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De gigantes da tecnologia e do varejo a líderes globais da indústria, do setor de alimentos a serviços financeiros, 2025 foi marcado por uma intensa dança das cadeiras no alto escalão corporativo.

Promoções internas, chegadas estratégicas e executivos com carreiras de alcance global redesenharam a liderança de empresas de diferentes segmentos. As movimentações refletem estratégias de crescimento, apostas consistentes em inovação — com destaque para a inteligência artificial — e a valorização de lideranças com trajetórias sólidas, muitas delas construídas dentro das próprias organizações.

A seguir, reunimos algumas das principais mudanças do ano, que ajudam a entender as prioridades das companhias e os rumos da liderança corporativa no Brasil, na América Latina e (por que não?) no mundo. As movimentações seguem a ordem dos anúncios feitos pelas empresas ou do início efetivo dos cargos.

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20 movimentações executivas que marcaram 2025

Juliana Sztrajtman, Country Manager da Amazon Brasil

Até então diretora de varejo da companhia, e com 25 anos de experiência em diferentes indústrias, assumiu como country manager em janeiro de 2025.

Juliana Sztrajtman é a Nova Country Manager da Amazon Brasil

Douglas Montalvao, General Manager da Adobe Latam

Há quase 10 anos na companhia, o executivo brasileiro foi promovido em janeiro, quando passou a liderar a empresa na região.

General Manager da Adobe Latam: “O Que Te Trouxe até Aqui Não Te Levará Ao Próximo Nível”

Priscila Pellegrini, CEO da Holding Clube

Publicitária passou pela agência Leo Burnett, pelo Grupo TV1 e Banco_ antes de assumir em janeiro a liderança da Holding Clube, onde está há cinco anos.

“Sempre Tive Perfil de Liderança”, Diz Nova CEO da Holding Clube

Marília Mendonça Garcia, CFO da Mastercard

Desde fevereiro no cargo, executiva acumula mais de 15 anos em posições de liderança em grandes empresas como Carrefour, Johnson & Johnson, Azul e LATAM.

Mastercard Anuncia Nova CFO no Brasil

Elis Rodrigues, CFO da General Mills

Com mais de 20 anos de carreira e desde fevereiro na posição, executiva acumula passagens por gigantes como Amazon e P&G.

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CFO da General Mills Conta Como Venceu Barreiras para Assumir o Protagonismo na Carreira

Christiane Ribeiro, head global de comunicações da Siemens AG

Brasileira construiu carreira de 24 anos na companhia alemã antes de ser nomeada para o cargo, em março.

Brasileira É a Nova Head Global de Comunicações da Siemens

Ilca Sierra, CMO do McDonald’s no Brasil

Com mais de 20 anos de carreira e passagens por Samsung, Magazine Luiza e Grupo Casas Bahia, executiva assumiu em abril.

Ilca Sierra é a Nova CMO do McDonald’s no Brasil

Jörg Friedemann, CEO do Magalubank

No cargo desde maio, o executivo era diretor de RI do Nubank e acumula passagens por Citi e Goldman Sachs em 25 anos de carreira.

Ex-Nubank É o Novo CEO do MagaluBank

Rogério Garchet, CEO da Eletronet

Com 20 anos de experiência no setor, o executivo assumiu em maio a liderança da operadora nacional de telecomunicações do grupo Eletrobras.

Eletronet Anuncia Novo CEO

Cíntia Moreira, CEO da Dengo

Executiva já liderava a área comercial da empresa e assume a presidência em junho com o compromisso de fortalecer a expansão da marca de chocolates bean-to-bar.

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Quem é Cíntia Moreira, a Nova CEO da Dengo

Marcelle Paiva, VP do Hub de IA da Oracle na América Latina

Publicitária de formação, construiu carreira em grandes empresas de tecnologia, como SAP e TOTVS, e está há dez anos na Oracle, onde já foi COO e VP de cloud e, desde junho, lidera o novo hub de IA.

Sem Formação Técnica, Ela Chegou à VP do Hub de IA da Oracle na América Latina

Pablo Lorenzo, CEO do Carrefour na América Latina

Argentino com quase três décadas de empresa, assumiu a liderança das operações em julho.

