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Neto do fundador da Bic, Marcel Bich, e filho do ex-CEO Bruno Bich, Gonzalve Bich é a terceira geração a ocupar o cargo de CEO da icônica empresa de canetas, barbeadores e isqueiros. No entanto, ele não conseguiu o cargo apenas por seus laços familiares. Ele passou mais de 20 anos atuando em diversas posições dentro da empresa, subindo degrau por degrau até chegar ao escritório do CEO.

Uma vez no comando, liderou a companhia por várias transições para modernizar sua estratégia e abordagem de mercado, impulsionando um crescimento sólido. Em dezembro, Gonzalve Bich anunciou que deixará o cargo até 30 de setembro. A Forbes conversou com ele sobre sua trajetória na empresa, a estratégia de transformação da companhia e seus próximos passos.

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A Bic é a empresa da sua família, mas como você começou a trabalhar nela? Como foi sua trajetória profissional?

Bich: Eu trabalhava em Nova York como consultor de gestão na Deloitte e tinha decidido sair da empresa. Meu pai era o CEO na época. Estávamos voltando de carro da casa dele, e ele me disse: “você pode me fazer um favor? Poderia ir para Singapura resolver um pequeno problema para mim? Você ficará lá por três meses.” Eu respondi: “Claro, pai.”

Isso foi há mais de 20 anos. Acabei indo para lá e, rapidamente, me tornei responsável por nossas operações na Ásia. Passei a maior parte de 14 anos indo de uma unidade de negócios a outra, transformando cada uma delas. Era assim que eu era designado: “temos um problema. Ninguém quer lidar com isso. Vamos mandar o Gonzalve.” Foi uma experiência muito interessante. Aprendi muito. E, conforme avançávamos, os negócios foram ficando cada vez maiores.

Também tive algumas funções ligadas a áreas específicas. Fui responsável pelo desenvolvimento de pessoas por pouco mais de um ano, o que foi fascinante. Minha função era identificar, treinar, reter e desenvolver os 250 principais talentos da organização naquele momento. O interessante é que muitas dessas pessoas ainda estão na Bic. Isso foi em 2007. Os jovens talentos que identifiquei naquela época, muitos deles hoje são diretores de continente, líderes de fábrica ou fazem parte da minha equipe de gestão.

Depois, fui responsável pela área de inovação da nossa divisão de barbeadores, o que me ensinou muito sobre o consumidor. Isso foi antes de 2008, então estamos falando de um mundo onde não era possível fazer coletas automáticas de dados na internet. Não havia milhões de avaliações na Amazon.

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Continuei crescendo na organização. Comandei nosso negócio no norte da Europa, fui gerente geral das operações no Reino Unido e na Escandinávia. Foi uma experiência realmente fascinante. Estamos falando de mercados extremamente maduros. Conheci minha esposa em Londres. Nos casamos e, depois disso, assumi a liderança dos mercados em desenvolvimento, que incluíam tudo que não fosse os EUA e a Europa Ocidental. Foi um desafio enorme, mas também um ótimo ponto de partida para uma posição de liderança sênior, pois me permitiu compreender o que é, de fato, um negócio global.

A Bic opera em todos os países do mundo. Vendemos 30 milhões de produtos por dia em todo o planeta, mas de maneiras muito diferentes. Naquela época, o posicionamento da marca variava muito. Em alguns países, éramos vistos como uma empresa de material escolar. Em outros, éramos uma empresa de material de escritório. Em alguns mercados, os barbeadores tinham um peso enorme, enquanto quase ninguém conhecia os isqueiros. Já nos Estados Unidos, o isqueiro era o carro-chefe.

Depois de passar por todas essas funções, veio a pergunta: “você gostaria de ser um candidato a CEO?” Meu antecessor não fazia parte da família. Era um executivo chamado Mario Guevara, que ocupou o cargo por cerca de 10 anos. Além de mim, havia candidatos externos concorrendo. No fim, fui escolhido e assumi a missão de transformar a empresa.

