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A inteligência artificial está roubando os empregos das pessoas. Pelo menos, é o que um número crescente de anúncios de demissões parece sugerir.

Empregadores americanos citaram a IA como o motivo de 10.970 cortes de empregos anunciados em julho deste ano, de acordo com a consultoria de recursos humanos Challenger, Gray & Christmas. A IA foi a principal causa dos cortes anunciados pelo quinto mês consecutivo. Até junho, os empregadores haviam atribuído mais de 100.000 cortes de empregos à IA em 2026.

Esses números parecem contar uma história clara sobre o impacto da IA nos empregos. Com um olhar mais atento, no entanto, surge uma questão mais completa: como realmente sabemos quando a IA causou a demissão de alguém? É o que Nova York tenta descobrir.

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No início deste ano, parlamentares de Nova York aprovaram uma legislação para exigir das empresas um relatório anual sobre como a IA afetou suas equipes. O Projeto de Lei A9581B foi aprovado em ambas as câmaras em junho e, até o momento da redação deste texto, ainda não havia sido entregue à governadora do estado, Kathy Hochul.

Se assinada, a legislação pode criar um dos esforços mais ambiciosos para medir o que a IA realmente faz com os empregos. Ela também pode revelar o quão difícil é quantificar isso.

Nova York já começou a contar

O esforço não começou com o A9581B. Em seu planejamento do governo estadual para 2025, Hochul instruiu o Departamento de Trabalho de Nova York a exigir das empresas sujeitas às notificações da Lei de Ajuste e Retreinamento do Trabalhador (WARN, na sigla em inglês) — uma regra americana específica para demissões em massa — que divulguem se um corte tem relação com o uso de IA. A administração descreveu a iniciativa como uma maneira de entender os efeitos das novas tecnologias por meio de “dados reais”.

A Lei WARN de Nova York geralmente exige que as empresas enquadradas notifiquem com 90 dias de antecedência o fechamento de fábricas, demissões em massa, realocações e reduções na jornada de trabalho. Adicionar a IA ao sistema de relatórios WARN do estado criou um experimento relativamente simples: quando os empregadores realizarem demissões cobertas pela lei, basta perguntar se a IA desempenhou algum papel na decisão.

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Os dados do WARN de Nova York em 2026 incluem atualmente uma movimentação de pessoal que identifica expressamente a inteligência artificial como um dos motivos. A Nespresso, por exemplo, registrou um aviso sobre um corte que afeta 46 profissionais em sua unidade na cidade de Nova York. O Departamento de Trabalho lista as causas como “Realocação de Negócios, Inteligência Artificial”.

O registro cria tantas dúvidas quanto esclarece. O documento público não indica qual proporção da medida administrativa resultou da realocação e quanto resultou da IA. Também não explica se a IA substituiu diretamente determinados funcionários, se viabilizou uma reestruturação mais ampla ou se contribuiu de alguma outra forma.

Decisões sobre o quadro de funcionários raramente têm uma causa única, o que torna complicada a contagem das perdas de vagas relacionadas à IA.

O projeto de lei na prática

O A9581B levaria o esforço de Nova York muito além das demissões cobertas pelo WARN. O projeto de lei se aplica a empresas que atuam em Nova York e que empregam mais de 50 pessoas, bem como a empresas de capital aberto. Uma versão anterior estabelecia o limite em mais de 100 funcionários, mas os legisladores expandiram a cobertura da proposta antes de aprová-la.

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As empresas abrangidas teriam que enviar um relatório ao Departamento de Trabalho até 1º de março de cada ano sobre o impacto da IA durante o ano anterior.

Os dados exigidos incluiriam estimativas do número de funcionários dispensados ou que tiveram suas horas reduzidas devido à IA, funcionários contratados ou que tiveram suas horas aumentadas e cargos anteriormente ocupados que a empresa decidiu não preencher por causa da inteligência artificial. O projeto de lei repete a frase: “devido, total ou parcialmente, ao uso” da inteligência artificial.