De Estagiário a CEO: Quem é o Novo Líder do Carrefour na América Latina

Maria Teresa Fornea, CEO da Endeavor Brasil

Fundadora da Bcredi, adquirida em 2021 pela Creditas, assumiu a liderança da organização de apoio ao empreendedorismo em agosto.

“Empreender É Caminhar entre a Razão e a Coragem”, Diz Nova CEO da Endeavor

Tito Barroso, CEO da Taco Bell

Em processo de transição para o cargo desde setembro, Tito Barroso assume em janeiro de 2026, quando a Yum! Brands, também dona de KFC e Pizza Hut, passa a ser a master franqueada no país.

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“Taco Bell Será Conhecida de Norte a Sul do Brasil”, Diz Novo CEO

Rodrigo Cury, CEO da Visa

Com quase 30 anos de experiência em bancos como Citi, Santander e BTG, assumiu a Visa em outubro com a missão de fortalecer o diálogo com o mercado e avançar em tecnologia.

Publicitário, Novo CEO da Visa Diz Como Mix do Criativo com o Analítico Ajudou na Carreira

Gabriel Guimarães, presidente do Burger King no Brasil

Anunciado em novembro, até então, o executivo com mais de 10 anos de companhia atuava como presidente interino e CFO da ZAMP, detentora das marcas Burger King, Popeyes, Subway e Starbucks no país.

ZAMP Anuncia Novos Presidentes para Burger King e Subway no Brasil

Ricardo Camiz, presidente do Subway no Brasil

Também anunciado em novembro, iniciou a carreira como trainee na Ambev, onde permaneceu por mais de duas décadas até ocupar o cargo de country manager da companhia na Guatemala, Porto Rico e Costa Rica, posição que deixou para assumir o Subway.

Divulgação

Ricardo Camiz, novo presidente do Subway

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Henrique Braun, CEO global da Coca-Cola

Há 30 anos na companhia, executivo nascido na Califórnia e criado no Brasil liderou operações na China e Coreia, no Brasil e na América Latina antes de ser anunciado, em dezembro, como novo líder global.

Coca-Cola Nomeia Brasileiro Henrique Braun como Novo CEO

Thiago Lima Borges, CEO da Vivara

Com mais de 20 anos de experiência executiva, já atuou como CFO e diretor de relações com investidores do Grupo Smart Fit, além de ter passagens por empresas como Arezzo&Co e Braskem. Foi eleito em dezembro, na quinta troca de liderança da companhia em menos de dois anos.

Conheça o Novo CEO da Vivara, Thiago Lima Borges

Nancy Serapião, Head da Lexus no Brasil e Toyota Gazoo Racing

À frente da marca de luxo da Toyota desde 2023, a executiva passará a liderar também a divisão de automobilismo e alta performance da montadora japonesa, a partir de 1º de janeiro de 2026, como anunciado em dezembro.

Nancy Serapião, Head da Lexus Brasil, Assume Também a Toyota Gazoo Racing

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Mulheres dizem estar menos interessadas em avançar na carreira, segundo um novo relatório da Lean In e da consultoria global McKinsey, enquanto algumas organizações reduzem seus esforços para apoiar o desenvolvimento profissional feminino.

O relatório Women In The Workplace 2025 reuniu respostas de mais de 9.500 profissionais, de 124 empresas. As participantes foram questionadas sobre o desejo de serem promovidas ao próximo nível, e os resultados revelam uma mudança de comportamento.

As mulheres agora têm menos probabilidade do que os homens de demonstrar interesse em promoção, especialmente nos cargos de entrada: 80% dos homens disseram querer avançar na carreira, contra apenas 69% das mulheres. “Estamos em uma encruzilhada”, afirma Sheryl Sandberg, ex-COO do Facebook e cofundadora da Lean In, organização que atua para acabar com a desigualdade de gênero no mercado de trabalho.

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Embora a pesquisa faça perguntas sobre ambição há mais de uma década, os resultados deste ano mostram o maior gap entre gêneros já registrado — e é a primeira vez que o resultado é estatisticamente significativo. “Isso não se aplica a todas as mulheres em todas as empresas”, explica Sandberg. “A queda na ambição está concentrada entre mulheres que sentem que seus ambientes de trabalho já não investem em seu crescimento.”

