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Passei os últimos quinze anos entrevistando gente que construiu empresas grandes no Brasil. Não uma conversa de quarenta minutos com outras pessoas na sala. Conversas longas, privadas, repetidas com regularidade ao longo de anos — com um deles foram mais de cem; com outro, mais de cinquenta encontros; com muitos outros, dezenas.

Eu começo perguntando sobre a história de vida, a origem da empresa e termino sabendo o que a pessoa sentiu no dia mais vulnerável de todos. Escuto, com alguma frequência, variações da frase: “Sabe que eu nunca tinha falado disso com ninguém?”

O que se escreve sobre esse perfil de entrevistados — grandes empresários, empresárias e outras lideranças brasileiras — costuma vir embalado em palavras repetidas em pretensos manuais de sucesso: visão, coragem, obsessão. Mas cinco pontos que eu extraí dessas conversas, em alguma medida, contradizem os estereótipos — e é o que não está nos roteiros prontos que continua me interessando.

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Os cinco traços que se repetem entre os grandes empresários brasileiros

1. Eles têm medo.

Medo mesmo. Não só receio nem precaução — palavras que o mundo corporativo costuma preferir. Medo humano, de falhar, de passar ridículo, de perder tudo e voltar à pobreza, de ser preso. O medo é o que faz a conta ser refeita pela terceira vez, é o que impede o passo grande demais no ano errado. Nas conversas que tive, medo não é só algo a ser superado pela coragem. É característica valorizada. Instrumento de trabalho. É freio necessário para quem tem uma ambição que leva aos bilhões. Quem perdeu o medo em algum momento da trajetória costuma marcar o período como o começo de um problema e um importante aprendizado.

2. Reputação custa caro.

A ideia corrente é que reputação seja patrimônio — algo que se acumula e rende. Na prática, ela cobra. Uma reputação sólida restringe o que se deve fazer, com quem se deve ser visto, o que se deve dizer em público. Vira uma estrutura que a pessoa passa a ter que sustentar, muitas vezes contra o próprio interesse imediato. E dói de um jeito particular quando se sente que ela é atacada injustamente: ninguém que eu entrevistei descreveu ter sua reputação maculada só como custo de negócio. Descreveram como dor. E vem acompanhada de outras humanidades: raiva, vergonha e gana pra provar que as acusações estavam erradas.

3. Quanto mais alto, mais fundo.

A regra não escrita é que o dono sobe, começa a ver os negócios “de helicóptero”, e os detalhes ficam para quem cuida da execução no dia a dia. Delegar o miúdo pode ser uma interpretação de senioridade. Mas não é o que se observa de perto. As pessoas que chegaram mais longe sabem minúcias absurdamente específicas sobre partes pequenas do negócio. Por conhecimento técnico, porque já fizeram muito aquilo, por curiosidade sobre como as engrenagens funcionam. Constatei que a característica não passou. E parte da prosperidade do negócio segue ligada aos pitacos — ainda que em fóruns específicos, como comitês, conselhos e reuniões informais — de quem começou tudo aquilo e teve a capacidade de primeiro fazer crescer.

4. Ninguém sabia onde era “lá”.

Perguntei muitas vezes qual era a meta no início. Não obtive uma resposta objetiva nenhuma vez. Não porque as pessoas fossem evasivas — porque a pergunta não descrevia o que aconteceu nem como elas funcionam. Elas mantiveram várias frentes abertas ao mesmo tempo, fizeram muito todo dia, plantaram sementes de naturezas diversas, tiveram mais clareza sobre o que podiam fazer do que foco, e quando uma oportunidade promissora apareceu, enxergaram ali o potencial que outros não estavam enxergando. Inclusive quando parecia invisível ou absurdo. A conquista e o tamanho vieram depois, como consequência que cada uma suportou conforme o próprio apetite.

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5. A ética tem rosto.

Nenhum dos meus entrevistados me falou de princípios abstratos. Falaram de pessoas. O sujeito que estava ao lado mesmo quando eles estavam por baixo, o sócio que se comportou de determinada maneira num momento específico, a pessoa que conheceram na infância e que ensinou uma lição inesquecível. A ética, no relato, se ancora sempre em nomes e cenas. Diante da escolha difícil, o que se consulta não é um código. É a lembrança de alguém — o que a pessoa faria? O que pensaria? O que aconselharia?

Não tomo essas conclusões como receita. Nenhum dos comportamentos é replicável por decisão — não dá para adquirir um medo bem calibrado porque leu numa coluna que é útil. Todos apareceram do mesmo jeito, no mesmo lugar: em quem já estava dentro do jogo, com a própria pele em risco, errando e descobrindo na prática o que funcionava.

Ariane Abdallah é jornalista, autora dos livros “De volta ao jogo – a história de sucesso, dramas e viradas do BTG Pactual” e “De um gole só – a história da Ambev e a criação da maior cervejaria do mundo” e fundadora do Atelier de Conteúdo, empresa especializada na produção de livros, artigos e estudos de cultura organizacional.

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Uma carreira é feita de altos e baixos, e a gente precisa estar preparado para todos eles. Nas derrotas, todo mundo meio que sabe o que fazer. Levantar a cabeça, aprender com o erro, pedir desculpas se for o caso, e seguir em frente. Existe até um certo conforto nisso, um roteiro que a gente já ouviu repetir mil vezes, em livros, em palestras, em conversas de mentoria.

Mas e quando a gente atinge um momento épico, em que tudo dá certo? A promoção veio. O reconhecimento chegou. O projeto que você defendeu sozinha por meses finalmente sai do papel. Como a gente se prepara para isso?