Assim que me tornei CEO, nossos setores começaram a enfrentar um período de declínio. Os negócios principais e tradicionais passaram a ter desafios cada vez maiores. A empresa, na verdade, estava começando a encolher entre 0,5% e pouco mais de 1% ao ano, e a margem EBIT estava caindo. Foi um período muito difícil, que exigiu uma reestruturação completa e uma nova forma de pensar.

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A melhor maneira de resumir o que fizemos é com uma frase que meu pai cunhou: “honre o passado, invente o futuro.” A empresa valorizava muito a tradição, mas tinha dificuldade até mesmo de imaginar o futuro que queria construir, muito menos de executá-lo. Os últimos oito anos foram dedicados a transformar a organização em termos de capacidades, estrutura e investimentos. Conseguimos gerar um crescimento anual de 5% nesse período, em setores que crescem pouco ou estão em declínio. Foi um desempenho muito acima da média, ao mesmo tempo em que também conseguimos expandir a margem EBIT.

Por que você decidiu deixar o cargo agora?

O Plano Horizon, que lancei, tem como ponto final o fim de 2025. Sempre quis ter dois capítulos na minha carreira, e esse momento pareceu o ideal para essa transição. Se eu ficasse e reescrevesse a próxima estratégia de crescimento, que se basearia em tudo o que fizemos em termos organizacionais, além das aquisições, isso representaria um novo compromisso de seis a dez anos. Senti que, aos 46 anos, estou em uma posição muito boa para me reinventar e fazer algo diferente. Aos 56, talvez eu não tivesse o mesmo fôlego ou desejo para isso.

Esse momento pareceu natural. Estou muito confiante sobre a situação da empresa. Acredito plenamente na capacidade da organização de superar desafios bastante significativos, basta olhar para os últimos quatro ou cinco anos no contexto macroeconômico e geopolítico.

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Quando analiso minha equipe de gestão, vejo que ela nunca esteve tão forte. Estou na empresa há mais de 20 anos e já vi muitas equipes de liderança. A atual está preparada para enfrentar esses desafios. Todos esses fatores se alinharam e me deram a tranquilidade para tomar essa decisão.

Fale sobre o Plano Estratégico Horizon. Quais foram os aspectos mais importantes e como você conseguiu implementá-lo?

Antes do Horizon, existia um plano chamado “Inventar o Futuro”, que foi a reestruturação completa dos negócios. A empresa era montada para otimizar cada unidade operacional, mas não tinha uma estratégia global. Nos 75 anos que antecederam o lançamento do Horizon, a Bic nunca havia tido uma estratégia formalmente escrita. Sempre funcionou da seguinte forma: continue crescendo (expansão demográfica), aumente as unidades, fortalecimento da marca e investimentos. Mas não havia coordenação entre essas ações. A primeira coisa que fiz foi transformar a forma como trabalhávamos.

Gostaria de dizer que tive visão e planejamento antecipado, mas admito que também tive sorte, pois isso aconteceu pouco antes de março de 2020. Adotamos um modelo descentralizado, altamente tecnológico. Quando a pandemia de Covid-19 nos atingiu em meados de março de 2020, conseguimos nos adaptar sem dificuldades. Além disso, nossa estrutura sem dívidas nos permitiu evitar meses de reuniões diárias com o conselho e os bancos para buscar recapitalização. Pudemos seguir em frente sem interrupções. Nunca fechamos uma fábrica, a menos que fosse uma exigência governamental, já que nossos produtos foram classificados como essenciais durante a pandemia. Conseguimos manter todos os funcionários empregados e garantir a produção para atender aos mercados.

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Iniciamos o trabalho estratégico no final de 2019, com o lançamento do Horizon previsto para maio de 2020. Apresentamos primeiro à nossa equipe interna e, depois, ao mercado, em novembro de 2020. Essencialmente, foi uma reformulação completa do nosso negócio. Isso aconteceu por meio de uma reinterpretação de cada uma das nossas áreas de atuação.