Empresas reduzem programas com foco na liderança feminina

A pesquisa mostra que muitas organizações reduziram programas voltados a apoiar mulheres a avançar na carreira. Em uma parte do relatório, profissionais de recursos humanos foram questionados sobre as políticas de suas empresas. Muitas organizações deixaram de priorizar iniciativas como treinamentos contra vieses de gênero e esforços para fortalecer a diversidade. Quase uma em cada seis afirmou ter reduzido equipes ou recursos dedicados à diversidade e inclusão. Ainda assim, a maioria das organizações entrevistadas afirma continuar comprometida com essas iniciativas.

Rachel Thomas, CEO e cofundadora da Lean In, afirma que, se as mulheres sentem falta de apoio e percebem “ventos contrários” nos níveis mais altos, podem se tornar menos ambiciosas. De fato, os pesquisadores descobriram que mulheres que contam com o apoio de mentores e líderes seniores demonstram o mesmo interesse por promoções que seus colegas homens. “Quando as mulheres recebem as mesmas tarefas desafiadoras, oportunidades de treinamento em liderança e acesso a gestores, essa lacuna de ambição simplesmente não existe”, acrescenta Sandberg.

A pesquisa mostrou claramente que os homens recebem mais desses recursos. Homens em cargos de entrada têm maior probabilidade do que mulheres de contar com um mentor ou defensor da sua carreira (45% contra 31%), receber tarefas desafiadoras (32% contra 22%) e ser indicados para promoção (28% contra 22%).

Talvez o dado mais impressionante seja que homens em cargos iniciais têm o dobro de chances de ocupar posições de gestão de pessoas em comparação com suas colegas mulheres. “Isso significa que eles têm mais chances de desenvolver as habilidades e a exposição que levam ao avanço na carreira”, explica Thomas.

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Tendências culturais também podem influenciar

Essa mudança na ambição feminina não ocorre isoladamente. Além de as empresas estarem recuando em iniciativas que ajudam mulheres a progredir em suas carreiras, tendências culturais também as puxam na direção oposta. Alguns argumentam que tendências virais como “lazy-girl job” ou “snail-girl” — funções com menos estresse e mais flexibilidade — indicam que mulheres jovens estão abandonando a cultura da hiperprodutividade. Ao mesmo tempo, as redes sociais difundem conteúdos sobre “tradwives” (esposas tradicionais), que celebram ficar em casa e adotar papéis de gênero convencionais. Até mesmo o conceito de “stay-at-home girlfriends” — mulheres jovens que não têm empregos formais e se dedicam à casa, ao autocuidado e à rotina doméstica, sustentadas financeiramente por um parceiro — passou a fazer parte do debate.

Para além do direito individual de escolher como conduzir a própria vida e a carreira, Sandberg avalia que essas tendências refletem ideias antigas que seguem sendo prejudiciais às mulheres e à sua independência. “Existem mulheres que têm a possibilidade financeira e desejam ser esposas e mães em tempo integral. Essa é uma ótima escolha e pode ser uma vida muito plena e importante”, diz. “Mas a maioria das mulheres não tem essa opção. Financeiramente, a maioria precisa sair de casa para trabalhar e sustentar suas famílias.”

O que as empresas podem fazer para reduzir as desigualdades de gênero

Existem várias medidas que as empresas podem adotar para reverter a queda na ambição feminina e apoiar as carreiras das mulheres. Segundo Thomas, uma das ações mais essenciais é monitorar resultados: quem recebe apoio, quem tem acesso a treinamentos de liderança e quem é promovido. Acompanhar o acesso às oportunidades e garantir equidade é fundamental para criar um ambiente de trabalho em que as mulheres possam prosperar.

O relatório também recomenda que as empresas garantam que decisões de contratação e promoção sejam baseadas em mérito e que capacitem gestores para impulsionar o desenvolvimento de carreira de seus times. “Quando os gestores apoiam o avanço profissional, as mulheres têm uma probabilidade significativamente maior de receber aumentos ou promoções em comparação com aquelas cujos gestores não oferecem esse apoio”, afirma o relatório.

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O estudo aponta ainda que, de modo geral, as mulheres se sentem menos confortáveis do que os homens para se posicionar e assumir riscos no trabalho. Thomas destaca que mentoria e apoio é uma das formas mais eficazes de ajudar profissionais a avançar na carreira. No entanto, isso costuma ser prejudicado pela tendência de gestores apoiarem pessoas semelhantes a eles próprios — ou seja, homens tendem a patrocinar outros homens. Para combater isso, ela defende que as organizações incentivem explicitamente líderes seniores a olhar além de seus círculos habituais e impulsionar profissionais com diferentes origens.

