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A saúde física e mental dos funcionários deixou de ser apenas um diferencial competitivo e passou a ser prioridade estratégica para as empresas. É o que mostra a pesquisa “ROI do Bem-Estar 2025”, conduzida pelo Wellhub (ex-Gympass) com mais de 2 mil executivos de 10 países, incluindo o Brasil.

Segundo o levantamento, 70% dos CEOs consideram o bem-estar dos colaboradores essencial para o sucesso financeiro das companhias. Além disso, 65% afirmam que, para os colaboradores, cuidar da saúde é tão importante quanto o salário. “Os líderes entenderam que soluções de bem-estar não são luxo. São estratégia de produtividade, retenção e redução de custo”, afirma Ricardo Guerra, CEO do Wellhub no Brasil.

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Nesse contexto, 94% dos líderes já observam retornos positivos ao investir em bem-estar. Entre os principais resultados estão o aumento da produtividade, a redução do absenteísmo e a queda na rotatividade — que, em empresas com programas bem estruturados, pode ser até 40% menor.

Quando o exemplo vem do topo

A agenda de bem-estar tende a dar mais resultados para a companhia quando começa pelo topo. Segundo o estudo do Wellhub, 52% dos CEOs que participam ativamente dos programas aumentaram significativamente os orçamentos no último ano. “Cultura se constrói pelo exemplo, e o exemplo vem de cima”, diz Guerra. “CEO que não cuida do próprio bem-estar ensina, mesmo sem querer, que isso não importa tanto assim.”

Para Alexandre Maioral, presidente da Oracle Brasil, o cuidado com a saúde em meio à rotina intensa de trabalho exige disciplina. “Acordo antes das cinco da manhã para meditar e preciso me movimentar para meu dia render”, conta. “O esporte me equilibra, me traz energia. Mais do que o físico, representa resiliência e disciplina — essenciais para saúde mental e liderança no trabalho.”

Paula Harraca, presidente da Ânima Educação, também percebe um reflexo direto da rotina de exercícios em seu estilo de liderança. “A prática do ioga me ajuda a desenvolver força, foco e equilíbrio. Como ex-atleta, aprendi desde cedo que o corpo é uma ferramenta de disciplina e expressão. Isso se traduz em uma liderança mais centrada, com escuta ativa e clareza nas decisões.”

O exemplo da liderança reforça o compromisso da cultura organizacional e tem impacto direto nos funcionários. “Quando a equipe vê o líder engajado de verdade, o ceticismo cai, a adesão cresce e a cultura muda de fato”, diz o CEO do Wellhub.

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Entre o discurso e a prática

Embora 92% dos executivos afirmem que as equipes acreditam que o bem-estar é prioridade da liderança, apenas 68% dos funcionários compartilham dessa visão. A desconexão é ainda mais clara quando se trata da saúde mental: apenas metade acredita que a alta gestão realmente se importa com o seu bem-estar, e 47% afirmam que o estresse no trabalho prejudica diretamente sua saúde.

Um levantamento da Deloitte de 2022 reforça esse descompasso: enquanto 91% dos executivos dizem priorizar o bem-estar, apenas 56% dos colaboradores concordam. “O distanciamento entre o que os CEOs acreditam estar fazendo e o que os colaboradores enxergam é um risco real para o negócio”, alerta Guerra. “Quando a percepção da liderança não está alinhada com a realidade da operação, aumenta o risco de rotatividade e queda da produtividade e do engajamento.”

A desconexão se torna ainda mais evidente nos dados específicos relacionados à saúde. Enquanto 80% dos líderes afirmam que o bem-estar físico dos times melhorou no último ano, apenas 36% dos colaboradores compartilham dessa percepção. No quesito saúde mental, o contraste se repete: 77% dos CEOs apontam avanços, mas só 33% dos funcionários enxergam alguma melhora. “Bem-estar não é sobre ter aplicativo, ioga ou fruta no escritório — é sobre coerência”, afirma. “Se a liderança não vive isso na prática, o time não compra a ideia. E cultura nenhuma sobrevive a esse tipo de contradição.”