Em vez de nos enxergarmos apenas como uma fabricante de canetas, passamos a nos definir como uma empresa de expressão humana. Atuamos com coloração, tatuagens, cadernos digitais, tudo o que permite que as pessoas se expressem de diversas maneiras. Isso ampliou nosso mercado potencial de menos de US$ 10 bilhões (R$ 58,1 bilhões) para mais de US$ 50 bilhões (R$ 290,5 bilhões). Não apenas nos deu uma nova aspiração, mas também impulsionou um nível de ambição e engajamento dentro da empresa que não posso descrever. Até mesmo os funcionários das fábricas ficaram animados: isso abriu um mundo de possibilidades para novos produtos, novos canais e novas fontes de receita.

O mesmo aconteceu com o nosso negócio de isqueiros. Reposicionamos a marca como “Flame for Life” e dissemos: não estamos aqui apenas para vender isqueiros de bolso em lojas de conveniência e postos de gasolina onde as pessoas compram cigarros. Nosso objetivo é atender a todas as suas necessidades: velas, incensos, esportes, atividades ao ar livre, churrascos, culinária, entre outros. Expandimos essa área por meio do lançamento de novos produtos e de um forte crescimento geográfico.

Por fim, fizemos algo muito diferente da nossa história. Pegamos nosso negócio de lâminas de barbear, que conta com uma tecnologia incrível. Em muitos países, ele funciona bem sob a marca Bic, mas em outros, não. Por isso, lançamos a Bic Blade Tech, que fornece tecnologia para marcas novas, emergentes e ambiciosas que querem entrar no setor de cuidados pessoais. Elas utilizam nossa tecnologia, a marca delas e o capital próprio para atuar em mercados onde ainda não estamos presentes. Essa iniciativa teve um desempenho muito bom.

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É importante entender que a Bic é uma empresa construída por meio de aquisições. Meu avô não inventou a caneta esferográfica; adquirimos a patente. Não inventamos o isqueiro descartável; compramos uma pequena empresa na Bretanha, na França, e a transformamos. Nosso negócio de lâminas veio da aquisição da Violex, uma empresa grega. A Bic sempre adquiriu um pilar central e, a partir dele, construiu e expandiu sobre uma base sólida. Eu queria resgatar essa tradição empreendedora e voltada para aquisições.

Ao longo desse período, fizemos várias aquisições, algumas delas apenas voltadas para distribuição. Fizemos um acordo no Quênia e outro na Nigéria, pois a África é um pilar muito forte de crescimento para nós. Triplicamos nosso negócio no continente em uma década, conquistando posições significativas de liderança de mercado em toda a região.

Depois, compramos a Djeep, uma marca de isqueiros de alta qualidade. Isso nos permitiu ter produtos com preços mais altos e mais opções de decoração, oferecendo ao consumidor uma proposta premium diferenciada. Também adquirimos a Inkbox e a Tattly, duas marcas de tatuagens não permanentes, para começar a construir nosso portfólio de produtos criativos para a pele.

Por fim, no final do ano passado, após 18 meses de trabalho identificando a empresa ideal, compramos a Tangle Teezer, o que nos levou ao segmento de cuidados com os cabelos e grooming.

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A Tangle Teezer parece estar levando a Bic para um setor completamente novo. O objetivo é expandir mais nesse segmento?

Vou te contar como analisamos oportunidades. Primeiro, olhamos para a marca. Ela precisa ser a número 1 ou 2 no mercado, e devemos ter a capacidade de fortalecê-la. Os valores e o DNA da empresa precisam estar alinhados com aquilo que sabemos fazer bem. A Tangle Teezer se encaixa nisso. É um produto acessível, com preço abaixo de US$ 20 (R$ 116,20), destinado a um público amplo, mas de alta qualidade. Não é uma escova de cabelo de entrada de US$ 3 (R$ 17,43). Tem tecnologia.