Os empregadores também teriam que relatar informações sobre como usam a IA. Isso abrange seus objetivos, supervisão humana, frequência e duração do uso, acesso a dados pessoais sensíveis e medidas de supervisão e redução de riscos. O Departamento de Trabalho consolidaria os dados e publicaria um relatório anual para analisar os efeitos da IA nos empregos por setor, geografia e tamanho da empresa. Companhias que não cumprirem a regra poderão enfrentar multas de até US$ 500 (R$ 2,5 mil) por dia.

A IA pode mudar uma equipe sem causar demissões

Os avisos na legislação atual capturam apenas uma das maneiras pelas quais a tecnologia pode afetar os empregos. Suponha que um funcionário deixe uma empresa voluntariamente e a IA permita que a equipe restante absorva o trabalho dessa pessoa. A empresa decide não substituir o funcionário que saiu. Ninguém foi demitido, e a saída por si só não acionaria normalmente o WARN.

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Ainda assim, um cargo que existia antes desapareceu. A IA eliminou um emprego?

Efeitos semelhantes podem aparecer de outras maneiras. Um empregador pode reduzir as contratações, realocar o trabalho entre os funcionários existentes ou criar novos cargos para implementar e supervisionar a IA. As funções e os horários de trabalho das pessoas também podem mudar.

Nenhum desses cenários produz necessariamente uma demissão em massa. O A9581B parece ter sido projetado para capturar essas mudanças menos visíveis.

Grande parte das políticas sobre IA no ambiente de trabalho prioriza a forma como os empregadores usam ferramentas algorítmicas para tomar decisões sobre candidatos e funcionários. O A9581B adota uma abordagem diferente, pois pede às empresas que quantifiquem como a IA afetou o tamanho e a composição das equipes após a sua implantação.

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O desafio, no entanto, é determinar quando e em que medida essas mudanças ocorreram por causa da IA.

Quando a IA “causa” o desaparecimento de um emprego?

Considere uma empresa que introduza IA generativa em todas as suas operações. A produtividade melhora. Ao mesmo tempo, as condições econômicas enfraquecem e a administração lança uma iniciativa de corte de custos.

No ano seguinte, 100 funcionários saem. A empresa preenche apenas 70 dessas posições porque os gerentes concluem que os funcionários atuais, auxiliados pela IA, podem dar conta de parte do trabalho.

Quantas posições ficaram sem preenchimento devido à IA? Talvez 30. Uma parte dessas posições poderia ter desaparecido de qualquer maneira devido à condição financeira da empresa. A IA também pode ter sido apenas um fator em uma decisão de reestruturação maior.

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O A9581B antecipa parte dessa complexidade ao pedir estimativas e capturar os efeitos causados “total ou parcialmente” pela IA. No entanto, a investigação mais ampla também introduz uma considerável margem de julgamento subjetivo nos dados resultantes.

Duas empresas que passam por mudanças semelhantes poderiam chegar a conclusões diferentes sobre se a IA contribuiu para isso. Uma pode atribuir uma posição vazia à IA porque a automação permitiu a outros funcionários absorver o trabalho. Outra poderia caracterizar a mesma decisão como desgaste natural, reestruturação ou redução de custos. A maneira como a gestão classifica essas decisões pode se tornar outra variável nos dados.

A metodologia a ser desenvolvida pelo Departamento de Trabalho poderá, portanto, ser quase tão importante quanto a própria obrigação do relatório.

O projeto de lei orienta o departamento a criar formulários e processos padronizados e permite que desenvolva exigências adicionais. Definições claras e metodologias consistentes podem determinar se os dados estaduais resultantes fornecerão um quadro significativo do impacto da IA.

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O que exatamente será medido?

A dificuldade já é visível nos dados dos EUA. A Challenger relatou que os empregadores citaram a IA como motivo de 54.836 cortes de empregos anunciados em 2025. Até o final de junho de 2026, esse número já havia atingido 101.743 no ano. Em julho, os empregadores atribuíram outros 10.970 cortes anunciados à IA.

A própria consultoria recomendou não tratar esses números como uma medida precisa de causalidade. No início deste ano, a empresa observou a dificuldade em determinar o impacto específico da IA nas demissões, à medida que as companhias discutem cada vez mais a implantação da tecnologia e os mercados reagem a esses anúncios.