“Entendam que o campo de jogo não é nivelado para as mulheres, e o sistema não é justo para elas. E entendam que, para extrair o melhor desempenho de cada funcionário, é preciso garantir que o sistema funcione para todos”, afirma Sandberg. Ela diz estar “preocupada” com o futuro. Os resultados deste ano refletem um retrocesso para as mulheres, já que os avanços conquistados ao longo da última década estagnaram ou foram revertidos. Empresas e lideranças precisam agir para mudar essa trajetória.

*Kim Elsesser é colaboradora sênior da Forbes USA. Ela é especialista em vieses inconscientes de gênero e professora de gênero na UCLA (Universidade da Califórnia em Los Angeles).

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Rubens Menin Teixeira de Souza se diverte ao contar como tudo começou. “Lembro da satisfação que dava ver aquelas casinhas”, diz o fundador e hoje presidente do conselho da MRV&CO. A primeira delas, erguida em 1977 na Vila Clóris, em Belo Horizonte – cidade natal desse mineiro apaixonado –, foi o embrião do que viria a ser uma das maiores construtoras da América Latina.

Recém-formado em engenharia civil pela UFMG, uniu-se aos primos Mário Menin e Homero Paiva, da Vega Engenharia, para criar a MRV, apostando em habitação popular – à época, o “patinho feio” do setor. “Era pouco valorizado e não despertava interesse das grandes construtoras. Justamente por isso me chamou a atenção”, relembra o empresário de 69 anos.

Dos pais engenheiros, Menin herdou o interesse pelas obras; dos avós imigrantes, a ética do trabalho incansável. Em quase 50 anos de empreendedorismo, ampliou e diversificou seus negócios. Além de liderar a holding listada na B3, que também reúne uma subsidiária nos Estados Unidos, Resia, a loteadora Urba e a startup Luggo, ele é fundador e presidente do conselho do Banco Inter; da Log, de galpões logísticos; e da CNN Brasil, além de proprietário da Rádio Itatiaia. “Negócio bom para mim é aquele que tem propósito, escala e futuro.”

Casado há 47 anos com Beatriz, Menin tem três filhos (Rafael, co-CEO da MRV; João Vítor, CEO do Inter; e Maria Fernanda, presidente do Instituto MRV&CO) e nove netos – todos atleticanos, claro. A sucessão está concluída, mas Menin não para de construir: seu negócio agora é investir em algumas outras de suas várias paixões.

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Na Menin Wine Company, sua produtora de vinhos e azeites na região do Douro, em Portugal, ele aportou 65 milhões de euros. A vinícola produz 600 mil garrafas por ano, mas Menin ainda não está satisfeito; quer chegar a 1 milhão. “Pode ser o melhor vinho do mundo. Por que não?” O que mais lhe tira o sono é o Atlético Mineiro (especialmente na época desta entrevista, quando o Atlético se preparava para enfrentar o Lanus na final da Copa Sul-Americana). É seu time do coração desde a infância, mas com o tempo se transformou em time também do estômago, do fígado… e especialmente do cérebro. Em 2023, conduziu a transição do clube para SAF (Sociedade Anônima do Futebol). Desde então, sócio majoritário e presidente do conselho do Galo, já investiu mais de R$ 600 milhões. “A Lei da SAF trouxe inovação. O futebol brasileiro é muito melhor do que era algum tempo atrás, e ainda muito longe do que tem que ser”, afirma.

É este espírito que o qualifica a estampar uma capa da Forbes Brasil em uma edição dedicada à inovação: de inquietação permanente, de constante busca de melhorias, de senso aguçado para aproveitar oportunidades, e principalmente de manter-se em movimento mesmo depois de, segundo as mais diversas métricas e parâmetros, já ter atingido tanto sucesso. Com quase sete décadas de vida, Menin esbanja energia, criatividade e sonhos. Nesse sentido, continua a ser um… Menino. Para quem inovar não é necessariamente embarcar em grandes transformações tecnológicas: “É fazer melhor hoje do que você fazia ontem”.