O segundo critério é o canal de vendas. A boa notícia é que, atualmente, as vendas da Tangle Teezer estão divididas entre 50% online e 50% offline. E, no varejo físico, ela está muito próxima do nosso setor de lâminas de barbear femininas. São clientes que já conhecemos.

Também são cadeias de suprimentos que já gerenciamos, formatos de embalagem que entendemos e podemos otimizar. Além disso, a tecnologia de fabricação da Tangle Teezer utiliza os mesmos processos e muitas das mesmas matérias-primas que usamos. Com o tempo, poderemos melhorar a produção, acelerar os processos e aumentar as margens, reinvestindo na marca. Na prática, há uma sinergia muito forte com o nosso negócio atual.

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Você sentiu alguma pressão específica para ter sucesso, já que essa é, essencialmente, a empresa da sua família? Você acha que as pessoas te observavam com mais rigor?

Não tenho um ponto de comparação, então é impossível dizer com certeza. Me senti observado? Sim. O escrutínio foi intenso? Também, mas acho que isso é algo muito positivo, porque, no geral, essa atenção vem acompanhada de um maior engajamento dos membros da equipe. É possível compartilhar boas notícias de forma genuína e transmitir notícias difíceis de maneira honesta e direta, algo que as pessoas sempre valorizam, independentemente da situação.

Eu era extremamente próximo do fundador, meu avô. Não vou dizer que sentia pressão porque ele faleceu quando eu tinha apenas 14 anos, então nunca conversamos sobre isso. Já meu pai e eu falamos muito sobre o assunto. Ele também foi CEO. Eu senti, e ainda sinto, um desejo de carregar esse legado adiante. Agora, acho que cumpri esse papel e estou pronto para passar a caneta adiante.

Há alguém na família que esteja se preparando para assumir a liderança, ou é mais provável que alguém de fora assuma o comando?

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Meu antecessor não era um membro da família, e meu sucessor provavelmente também não será. Somos uma família muito grande, mas com uma ampla variação de idades. Nenhum membro da minha família faz parte da equipe de liderança. Essa será uma contratação externa, mas a família está extremamente comprometida com sua participação acionária na empresa, com o sucesso de longo prazo da marca e com nossos colaboradores.

Sempre fui guiado por três pilares. O primeiro é a criação de valor, que pode se manifestar de diversas formas. O segundo pilar que sempre me guiou é a criação de oportunidades. Observo a forma como operamos nossas fábricas e estruturamos nossos programas de desenvolvimento de talentos. Isso me enche de orgulho. Ajudamos nossos funcionários nas fábricas a obter certificados de ensino médio, caso não os tenham, ou qualificações técnicas que lhes permitam progredir e gerar mais valor para suas famílias e, em alguns casos, para suas comunidades. Atuamos na Índia, no Brasil e na Nigéria, locais onde o impacto do nosso apoio se estende muito além do funcionário direto, beneficiando também suas famílias.

O terceiro pilar, que não é algo exclusivo meu, mas no qual acredito, é a ideia de que os negócios podem ser uma força para o bem. Quando abro as notícias diariamente, é difícil encontrar algo positivo. Há muita negatividade sendo disseminada, como se tudo estivesse errado. Gostaria que dedicássemos pelo menos 10% desse tempo para destacar todo o bem que os negócios fazem.

Em 2018, estabelecemos um objetivo ambicioso: queríamos realmente causar um impacto e melhorar as condições de aprendizado de um quarto de bilhão de estudantes no mundo. O número inicial era 25 milhões. Eu disse à equipe: “não, vamos atingir 250 milhões.” Acabamos de ultrapassar os 210 milhões e chegaremos aos 250 milhões até o final do ano. Quando eu sair da empresa no final deste ano, poderei dizer, com grande orgulho, que liderei a organização que melhorou as condições de aprendizado de um quarto de bilhão de pessoas no planeta.