Contar o número de vagas cortadas que as empresas associam à IA é uma forma de medir. Determinar quantos empregos existiriam sem a IA é um desafio muito maior.

A proposta de Nova York tenta se aproximar da segunda questão ao capturar demissões, contratações, horas e vagas diretamente com os líderes. Ainda assim, a administração terá de fazer o julgamento de causa e efeito subjacente.

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As eventuais estatísticas do estado dependerão, portanto, de milhares de decisões individuais sobre o que conta como uma mudança no mercado de trabalho por conta da IA.

A próxima fase da regulamentação dos empregos

A abordagem de Nova York reflete uma evolução mais ampla no debate político sobre a IA. A governadora tem buscado investimentos na tecnologia e sua adoção pelos profissionais, ao mesmo tempo que enfatiza o potencial de ruptura da IA para a classe trabalhadora. Em abril, ela descreveu a inovação como uma grande mudança no mercado de trabalho ao anunciar uma iniciativa estadual voltada para os seus efeitos sobre as pessoas. O estado também expandiu o treinamento em IA para mais de 100.000 funcionários públicos.

O A9581B se enquadra nesse esforço ao tentar criar algo que atualmente falta aos formuladores de políticas: um conjunto de dados recorrente que mostra como as empresas dizem que a IA muda o emprego.

Se o projeto virar lei e o sistema funcionar como planejado, Nova York poderá, eventualmente, oferecer uma visão mais detalhada desses efeitos do que as estatísticas tradicionais de demissões fornecem. Os legisladores poderiam ver se a substituição de profissionais pela IA se concentra em determinados setores ou regiões, se as empresas criam funções paralelamente às que eliminam e se o maior impacto se dá por meio de demissões diretas ou de vagas silenciosamente esquecidas.

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Esses dados poderiam moldar futuros debates sobre retreinamento de pessoas, educação, desenvolvimento econômico e regulamentação da IA.

*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

O post Nova York Quer Que Empresas Meçam o Impacto da IA nos Empregos, Um Desafio Maior do Que Parece apareceu primeiro em Forbes Brasil.

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Agentes de inteligência artificial agora podem fazer o trabalho de um executivo de marketing júnior. Membros mais experientes da equipe lideram os agentes da mesma forma que antes gerenciavam os trainees. Nesse cenário, as vagas de marketing de nível inicial não serão mais tão necessárias, e isso ocorre publicamente, nos contratos das maiores empresas do setor.

Uma análise contabilizou mais de 10 mil empregos de marketing eliminados nos Estados Unidos nos primeiros sete meses de 2025, segundo o estudo da The Rank Masters, que publica relatórios sobre o impacto da inteligência artificial no setor de serviços profissionais. E isso foi antes de os agentes de IA se tornarem mais comuns.

Para onde foram os empregos e o que a IA assumiu

Os cortes afetam todos os grandes grupos de comunicação. A WPP passou de 108.044 pessoas para 98.655 em um ano, com a perda de cerca de 9.000 empregos em busca de £ 500 milhões (R$ 3,51 bilhões) em economias anuais. Omnicom e IPG cortaram 8.200 vagas no contexto de sua fusão e dobraram a meta de economia para US$ 1,5 bilhão (R$ 7,72 bilhões), com mais demissões anunciadas desde então. A McKinsey eliminou de 3.000 a 4.000 posições, enquanto sua força de trabalho agora inclui 20.000 agentes de IA.

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A Forrester revisou sua previsão. A projeção original dizia que 7,5% dos empregos em agências nos EUA seriam automatizados até 2030. A nova estimativa aponta 15% apenas em 2026.

O trabalho que a tecnologia substituiu primeiro

Uma pesquisa da consultoria Gartner explica quais postos de trabalho desapareceram. Em 2025, 23% das agências reduziram cargos de redação júnior e 31% planejam novos cortes. O design júnior registra 19% de vagas fechadas, com previsão de mais 24%. Agora, o primeiro rascunho e o relatório semanal — tarefas típicas de um júnior nos seus dois primeiros anos — são feitos por um agente em questão de minutos.

