias de folga remunerada. Isso ajuda tanto você quanto a empresa a se planejarem com antecedência. Saber que você terá um tempo de descanso pela frente também traz motivação — especialmente se der um passo além e planejar viagens ou atividades específicas para esse período.
2. Peça ajuda à sua empresa
Algumas melhorias de saúde, como ampliar benefícios ou mudar rotinas de trabalho, exigem apoio da empresa.
Defina o que pedir
Você precisa de mais controle sobre sua agenda para poder fazer pausas quando necessário? Há benefícios específicos que a empresa não oferece? Algum tipo de treinamento (como yoga na cadeira ou exercícios para os olhos) seria útil? Não faça apenas uma lista genérica de sugestões. Pense no que é mais importante para você, avalie o que a empresa já oferece e planeje seu pedido como se fosse uma negociação.
Comece por você e sua equipe
Sugira reuniões ao ar livre (quando o clima permitir) ou reuniões caminhando, para incluir alguma atividade física. Implemente dias sem reuniões ou proponha encontros presenciais ou mesmo por telefone, sem vídeo, para reduzir o tempo de tela. Use alarmes para incluir pausas regulares: descansar os olhos, beber água ou até conversar rapidamente com colegas.
Construa o argumento financeiro para a liderança
De acordo com o Workplace Vision Health Report, um em cada quatro funcionários relata ter se afastado do trabalho devido a desconfortos associados ao uso prolongado de telas, o que representa, em média, 4,5 dias de ausência por ano.
Perder quase uma semana por colaborador é um dado concreto que você pode apresentar ao seu gestor, ao RH e à liderança sênior. Se sua jornada de bem-estar identificar outros problemas de saúde que a empresa possa enfrentar, essa perda de produtividade pode ser ainda maior.
3. Otimize seu tempo pessoal
Além de melhorar sua rotina profissional, organize seu tempo pessoal de forma estratégica para proteger sua saúde.
Escolha hobbies analógicos
Leia livros físicos ou ouça audiolivros, em vez de usar um leitor digital. Prefira um jantar colaborativo ou uma noite de jogos a uma maratona de séries. Escolha atividades que não exijam telas — como montar quebra-cabeças, dançar ou pintar. Como bônus, ter hobbies interessantes rende ótimos assuntos para entrevistas de emprego e encontros de networking.
Inclua atividade física no lazer
Assim como reuniões podem acontecer ao ar livre, encontre amigos em um parque ou museu. Dê voltas extras no mercado ou no estacionamento quando estiver resolvendo tarefas do dia a dia. Escolha um “guilty pleasure” (como rolar o feed infinitamente nas redes sociais) e permita-se fazê-lo apenas em pé — pelo menos você reduz o tempo sentado.
Agende uma meta divertida e desafiadora
Assim como programar suas férias com antecedência, planejar parte do seu tempo pessoal pode beneficiar sua saúde e ainda criar expectativa positiva. Uma corrida de 5 km no bairro (caminhando, correndo ou até em grupo) pode envolver atividade física, oportunidade de networking e contato com o ar livre.
Trabalhar como voluntário em algum projeto é outra atividade com benefícios sociais e emocionais. Escolha algo que já desperte seu interesse e marque a data, para não cair na rotina de apenas ficar em casa — ou pior, continuar trabalhando de casa.
*Caroline Ceniza-Levine é colaboradora da Forbes USA. Ela é consultora executiva, palestrante e escreve sobre tendências no mercado de trabalho.
*Matéria originalmente publicada em Forbes.com
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A Volkswagen anunciou Angie Stelzer, atual diretora de recursos humanos do grupo na Argentina, como a nova vice-presidente de RH da marca no Brasil e América do Sul.
A partir de março, a executiva passa a se reportar diretamente a Ciro Possobom, presidente e CEO da Volkswagen do Brasil, e a Alexander Seitz, chairman executivo da marca na América do Sul.
Angie sucede Douglas Pereira, que deixa o cargo após quatro anos para assumir como chefe de pessoas, cultura e organização da Lamborghini, na Itália.
Na Volkswagen desde 1999, a executiva construiu carreira nas áreas jurídica, corporativa e de relações governamentais. Em 2015, assumiu a diretoria de assuntos corporativos, jurídicos e públicos da Volkswagen Argentina, liderando também imprensa, relações públicas e comunicação interna. Desde 2023, passou a gerir a área de recursos humanos.
Com 30 anos de carreira, iniciou sua trajetória como advogada no Estudio Jurídico Limonta antes de ingressar no grupo. É formada em direito e administração de empresas pela Pontificia Universidad Católica Argentina.
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