O retorno do investimento

Os resultados de programas e agendas de bem-estar bem implementados são cada vez mais evidentes: menos absenteísmo, mais produtividade e maior capacidade de atrair e reter talentos, além de melhores resultados financeiros. O estudo do Wellhub destaca que 67% dos CEOs já relatam queda nas ausências dos profissionais, e que essa redução pode chegar a cinco dias por colaborador por ano — o equivalente a quase uma semana extra de produtividade por pessoa.

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Um exemplo citado na pesquisa é da empresa DuPont, gigante do setor químico, que implementou um programa estruturado de bem-estar em 41 unidades fabris. Em dois anos, o número de afastamentos caiu 14%, contra 5,8% nas unidades que não tinham o programa. O investimento se pagou no primeiro ano, gerando um retorno financeiro de US$ 2,05 para cada dólar investido. “Quando o bem-estar é posicionado como estratégia de negócio, ele ganha tração, verba e apoio executivo”, diz Guerra. “CEO que enxerga dado, aprova orçamento. CEO que só escuta boa intenção, corta.”

O impacto também se reflete na disputa por talentos. Segundo a pesquisa, 89% dos profissionais dizem que só consideram trabalhar em empresas que priorizam o bem-estar. Enquanto isso, 62% tendem a ficar mais tempo em companhias onde esse tema é levado a sério. “Já passou da hora de entender que salário e cargo não resolvem tudo. O que atrai e retém é saúde, equilíbrio e segurança emocional.”

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O novo relatório EY Global Generations Report 2025, baseado em uma pesquisa com mais de 22 mil pessoas em 22 países, traz insights sobre as ambições e expectativas profissionais da Geração Z (nascidos entre 1997 e 2007).

Para empresas que buscam aumentar o engajamento e a retenção de talentos, especialmente ao lidar com profissionais dessa geração, alguns elementos são o ponto de partida da conversa. “A ambição da Geração Z vai além de bens materiais”, afirma Marcie Merriman, líder global de People Advisory Services da EY. Em entrevista à Forbes, a executiva compartilhou o que as organizações estão deixando de enxergar quando o assunto é a Geração Z, e como esses jovens ainda podem alcançar seus objetivos profissionais.

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O que é sucesso para a Geração Z?

Segundo a pesquisa, apenas 31% dos entrevistados da Geração Z se sentem financeiramente seguros, mas a história vai além disso. Embora quase 9 em cada 10 priorizem a segurança financeira, menos de dois terços afirmam querer “ficar ricos”. A riqueza pode ser medida de várias formas, inclusive por coisas que o dinheiro não compra.

Compreender os valores e necessidades da Geração Z é fundamental no processo de contratação para líderes e companhias que pensam no longo prazo. “A Geração Z mede o sucesso pela saúde mental e física, pelo impacto que gera e pela possibilidade de viver de forma autêntica”, afirma Merriman.

Isso significa buscar funções e ambientes que de fato apoiem o bem-estar integral e que permitam conectar o trabalho diário a um propósito maior. Para as empresas, essas expectativas exigem uma revisão nas estruturas de incentivo e nos planos de carreira, com foco em capacitação, liderança e crescimento.

A seguir, veja três elementos essenciais para atrair e reter os melhores talentos dessa geração:

Como atrair a Geração Z

1. Conectar propósito e transparência

A Geração Z cresceu em um mundo hiperconectado, espera comunicação aberta e tem curiosidade sobre como as coisas funcionam. “Eles têm um desejo profundo por transparência, seja em relação ao propósito da empresa, às motivações ou à equidade salarial.”

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Empresas onde as lideranças são abertas em relação a desafios, decisões e até estruturas de remuneração estão mais preparadas para o futuro do trabalho. Segundo o estudo da EY, 84% dos entrevistados acreditam que ser autêntico é extremamente importante.

Na entrevista de emprego, os líderes são transparentes sobre o propósito da empresa ou fazem promessas genéricas que resultam em frustração?