A IA produz o resultado inicial, um profissional experiente verifica e direciona, e o cargo de entrada que existia entre os dois some do organograma. O trabalho continua feito. Qualquer pessoa que já dirigiu uma agência reconhece essa rotina: era a principal escola de treinamento e a linha mais pesada da folha de pagamento. O primeiro rascunho deixou de ser uma função humana.

Tomada de decisão na era da IA

O mesmo estudo do Gartner aponta que a demanda por estrategistas de conteúdo sênior subiu 18% em um ano. A Improvado, plataforma de agregação e análise de dados, relata um aumento de 14% nas vagas para gerentes de marketing, com novas funções focadas em fluxos de IA, auditoria e governança de dados. O ponto em comum? São papéis focados em tomada de decisão. É a pessoa que orquestra os agentes e responde pelo resultado final.

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Donos de empresas ainda precisam de ajuda com o marketing. A Publicis expandiu a receita em 5,6% enquanto treinava 85% de sua equipe de atendimento na própria plataforma de IA, com corte de apenas cerca de 200 posições. Uma agência boutique foi eleita a pequena agência do ano pela Adweek após crescer a receita em 50% e dobrar sua equipe, com 91% de retenção de talentos. Eles se adaptaram rápido ao movimento do mercado. A experiência virou o produto, e o discernimento estratégico tornou-se o principal requisito de contratação.

Faça a análise no seu negócio

Abra sua ferramenta de IA e conduza um teste. Descreva os serviços que você vende e tudo o que entregou no mês passado. Em seguida, peça ao sistema para marcar quais daquelas entregas um agente faria hoje sob a revisão de um sênior. Calcule o tempo economizado na sua equipe. A resposta é o seu plano de reestruturação.

Mova as horas liberadas para o trabalho que cresceu em valor: o posicionamento e as conversas com clientes que definem as renovações de contrato. A Publicis cortou 200 empregos para depois treinar 85% de seu pessoal, e a estratégia está justamente nessa sequência. Retenha sua equipe, mude a rotina das pessoas e delegue à IA as entregas de nível júnior que seu pessoal sênior agora pode gerenciar.

*Jodie Cook é colaboradora da Forbes USA e escreve sobre ferramentas de IA para empreendedores e consultores.

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*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com

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Apenas 23% dos profissionais da Geração Z que podem trabalhar remotamente dizem preferir o trabalho totalmente remoto, contra 35% entre Millennials, Geração X e Baby Boomers, segundo dados da Gallup divulgados em 2025.

Mais de três em cada quatro (77%) integrantes da geração mais associada à busca pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional e à flexibilidade no trabalho, na verdade, preferem voltar ao escritório, embora ainda não sejam favoráveis a trabalhar presencialmente 100% do tempo.

Solidão e falta de oportunidades pesam

Há dois fatores principais por trás dessa mudança de percepção, segundo uma reportagem da Axios: falta de oportunidades de crescimento profissional e solidão. Quase 30% dos profissionais da Geração Z afirmam ter se sentido solitários no trabalho, o dobro do percentual registrado entre a Geração X.

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Além disso, uma análise acadêmica recente de 50 milhões de anúncios de emprego na Europa, publicados entre 2018 e 2021, constatou que as vagas remotas exigiam, em média, 25% mais habilidades, além de mais experiência e qualificações mais elevadas, do que os cargos presenciais.

Isso significa que, ao trabalhar remotamente, a Geração Z não apenas tem maior probabilidade de se sentir solitária e de ter seu crescimento profissional limitado (justamente em uma fase em que essas oportunidades são importantes), como também pode estar em desvantagem ao se candidatar a vagas remotas. Tradicionalmente, essas posições exigem e esperam níveis mais altos de qualificação, especialização e experiência.

O trabalho remoto prejudica profissionais em início de carreira?