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As iniciativas que implementamos na área de ESG foram desafiadoras. Elas não foram extremamente difíceis do ponto de vista do balanço financeiro, mas exigiram muito esforço para funcionar. São forças que frequentemente entram em conflito. Quando nos comprometemos a atingir 100% de embalagens sustentáveis, partindo de um patamar inferior a 25%, foi um objetivo grande e ambicioso, e não tenho certeza se todos acreditavam que conseguiríamos. Mas conseguimos. Agora, já podemos enxergar a linha de chegada.

Essas são coisas que eu acredito que as empresas deveriam comunicar melhor para suas próprias equipes, porque, às vezes, nem mesmo os funcionários sabem tudo o que está sendo feito. Somos agentes sociais muito positivos na sociedade. E, quando não somos, podemos sempre buscar ser melhores.

Você faz parte do comitê responsável por escolher seu sucessor. O que você está procurando?

Queremos alguém que compreenda o longo prazo. O legado da família definitivamente está presente. Embora continuemos no conselho como família e representemos a empresa, também queremos alguém que tenha esse equilíbrio de entendimento: para garantir o longo prazo, é preciso saber lidar com o curto prazo. Um dos nossos valores é a sustentabilidade, e ela se manifesta de muitas formas. Quando incluímos isso em nosso código de conduta, o objetivo era construir um negócio sólido, sem comprometer o futuro em função do presente.

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Precisamos de alguém que entenda o poder de uma marca global. A Bic é uma das marcas mais reconhecidas do planeta. Você interage com ela diariamente. Uma das partes mais incríveis deste trabalho é saber que as pessoas usam um produto Bic ao longo do dia. Poucas empresas e marcas podem dizer isso. Você acorda de manhã, faz a barba com um barbeador Bic. Vai para o trabalho, segura uma caneta Bic. Volta para casa, acende uma vela com um isqueiro Bic. Fazemos realmente parte do seu dia. Queremos alguém que compreenda isso.

Também buscamos alguém com ambição para o crescimento, porque temos superado consistentemente o desempenho do mercado e queremos continuar nesse caminho. Mas essa posição também exige um senso de responsabilidade com a marca, o negócio e as pessoas. Levamos isso muito a sério. É essencial entender como equilibrar riscos de curto e longo prazo e tomar decisões estratégicas. Espero que meu sucessor não precise lidar com outra pandemia como a Covid, mas quero ter a tranquilidade de que quem assumir tomará, não necessariamente as “decisões certas”, mas as mesmas decisões que eu tomei durante a pandemia: não demitir funcionários, pagar os salários em dia, garantir o bem-estar das pessoas e priorizar as famílias. Esses são os valores que nos tornam bem-sucedidos a longo prazo.

O que você pretende fazer a seguir?

Uma das coisas que mais me empolgam é lançar minha fundação. Tenho quatro filhos que amo profundamente, e um deles é autista. Há muitas pessoas fazendo um trabalho incrível nessa área, e eu realmente admiro o impacto que causam na vida das crianças. Mas, na minha jornada como pai, percebi que, para o sucesso real, é fundamental ter uma base familiar forte. O que quero fazer é capacitar e financiar líderes de pensamento, projetos e programas em nossas comunidades que realmente se concentrem em criar essa estabilidade no lar, não apenas para a criança, mas também para os irmãos e para a saúde mental dos pais. Minha fundação dedicará todo o seu tempo e recursos para formar redes de apoio, proporcionando essa base familiar sólida na qual todos possam crescer. Isso ocupará uma grande parte do meu tempo.

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Depois disso, vou buscar oportunidades para aplicar tudo o que aprendi e tudo o que fiz para transformar outras empresas, expandir outras marcas e trabalhar com outras pessoas ao redor do mundo.

A Bic fez parte da sua vida inteira. Qual foi a maior lição que você aprendeu ao se tornar CEO?