Conectar propósito e transparência também pode ser entendido como “agir conforme o discurso“. Ações falam mais alto do que palavras, e a transparência exige clareza nos objetivos reais (não apenas no marketing) para que as decisões de contratação sejam tomadas com consciência e alinhamento de ambos os lados.

2. Redefinir o sucesso além dos indicadores tradicionais

Segundo a EY, a Geração Z enxerga o sucesso de forma holística. Ou seja, engajamento e retenção dependem de oportunidades de crescimento pessoal, com foco em propósito, valores e bem-estar.

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Oferecer apenas um plano de carreira e boa remuneração já não basta para empresas que pensam no futuro. Merriman redefine o que é “sentir-se bem” no trabalho: “Dar responsabilidade desde o início, propor desafios, incentivar. Jovens da Geração Z me dizem o tempo todo que querem ser desafiados e evoluir.”

Para os líderes, entender e aceitar esses impulsos pode ser a chave do sucesso. Empresas que oferecem crescimento e desafios fazem com que seus jovens talentos se tornem, espontaneamente, verdadeiros recrutadores. Isso porque compartilhar experiências positivas sobre a empresa é uma das formas mais eficazes de atrair novos profissionais.

3. Abrir o jogo sobre a remuneração

“Crescemos em um ambiente em que nossos pais escondiam muitas coisas da gente”, diz Merriman, referindo-se às gerações Millennials e X, “principalmente sobre dinheiro.”

Mas a Geração Z tem outra mentalidade: defende total transparência financeira. Para esses jovens, falar sobre salário e remuneração não é tabu, é algo essencial. Não porque o dinheiro seja tudo, mas porque a transparência é.

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Conectar diferentes gerações, muitas vezes, é uma questão de comunicação: o que – e como – estamos dispostos a conversar é determinante. Quando escondemos informações sobre salário, metas ou expectativas, a colaboração se desgasta, e os resultados ficam mais distantes.

A mudança de mentalidade necessária para a Geração Z nos processos seletivos

Para quem está começando a carreira, a executiva da EY dá uma dica crucial: é preciso trocar a mentalidade de “ser apoiado” pela de “apoiar” no trabalho. “A Geração Z viveu em um mundo desenhado para servi-la. Desde pais superprotetores, passando pela pandemia de Covid, havia a sensação de que o mundo deveria protegê-los. Mas essa ideia já não se aplica. A verdade é que o empregador não está ali para servir o colaborador.”

Os conselhos da executiva podem ser aplicados já na entrevista de emprego. “Vá com a mentalidade de que você está ali para entender como pode apoiar a empresa. Ao fazer perguntas sobre as necessidades e o modo de funcionamento da companhia, você vai descobrir se aquele lugar combina com os seus valores.”

Merriman ainda reforça que os processos seletivos estão cheios de pessoas tentando “vender uma imagem” em vez de se comunicarem de forma clara e verdadeira. E essa clareza precisa vir dos dois lados da mesa (ou da tela).

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Aceitação, autenticidade e adaptabilidade: o trio essencial para a Geração Z

Aceitação é a palavra-chave — tanto para empresas quanto para jovens profissionais. Quando há clareza sobre expectativas, necessidades e exigências, é possível construir um ambiente mais saudável e sustentável para o futuro do trabalho.

Mas essa aceitação precisa ser mútua. O profissional que se apresenta com autenticidade, sem vestir um personagem na entrevista, tem mais chances de encontrar um caminho alinhado com seus valores. O mesmo vale para as empresas que mostram sua realidade de forma transparente desde o início.

Ser capaz de aceitar e expressar quem você é – como empresa ou como profissional –com franqueza, coragem e empatia é o que torna a comunicação eficaz. Para a Geração Z, a adaptabilidade começa com uma compreensão profunda do que os empregadores realmente buscam.

*Chris Westfall é colaborador da Forbes USA. Ele é autor de livros, escreve sobre a importância da comunicação para a liderança e também é consultor de empresas e empreendedores, ajudando a criar culturas com melhor engajamento e colaboração.

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Você acorda cedo e já encontra a caixa de entrada lotada de e-mails de trabalho. Ao longo do dia, as notificações te interrompem a cada dois minutos e, à noite, você ainda está tentando colocar tudo em dia.