Embora o trabalho totalmente remoto possa trazer benefícios para o bem-estar e a produtividade dos funcionários, ele também pode apresentar desvantagens, especialmente para profissionais em início de carreira. É por isso que a maioria dos profissionais da Geração Z quer voltar ao escritório.

O economista Joshua Mask, da Temple University, e ex-recrutador, acaba de publicar um estudo que separou o impacto negativo da inteligência artificial sobre profissionais em início de carreira dos efeitos adversos do trabalho remoto.

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Ele observou que os empregos mais expostos à IA e aqueles que podem ser realizados remotamente costumam se sobrepor, principalmente porque ambos estão inseridos no universo de funções administrativas e especializadas. Isso torna cada vez mais difícil verificar se determinadas perdas devem ser atribuídas à IA ou ao trabalho remoto.

No entanto, Mask isolou os resultados de 2020 a 2023 — período anterior ao momento em que a IA começou a provocar grandes disrupções no trabalho — e usou esses dados para entender o impacto do trabalho remoto sobre profissionais em início de carreira.

Ele constatou que cargos que podem ser desempenhados remotamente levaram a uma queda de cerca de 2% nos salários ou nas remunerações iniciais, mas esse efeito foi amenizado quando o profissional mudou de função. “O que realmente me preocupa é a lacuna no treinamento e na socialização. Há muitas coisas que você aprende nos primeiros anos que temo que esses profissionais possam estar perdendo”, afirma. “E digo isso em parte porque a IA vai atuar justamente sobre o trabalho que não envolve nossa interação uns com os outros.”

O que os empregadores precisam considerar antes de contratar para vagas remotas

Nesse cenário, o economista deixa conselhos para os empregadores. “A primeira coisa que eles deveriam reconhecer é que você precisa de um pipeline [de talentos]”, disse. “Encontrar pessoas é difícil, mas não fique olhando para a IA e pensando: ‘Ei, posso substituir todo o meu negócio’, porque isso não vai acontecer.”

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Mask também orienta líderes que precisam contratar profissionais para trabalhar totalmente de forma remota, seja para atrair os melhores talentos ou por qualquer outro motivo.

“Se você quer garantir a socialização, será necessário algum tipo de interação (não necessariamente no escritório)”, diz. A ideia é que os profissionais estejam juntos em um mesmo espaço, como um retiro. “Não apenas para fortalecer a cultura da empresa, mas também para os novos funcionários.”

Relembrando sua própria experiência, Mask contou que começou a trabalhar como professor na Temple University em meio à pandemia. “Minha primeira experiência aqui foi, em grande parte, remota”, recordou.

“E o que mais percebi foi que não me senti realmente à vontade aqui durante cerca de um ano, porque não conhecia ninguém. Foi uma experiência muito diferente de todos os outros empregos que tive.”

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Mask acredita que os CEOs precisam considerar esse aspecto do trabalho remoto para os novos funcionários. “Eles vão estar realmente satisfeitos se não tiverem nenhum tipo de relacionamento com ninguém?”

Olhar para a Geração Z

Com os profissionais mais jovens, os empregadores ainda precisam considerar a lacuna no treinamento e no feedback. “É preciso estruturar as tarefas de modo que haja mais supervisão por parte dos funcionários atuais em cargos mais seniores.”

É uma dinâmica comum no escritório, e que precisa ser replicada no ambiente online. “Um funcionário júnior recebe uma tarefa que não sabe como fazer, então vai até o profissional mais sênior, senta-se ao lado dele e os dois descobrem como fazer.”

Essas considerações não são triviais e não devem ser deixadas de lado como uma preocupação secundária. Liderar pessoas que trabalham de forma parcial ou totalmente remota exige repensar as estruturas e garantir que haja talentos para orientar e desenvolver os mais jovens quando necessário.

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Do lado da Geração Z, isso também envolve que eles entendam a importância de se cercar de profissionais mais seniores no início da carreira e como um trabalho remoto pode impactá-los nos próximos anos.

*Rachel Wells é fundadora e CEO da Rachel Wells Coaching, uma empresa dedicada a desbloquear o potencial de carreira e liderança para a GenZ e os millenials.

*Matéria originalmente publicada em Forbes.com

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