A seguir, acompanhamos o empresário em algumas de suas reflexões sobre suas origens, o amor pelos negócios, o papel da sorte, Minas Gerais, sucessão, filantropia, saúde. Ah, sim, claro, e o Atlético Mineiro.

O tino para os negócios

Sempre gostei de fazer negócios, desde menino. Já tive muitos. Até plantei feijão no quintal de casa e vendi. Mas tive dois negócios que me deram dinheiro quando eu era novo. Um era o bolão de linha, tipo uma loteria esportiva. Por exemplo, ia jogar Atlético e Cruzeiro, cada um comprava uma ou duas cotas e quem acertasse dividia o prêmio; eu ficava com 10% de comissão. Tinha uns 8, 9 anos. E dava dinheiro. Em preços de hoje, com uma aposta de R$ 5, se eu fizesse 50 apostas, ganhava R$ 25 por dia de jogo, talvez até um pouco mais.

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Também era bom de engraxar sapato. Gostava de ganhar dinheiro. Tudo o que eu ganhava eu botava na poupança.

A aposta no “patinho feio” da construção civil

O mercado de habitação popular era pouco explorado, pouco valorizado e não despertava interesse das grandes construtoras. Mas justamente por isso me chamou a atenção. A MRV nasceu em 1979, em Belo Horizonte, com uma ideia muito simples e poderosa: fazer moradia econômica com escala, eficiência e disciplina – algo que quase ninguém ainda fazia no Brasil. Eu sempre acreditei que onde existe um grande problema existe também uma grande oportunidade. O déficit habitacional brasileiro sempre foi enorme. Enquanto muitos viam isso como um desafio que afastava investimentos, eu enxergava espaço para inovar, padronizar processos, industrializar e ganhar escala.

O que fez a empresa ter sucesso

A empresa cresceu porque apostamos em processo, tecnologia e padronização quando quase ninguém falava disso. Nada de reinventar a roda; era fazer a roda girar mais redonda. Com o tempo, ampliamos nossa plataforma de soluções habitacionais, mas sem perder o foco na moradia popular. E isso, para mim, nunca foi apenas um negócio. É desenvolvimento econômico e social. Quando você produz moradia acessível, você movimenta emprego, renda, impostos, mexe com o motor do país. Então, apostar nesse segmento sempre fez todo sentido. No fundo, a gente nunca apostou na dificuldade, a gente apostou no Brasil.

O impacto da MRV

Nossa estimativa é de que um em cada 120 brasileiros more hoje em um apartamento feito por nós. Em algumas cidades – Uberlândia, por exemplo –, um em cada 15 mora em um apartamento da MRV. É muita coisa.

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O trabalho em família (com os primos no início, agora com os filhos e sobrinhos)

Quando dá certo, é ótimo. Me dá muita tranquilidade hoje. Os meninos começaram com 18 anos e hoje têm 40. Estudavam e trabalhavam. O Rafa é CEO da MRV desde 2013, já faz 12 anos. Não sou mais presidente de nenhuma empresa, só chairman. O fato de a sucessão já ter sido feita é bom para mim.

Como fazer a sucessão

Eu tive um pouco de sorte. Tudo na vida tem, não é? Mas também tem que ter vontade. Nos anos 1990, pegamos uma consultoria, a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, que começou a estruturar a gestão e a governança e profissionalizar a MRV, muito antes de a gente abrir o capital, em 2007.

O papel atual, de presidente do conselho

Quando você está no conselho, tem outra forma de gestão. Tem que ter as informações e, se possível, saber um pouco do dia a dia também, mas não tanto. Hoje tudo é digitalizado e mais fácil que antigamente, mas, se você deixar de acompanhar, não pode ser chairman. Outra coisa importante é como o conselho interage com a direção executiva da empresa. Nenhum conselho no mundo é igual, cada um tem seu DNA e seus métodos. Fomos desenvolvendo isso ao longo do tempo. Eu fui aprendendo a fazer. Hoje, trabalho em 12 conselhos. Então, é um desafio.

O desafio de delegar

A gente precisa acreditar nas pessoas, mas tem que ser gente boa, com G maiúsculo. Depois, precisa ter um negócio fundamental, que é a meritocracia. A empresa tem que ser fair dos dois lados: saber valorizar as pessoas e abrir os espaços. E depois que você cria um time e ele fica muito forte, coeso, algumas peças vão mudando, umas vão entrando, outras vão saindo, faz parte da vida. Mas, quando você consegue ter essa dinâmica, esse núcleo que funciona, é superbacana.