Se isso soa familiar, você está preso no que a Microsoft chama de “jornada de trabalho infinita”: um ciclo aparentemente interminável em que o trabalho não tem começo nem fim claros.

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Uma análise recente da big tech mostra que os profissionais enfrentam, em média, 275 interrupções por dia. Para 40% das pessoas, o dia já começa checando e-mails às 6h, e quase um terço delas volta à caixa de entrada às 22h.

Embora a inteligência artificial prometa automatizar tarefas rotineiras e agilizar fluxos de trabalho, a tecnologia sozinha não consegue resolver essa crise. Para mudar esse cenário, as organizações precisam adotar uma mudança cultural, com limites saudáveis, lideranças mais conscientes e foco no bem-estar.

Como romper com a “jornada de trabalho infinita”

Dia tomado por reuniões

O agendamento de reuniões já impõe desafios. Metade delas ocorre entre 9h e 11h e 13h e 15h, justamente nos períodos em que, segundo neurocientistas, estamos no auge da produtividade por conta do ritmo circadiano. Em vez de aproveitar esses momentos para trabalhos profundos, as empresas e equipes os preenchem com atividades colaborativas que dispersam o foco.

O ciclo do trabalho reativo

Os dados mostram que quase 60% das reuniões são convocadas de forma improvisada, sem convite prévio no calendário, e uma em cada dez é marcada de última hora. As edições de apresentações no PowerPoint aumentam 122% nos dez minutos anteriores às reuniões, indicando uma preparação de última hora generalizada. “É o equivalente profissional a ter que montar a bicicleta toda vez antes de pedalar”, observam os pesquisadores da Microsoft. “Gasta-se muita energia tentando organizar o caos antes que o trabalho de fato possa começar.”

Boom de trabalho fora do expediente

O estudo revela um aumento de 16% nas reuniões após as 20h em um ano, impulsionado por equipes distribuídas globalmente e modelos de trabalho mais flexíveis.

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Hoje, um funcionário médio envia ou recebe 58 mensagens instantâneas fora do horário de trabalho, um crescimento de 15% em relação ao ano anterior.

Essa urgência se estende também aos fins de semana: quase 20% dos profissionais continuam trabalhando aos sábados e domingos, e mais de 5% retomam os e-mails no domingo à noite, gerando o que se conhece como “Sunday scaries” – aquela ansiedade típica do final do fim de semana.

Por que só a IA não resolve o problema

Expectativa x realidade

Muitas organizações apostam que a automação com o uso da IA otimiza tarefas repetitivas e traz ganhos em produtividade. A Microsoft destaca as chamadas “empresas de fronteira” (Frontier Firms), organizações que operam na vanguarda da inovação, e adoção tecnológica dentro de seus setores, nas quais a IA foi implementada com sucesso. Cerca de 70% dos funcionários dizem que a empresa prospera, contra apenas 37% globalmente.

Mas esse sucesso não vem apenas com a adoção de novas ferramentas. Essas empresas redesenham seus processos com base na IA.

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Uma pesquisa da Universidade Cornell confirma essa visão: ao analisar mais de 7 mil profissionais do conhecimento, descobriu-se que as ferramentas de IA ajudaram a reduzir o tempo gasto com e-mails e documentos, mas tiveram pouco impacto em reuniões ou trabalhos colaborativos – que são justamente os principais vilões da jornada infinita.

Ou seja, sem repensar como as equipes se organizam e se comunicam, a IA sozinha não resolve uma cultura de trabalho sempre ativa.

A complexidade oculta da implementação de IA

Ser uma “empresa de fronteira” exige mais do que simplesmente adotar certas ferramentas. Segundo Jamie Teevan, cientista-chefe da Microsoft, criar comandos eficazes para a IA aumenta nossa carga metacognitiva. Ou seja, exige clareza de raciocínio sobre os passos desejados e habilidade para transformar conhecimento tácito em instruções explícitas.