O sucesso também exige preparo

Eu demorei para entender isso, mas hoje tenho certeza: vitória também precisa de estratégia. Não é só sorte, nem só o resultado natural do trabalho duro: é também sobre como você se posiciona diante dela. Tem gente que trava, que sente que não merece o espaço que conquistou — a famosa síndrome do impostor. E tem gente que vai para o outro extremo: se acomoda, acha que chegou, e para de evoluir bem no momento em que mais precisava continuar em movimento.

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Nenhum dos dois caminhos funciona.

Presença, antes de tudo

O primeiro passo é simples de falar e difícil de praticar: estar presente no momento. A gente é tão treinado para correr atrás do próximo objetivo que, quando ele finalmente chega, já está com a cabeça na próxima meta. Eu tenho tentado parar de verdade para sentir a conquista antes de sair correndo atrás da próxima. Isso não é vaidade. É reconhecer o próprio percurso, entender o que funcionou e guardar esse aprendizado para repetir.

Gratidão é importante sempre

Outra coisa que mudou minha forma de viver os grandes momentos foi entender que agradecer não diminui o mérito de ninguém. Nenhuma conquista profissional acontece sozinha. Tem gente que confiou, que abriu porta, que segurou a barra em algum momento difícil. Reconhecer isso publicamente, com humildade, fortalece relações que vão sustentar a próxima fase da carreira.

Grandes momentos são também os melhores momentos para construir pontes, não para fechar portas atrás de si.

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Usar o embalo com responsabilidade

Por fim, um momento de sucesso costuma vir acompanhado de mais visibilidade, mais confiança das pessoas ao redor, mais oportunidades batendo à porta. É tentador dizer sim para tudo. Mas o mesmo cuidado que a gente tem para escolher as batalhas nos momentos difíceis precisa existir aqui: nem toda oportunidade que aparece depois de uma vitória é a oportunidade certa pra sustentar o próximo capítulo.

Se preparar para um grande momento profissional é, no fim das contas, entender que ele não é um destino, é uma passagem. E, como toda passagem, o que importa é o que você carrega com você para atravessar para a próxima etapa.

*Juliana Ferraz é sócia da Holding Clube e tem quase 30 anos de carreira no universo da comunicação e eventos no Brasil.

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Aos 45 anos, Luana Ozemela ocupa uma cadeira crescentemente estratégica no ecossistema de tecnologia: ela é VP de Impacto e Sustentabilidade do iFood. Com passagens por gigantes como HP e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) – onde liderou projetos de equidade em 20 países –, ela enxerga sua posição como uma alavanca de negócios. “Impacto e sustentabilidade é um jeito de crescer que difere do padrão do mundo corporativo”, diz.

Desde sua chegada, em 2022, o ponteiro da diversidade da companhia subiu para 40% de mulheres na alta liderança e houve investimento de R$ 300 milhões na eletrificação da frota de entregas. “Não sacrificamos o longo prazo pela eficiência imediata. Negar o crescimento a qualquer custo é dizer sim a uma nova forma de gerar valor”, diz Luana, um dos destaques da lista Forbes Mulheres Mais Poderosas do Brasil de 2026.

Ela foi também a responsável por levar o iFood ao Fórum Econômico Mundial, em Davos, onde hoje atua como conselheira do Global Future Councils. “Estar nesse conselho de pensadores sobre o futuro do trabalho é um reconhecimento de que pensamos de maneira diferente.”

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Nascida no Morro da Cruz, em Porto Alegre, sua história é marcada por um “não” emblemático. No dia de seu nascimento, seus pais, jovens e desempregados, recusaram mudar o nome dela e do irmão gêmeo para homenagear o papa João Paulo II, que visitava a cidade, em troca de dinheiro e visibilidade. “Eles disseram não porque acreditavam que o nome carrega simbolismo. Cresci sabendo que eu era importante e tinha uma identidade.”

Essa noção foi a base para Luana construir uma trajetória de sucesso. Economista formada pela UFRGS, com mestrado e doutorado na Europa, especializou-se na economia da discriminação. A carreira internacional a levou a ser a primeira mulher estrangeira a abrir uma consultoria no centro financeiro do Catar, onde morou antes de seguir para a Noruega. Lá foi encontrada pelo iFood, um ecossistema que movimenta 2 bilhões de pedidos ao ano e buscava alguém capaz de unir tecnologia e desenvolvimento social.

Em 2022, cofundou o BlackWin, grupo de mulheres investidoras-anjo com foco em empresas de pessoas negras. Para Luana, sua visibilidade é uma ferramenta política de valuation para mulheres negras. “Quanto mais reconhecimento, maior a valorização das mulheres negras no geral. Menos as pessoas nos associam à subserviência e mais à liderança.”

Seu conselho para quem está começando? “Respire e tenha empatia. Encontre a maneira de expressar a frustração construindo relacionamentos em vez de romper pontes. Seja a ponte entre mundos.”

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A rotina de Luana é ancorada em rituais. Começa às 5h30 pedalando e, após deixar o filho de 7 anos na escola, segue para a sede do iFood, em Osasco. “Gosto de estar perto das pessoas e trocar energia, as ideias afloram mais.” Ao longo do dia, alguns detalhes ajudam a se centrar, como os símbolos Adinkra (do povo Akan, de Gana) que às vezes estampa nas unhas. “Quando estou digitando um texto irritada, olho para o símbolo de ‘paz’ ou ‘graça’. Isso me traz de volta.” Por volta das 19h, volta para casa e se desconecta totalmente do trabalho, a tempo de ler uma história para o filho e conversar com o marido sobre seu dia.

*Reportagem publicada na edição 138 da revista Forbes, em fevereiro de 2026.

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