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Construtora, banco, televisão, vinícola, time de futebol… qual é o preferido?

As três empresas de capital aberto são onde eu gasto mais tempo. Evidentemente, como fundador da MRV, tenho muito carinho. A vinícola é uma empresa nova, mais complexa, em outro país, eu gosto. Acabei de voltar de Portugal, é muito interessante estar lá, com outra cultura, vendo a vida acontecer, acho bacana. Para falar a verdade, eu gosto de tudo, não tem nada de que eu não goste. E futebol é uma paixão, uma coisa doida, dá um trabalho danado.

O motivo para entrar em um negócio

Eu gosto de resolver problemas reais. Gosto de construir coisa grande, com gente boa do lado. Negócio bom para mim é aquele que tem propósito, escala e futuro. Também é olhar o Brasil e pensar: é um país muito fértil, a gente tem muita coisa para fazer. Quando vejo um setor em que dá para gerar valor, emprego e impacto, como habitação, finanças, logística, mídia ou futebol, eu entro se acreditar que dá para fazer melhor do que está sendo feito. É isso que explica os resultados que temos hoje em todos os negócios, especialmente nas empresas de capital aberto.

O momento do Banco Inter

O Inter começou pequeno, em 1994, como uma financeira em Belo Horizonte. Fazíamos o básico: crédito consignado, crédito imobiliário, crédito para empresas. Em 2008, viramos banco múltiplo – ali a virada começou. Em 2015, demos o passo que mudou tudo: lançamos a primeira conta 100% digital e gratuita do Brasil. Ninguém fazia isso. Foi quando deixamos de ser Intermedium e viramos Inter. Depois, vieram outros movimentos importantes: fizemos o primeiro IPO de um banco digital na B3, fomos o primeiro banco da América Latina a operar 100% na nuvem, criamos um marketplace dentro do app e escalamos rápido. De milhares para milhões de clientes em pouquíssimo tempo. A internacionalização também passou a ser um capítulo central. Entramos nos Estados Unidos, adquirimos fintechs, levamos nossa base acionária para a Nasdaq e criamos a Global Account com a proposta de ser o “Uber das finanças”, com uma única conta e um único app funcionando em vários países, permitindo pagar, receber, investir e transacionar em dólar, e no futuro em outras moedas. Eu diria que estamos vivendo um momento de maturidade com velocidade. Na minha visão, ainda está muito longe do teto.

As dificuldades de gerir um time de futebol

O futebol tem dois problemas muito complexos. Um deles é que você mexe com paixão. São muitas cobranças e você precisa ter tranquilidade para tomar decisão. E o imponderável é um fator muito grande, maior do que nas empresas. O cara chutou uma bola, bateu na trave, você é campeão. Bateu, entrou, você não é. Isso envolve muita coisa.

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As ações na SAF do atlético

Colocamos a casa em ordem. Profissionalizamos tudo, implantamos governança, renegociamos dívida, aumentamos a transparência e, principalmente, investimos pesado. Hoje o Galo tem um caminho claro. Ainda tem muito trabalho, mas é outro clube. A gestão é profissional, as contas fazem sentido, e a gente está construindo um Atlético sustentável. Dentro e fora de campo.

As lições de 50 anos de empreendedorismo

Tem uma coisa que a gente custa a aprender, mas quanto mais cedo a gente aprende, melhor. É o tal do “cisne negro”. Tem até um livro, A Lógica do Cisne Negro, do Nassim Nicholas Taleb. Às vezes, você está todo organizadinho e vem um fenômeno externo que te derruba. A pandemia foi um, mas já vivi vários ao longo da vida. As coisas que mais me atrapalharam ao longo de todos esses anos foram eventos externos, nunca os internos. São muito mais decisivos e você não está preparado para eles. Quem estava preparado para uma pandemia?