Aprendi muita coisa. Mesmo depois de 15 anos na empresa e de estar muito próximo da liderança, dar esse último passo muda bastante a perspectiva. Tornar-se CEO é algo que te faz sentir humilde, porque você passa de ser apenas um integrante da equipe de 15 mil pessoas para ser responsável por essas 15 mil pessoas. Isso é extremamente motivador, mas também um grande peso de responsabilidade.

O equilíbrio precisa mudar. A forma como você estrutura seu pensamento muda. Suas percepções sobre tempo, risco e retorno se transformam quando você assume a posição de CEO. Mas, no fim das contas, trata-se de canalizar toda a energia positiva.

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Sou extremamente grato pelos anos que passei com minha equipe e pelo alto nível de engajamento tanto nos negócios quanto na família. Você pega toda essa energia, transforma no que te impulsiona todos os dias e, com isso, se torna praticamente imparável.

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Intercâmbio já não é exclusividade de jovens em início de carreira. Cada vez mais, executivos e líderes buscam experiências internacionais para expandir horizontes, fortalecer o networking global e desenvolver habilidades estratégicas. Em 2025, esses programas devem representar 15% da demanda por intercâmbios, segundo levantamento da agência STB.

Com duração reduzida, geralmente de até cinco dias, os programas de educação executiva são voltados para profissionais em cargos de liderança ou em fase de preparação para assumir posições de gestão e C-Level.

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Empreendedores, líderes de startups, universitários cursando o último ano e recém-formados em graduação e mestrado também podem participar. “O olhar diferenciado da liderança é desenvolvido ao observar pessoas que atuam em setores, segmentos e culturas de países totalmente diferentes”, diz Christina Bicalho, vice-presidente do STB.

Os cursos atraem profissionais com agendas apertadas, que precisam de uma especialização rápida, mas desejam trocar experiências com líderes de outros países. Além do networking, os programas têm como objetivo o desenvolvimento de soft skills em alta demanda no mercado, como pensamento analítico, habilidades cognitivas, resiliência, liderança e colaboração. “Profissionais que já ocupam cadeiras de liderança ou que desejam chegar nesse lugar perceberam que é essencial desenvolver habilidades que vão além da área técnica.”

Os destinos mais procurados para intercâmbios de educação executiva

Entre os destinos mais buscados para programas de educação executiva, Estados Unidos e Inglaterra lideram as escolas. “Esses países abrigam algumas das mais renomadas do mundo e se destacam pelo uso da tecnologia como vantagem competitiva.”

Profissionais dos setores de seguros, saúde, TI, bancos, redes hoteleiras e agronegócio estão entre os que mais buscam esses cursos. “Eles têm interesse em programas de educação executiva voltados para empreendedorismo, liderança, tecnologia e novas carreiras ligadas à sustentabilidade.”

Além da experiência internacional, esses programas proporcionam uma liderança mais eficaz na gestão de negócios, no relacionamento interpessoal e na condução de equipes diversas. “O contato com pessoas de diferentes culturas abre uma janela de aprendizado para assuntos que fogem do dia a dia, contribuindo para a formação dos profissionais.”

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A tendência dos programas de educação executiva se fortalece em um mercado em crescimento. Em 2024, o setor de intercâmbios registrou um aumento de 15% em relação a 2023. Para 2025, a expectativa é de um avanço ainda maior, chegando a 20%. “O aquecimento do mercado de intercâmbio se dá principalmente por esse público que busca novas vivências em educação e experiências que abrem portas para novas habilidades.”

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Na eterna briga entre funcionários e empregadores sobre o retorno ao escritório, a mais nova estratégia por parte das empresas é atrair os profissionais pelo bolso.

A Deloitte informou os funcionários americanos da divisão tributária que a presença no escritório agora será levada em conta nas avaliações de desempenho, podendo impactar o bônus. Os profissionais devem trabalhar presencialmente de dois a três dias por semana.