“A IA traz ganhos reais de produtividade, mas não é suficiente”, destaca Teevan. “A velocidade dos negócios ainda supera a forma como trabalhamos hoje.”

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A necessidade de repensar processos

Muitas empresas tratam a IA apenas como mais um software, em vez de enxergá-la como um catalisador para a transformação dos processos. Alexia Cambon, pesquisadora do Work Trend Index da Microsoft, sugere ver a IA como “um colega digital”, ao qual se pode delegar tarefas inteiras.

Das 31 mil empresas analisadas pela Microsoft, apenas 840 foram enquadradas como empresas de fronteira – em sua maioria, startups ou companhias nativas de tecnologia que já nasceram com seus processos moldados pela IA.

Como a liderança pode romper o ciclo da jornada infinita

A raiz do problema

A jornada infinita persiste porque líderes ainda não questionaram de forma profunda como o trabalho é estruturado e valorizado. O estudo mostra que, para que a adoção da IA funcione, é preciso mudar a gestão, e não apenas adotar novas ferramentas.

Mudança de mentalidade

Romper o ciclo exige que líderes parem de enxergar a IA como apenas uma ferramenta de produtividade e passem a repensar o trabalho desde a base, focando em resultados (e não em atividades) e desenhando processos a partir da capacidade humana, e não apenas tecnológica.

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O que as “empresas de fronteira” fazem diferente

Essas organizações adotam práticas específicas de liderança, como:

• Focar em impacto, não em volume de tarefas: priorizar os 20% que geram 80% do valor.
• Redesenhar processos, não apenas automatizar: questionar se relatórios de status são realmente necessários.
• Usar a IA como agente autônomo: delegar fluxos inteiros à IA, com funcionários atuando como gestores dos sistemas.
• Adotar estruturas organizacionais mais horizontais: formar times por projeto, e não por função, permitindo agilidade e aproveitamento inteligente da IA.

O que as empresas podem fazer agora

Mesmo sem grandes investimentos em IA, é possível começar com mudanças práticas:

Redesenhe o tempo e o foco

• Proteja os horários de pico de produtividade: implemente períodos sem reuniões entre 9h–11h e 13h–15h para trabalhos focados.
• Reformule a cultura de reuniões: padronize critérios claros sobre quando reuniões são realmente necessárias, exigindo pauta, objetivos e limite de tempo.
• Crie blocos de foco ininterrupto: agende períodos para trabalho individual profundo, tratados como compromissos inadiáveis.

Estabeleça protocolos de comunicação

• Defina limites claros: agrupe tarefas semelhantes e determine horários específicos para responder e-mails, evitando interrupções constantes.
• Implemente períodos de recuperação: adote políticas como o “direito à desconexão” e evite o envio de mensagens fora do expediente.
• Comunique expectativas de resposta: esclareça prazos razoáveis para respostas, reduzindo a pressão por retornos imediatos.

Foque no que realmente importa

• Aplique o Princípio de Pareto (Regra 80/20): analise quais tarefas trazem mais valor e corte o que consome tempo sem gerar resultado.
• Elimine atividades de baixo impacto: revise reuniões, relatórios e processos trimestralmente para eliminar o que não agrega.
• Priorize iniciativas estratégicas: garanta tempo e recursos protegidos para projetos de alto impacto, sem deixá-los ser ofuscados por urgências menores.

Como escapar da jornada de trabalho infinita

As empresas que conseguirem sair dessa armadilha vão entender que o problema é organizacional, não tecnológico. Elas não usarão a IA apenas para acelerar um sistema quebrado, mas para reorganizar o trabalho com foco na capacidade humana e no propósito organizacional.

Os líderes que enxergarem essa diferença terão condições de criar ambientes que aproveitem ao máximo o potencial humano e da IA, rumo a uma performance sustentável e equilibrada.

A questão não é se a inteligência artificial vai mudar o trabalho, mas se os líderes vão aproveitar essa transformação para finalmente desenhar um trabalho que funcione para as pessoas.

*Caroline Castrillon é colaboradora da Forbes USA. Ela é mentora de liderança corporativa e ajuda mulheres a lidar com mudanças em suas carreiras.

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