O Brasil favorece a escala

O Brasil é o troço mais interessante. É um país dicotômico, dificílimo de fazer negócios. Por outro lado, tudo o que a gente faz e todos os ativos que a gente tem são viáveis em países grandes. Para o negócio de casa popular, temos população e formação de famílias. É um negócio sem-fim. Imagina ter uma emissora de TV no Marrocos? Não adianta. O Inter foi o primeiro banco digital do Brasil e hoje tem mais de 40 milhões de correntistas. O Chile, por exemplo, tem 10 milhões de habitantes. É a vantagem de estar no Brasil: é mais complexo, muita burocracia, mas é bom para fazer negócios sob o aspecto de volume. E se você olhar quais são as cadeias que estão evoluindo no Brasil, são as que dependem de uma massa de 200 milhões de habitantes e 8 milhões e meio de quilômetros quadrados.

Reforma tributária, déficit, juros

A reforma tributária tem que acontecer, nós temos que modernizar. O que aflige é o controle fiscal. Precisamos trabalhar para valer no controle fiscal e no déficit público. Com esses juros tão altos, nada fica de pé. Nada. Esse juro real de 10% no Brasil é como envenenar a economia. Isso tem que acabar. E, para acabar, precisamos acertar esse déficit.

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A convicção de ficar em Minas Gerais

O Brasil está muito concentrado em São Paulo, é um ímã. Das minhas empresas, só a CNN fica em São Paulo. Minas tem uma vantagem. Eu acho que você consegue atrair talentos mais facilmente. Nós exportamos mineiro, no bom sentido. Capacitamos gente de muita qualidade. É bom ter a sede das empresas em Minas. Cada cidade tem sua especificidade. São Paulo é bacana, mas está ficando cada vez mais distante do resto do Brasil. Nos Estados Unidos existem vários centros: Nova York, Chicago, Los Angeles. O Brasil não vai se desenvolver se a gente não tiver mais polos. Existe um desequilíbrio financeiro e cultural.

A importância de inovar

Inovação, para mim, é fazer melhor hoje do que você fazia ontem. Pode ser tecnologia, processo ou cultura. O que importa é melhorar. Na MRV, a gente sempre inovou porque era questão de sobrevivência: do decorado virtual às ferramentas de produtividade, sempre testando, ajustando e escalando. No Inter, a inovação virou modelo: simplificou o sistema bancário e mudou a relação do cliente com as finanças. No fim das contas, inovar é ter humildade para aprender, coragem para mudar e disciplina para executar. E não precisa complicar: inovação boa é a que funciona, resolve problema e cresce.

Como se manter atualizado

Tenho uma dificuldade enorme. Com 69 anos, meu maior problema é estar up to date, e não estou. A meninada tem muito mais facilidade, e eu tenho dois netos que me ajudam muito nisso. Meu neto Heitor, de 14 anos, mexe muito com isso, é todo conectado, então ele me dá aula de IA. Hoje, a inteligência artificial faz parte da nossa vida e tem que fazer parte das empresas. Eu não falo isso da boca para fora. Você precisa estar na estrada para não perder o caminho.

A saúde – física e mental

Nos últimos anos, comecei a olhar para isso com mais atenção. Faço caminhadas, cuido do corpo, da respiração. Tenho lido bastante sobre o assunto e um livro que realmente mudou minha visão foi Outlive, do Peter Attia. Ele mostra, de forma muito clara, que longevidade não é só viver mais, é viver melhor. É entender como pequenas escolhas diárias podem construir anos de vida com qualidade. Eu trabalho muito, faço muita coisa ao mesmo tempo, mas procuro ser disciplinado: exercício, boa alimentação, descanso e, principalmente, propósito. A gente não controla o tempo, mas controla como vive cada fase. Estar com a minha família, meus amigos e cercado de gente boa nos negócios, fazer projetos que têm sentido e manter a energia alta é o que sustenta minha saúde física e mental. No fim das contas, saúde é escolha.

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A filantropia

Para mim, filantropia é parte do trabalho. Sou um dos fundadores do Movimento Bem Maior, que reúne grandes empreendedores para investir em soluções inovadoras e apoiar políticas públicas que tornem o desenvolvimento social mais justo e sustentável no Brasil. A ideia é usar filantropia estratégica: não só aliviar o problema, mas atacar as causas estruturais com projetos de educação, inclusão e equidade. O Instituto Galo segue a mesma lógica: usar a força do futebol e da marca Atlético para gerar impacto real em comunidades, com foco em oportunidades e desenvolvimento. Negócios e filantropia têm algo em comum: é tudo sobre responsabilidade com o futuro.

Reportagem original publicada na edição 136 da Forbes, lançada em novembro de 2025.

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