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Uma das Big Four – as quatro maiores empresas de auditoria e consultoria do mundo –, a Deloitte tem mais de 450 mil funcionários em diferentes países. De acordo com a política oficial da companhia, os profissionais podem decidir o seu modelo de trabalho. “Pagar pela presença física não garante nem resultados nem engajamento”, afirma Fernanda Abilel, professora na FGV (Fundação Getulio Vargas), sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada em remuneração, e colunista da Forbes Brasil.

Na sua visão, se a política em relação ao modelo de trabalho mudou, não faria sentido pagar por isso. “Pessoas avessas ao novo modelo tendem a buscar novas oportunidades no mercado, com ou sem bônus.”

Isso porque para muitos profissionais, a flexibilidade é tão – ou até mais – importante quanto a remuneração. Nos EUA, cerca de 40% dos profissionais afirmam que aceitariam uma redução salarial de pelo menos 5% para manter seu trabalho remoto, de acordo com um estudo realizado por pesquisadores da Universidade de Harvard, Universidade Johns Hopkins e Universidade de Illinois em Urbana-Champaign.

Cabo de guerra entre o presencial e o remoto

Depois do boom do home office na pandemia, um levantamento realizado pela Deel com a Opinion Box, em outubro de 2024, indica que 51% das empresas operam em modelo totalmente presencial, enquanto 45% adotam o formato híbrido.

Outra pesquisa da Deel aponta que 54% dos profissionais que trabalham presencialmente no Brasil gostariam de migrar para o modelo híbrido ou remoto.

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Mas os dias de trabalhar de pijama e evitar o trânsito no caminho para o escritório podem estar contados. Os modelos de trabalho flexíveis parecem estar em extinção no mercado de trabalho, apontam especialistas.

Gigantes como Amazon, JPMorgan e Goldman Sachs estão exigindo que seus funcionários retornem ao escritório cinco dias na semana, e especialistas sugerem que outras empresas devem aderir a esse movimento ao longo deste ano.

Bônus só para quem for para o escritório

Nesse contexto, a Deloitte não é a única a usar a presença no escritório como métrica para o bônus dos funcionários. Na empresa de tecnologia TCS (Tata Consultancy Services), a nova política de remuneração variável também integra a frequência dos funcionários.

Os profissionais que comparecerem por menos de 60% do tempo não receberão nenhum pagamento variável no trimestre. Aqueles com frequência entre 60% e 75% receberão 50% do pagamento variável, enquanto os que comparecerem entre 75% e 85% do tempo terão direito a 75% do pagamento variável. Somente aqueles com frequência acima de 85% receberão o valor integral do pagamento variável no período.

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Ainda na tecnologia, o Google já havia informado os funcionários de que iria considerar a frequência no escritório nas avaliações de desempenho.

No último ano, o Lloyds Banking Group, segunda maior instituição financeira do Reino Unido, também confirmou que a frequência no escritório seria um critério para os bônus atrelados ao desempenho de seus funcionários mais seniores. A política da companhia permite o modelo híbrido, com pelo menos 40% de frequência no escritório.

Já na plataforma de vídeos de celebridades Cameo, o anúncio foi diferente. A empresa ofereceu aos funcionários um adicional de US$ 10 mil (R$ 58 mil) anuais em troca de quatro dias por semana no escritório em Chicago, nos EUA.

O CEO afirmou em entrevista que sabia que estaria pedindo mais dos profissionais ao exigir que abrissem mão da flexibilidade, e queria compensá-los por isso. Além do aumento, os funcionários também teriam almoço gratuito, estacionamento e academia no prédio.

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Para a especialista em remuneração, no entanto, as estratégias não estão alinhadas com o propósito da remuneração variável. “Os programas de incentivos que compõem a estratégia de remuneração anual deveriam estar a serviço do cumprimento de metas de negócio, tipicamente financeiras ou vinculadas a ações estratégicas que viabilizem o crescimento e os resultados sustentáveis ao longo do tempo”, avalia Fernanda Abilel.

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