Negócios
Depressão, ansiedade, pânico: como está a saúde mental no Vale do Silício


72% dos empreendedores dizem que o trabalho afetou sua saúde mental, segundo pesquisa
Jason Gardner, o fundador e CEO da startup de processamento de pagamentos Marqeta, estava passando por outro surto de depressão. Era o início de 2016 e ele lutava para dormir e comer em sua casa em Oakland, nos Estados Unidos. Às vezes, apenas se deitava no chão e olhava para o teto. “Eu mal conseguia sair da cama e não conseguia sorrir. Senti que as coisas estavam desmoronando ao meu redor, mas precisava encontrar os meios para continuar levantando fundos e construindo a empresa”, diz ele. A Marqeta estava a semanas de ficar sem dinheiro.
Ele e sua esposa Jocelyne haviam estourado o limite de seus cartões de crédito e estavam até colocando o pagamento da hipoteca no cartão de crédito, enquanto criavam o filho de 15 anos e a filha de 8 anos. “Não sei como sobrevivi. Não por causa de algo que eu faria comigo mesmo, mas devido ao colapso do meu corpo e da minha mente”, diz. Mas ele ergueu a empresa, fez o IPO e, finalmente, deixou o cargo de CEO em janeiro de 2023.
Hoje, Gardner fala abertamente sobre as dificuldades que enfrentou como fundador – um tema que, mesmo numa época em que as pessoas partilham detalhes íntimos sobre si próprias nas redes sociais, ainda não é discutido o bastante.
Saúde mental nos números
Quase todos os empresários enfrentam sérios desafios de saúde mental. De acordo com uma pesquisa de abril de 2023 da Startup Snapshot, 72% dos fundadores dizem que o trabalho afetou sua saúde mental. Mais: 38% sofreram ou sofrem de depressão, ansiedade, transtorno bipolar, TDAH ou abuso de substâncias, de acordo com um estudo de 2022 feito pelos pesquisadores Richard Hunt, da Universidade da Virginia, e Michael Freeman, um psiquiatra que treina empreendedores desde 2000.
Nos últimos cinco anos, vários estudos mostraram que os empreendedores têm significativamente mais problemas de saúde mental em comparação com diferentes grupos, acrescentou Freeman.
Os fundadores muitas vezes têm medo de mostrar um pingo de fraqueza em si mesmos ou nas suas empresas, em grande parte por medo de como isso pode afetar a reputação da sua startup e o moral dos funcionários.
Ryan Caldbeck, fundador e antigo CEO da startup fintech CircleUp, lembra-se de ter sido convidado por investidores de risco há vários anos para se reunir com outros CEOs cujas empresas estavam em dificuldades, para lhes dar alguns conselhos. “Eu tomo café com os CEOs – e me lembro disso ter acontecido duas ou três vezes – e o CEO só fala sobre como sua empresa está arrasando, mesmo que tenham me contado que eles estão com muitos problemas”, diz. “Em poucas palavras, isso é o Vale do Silício. Um lugar onde se ergue uma fachada.”
Depressão também é assunto de empreendedores
Nos últimos anos, atletas de elite como Naomi Osaka e Simone Biles, celebridades como Demi Lovato e Selena Gomez e o senador norte-americano John Fetterman discutiram publicamente como lidar com doenças mentais. E os empreendedores estão começando a seguir o exemplo.
Em fevereiro de 2022, Pedro Franceschi, cofundador da startup de cartão de crédito Brex, escreveu um comovente post em seu blog sobre seus problemas de saúde mental, que resultaram em um ataque de pânico, embora a empresa estivesse crescendo rapidamente e se tornando uma queridinha do Vale do Silício. Alguns meses depois, Andy Dunn, cofundador e ex-CEO da marca de roupas masculinas Bonobos, publicou um livro, “Burn Rate”, narrando seus desafios assustadores com o transtorno bipolar.
Embora os coaches de desempenho já existam há décadas, o interesse em serviços de saúde mental mais básicos está agora crescendo rapidamente. Michael Freeman diz que conversa com investidores de risco uma vez por semana sobre o assunto, ao passo que, há alguns anos, não recebia nenhuma chamada sobre o assunto. No relatório anual de Andreessen Horowitz sobre as maiores startups de mercado voltadas para o consumidor e empresas privadas lançado em março de 2023, a saúde mental foi, de longe, o tema que mais cresceu.
A Forbes USA conversou com mais de uma dúzia de CEOs e meia dúzia de psicólogos, coaches e capitalistas de risco para ter uma melhor compreensão dos desafios de saúde mental que os fundadores enfrentam. Desde terapia e meditação até grupos de conversa, ou o simples fato de mostrar mais vulnerabilidade diante dos funcionários, os fundadores estão começando a se abrir sobre seus desafios de saúde mental. Veja as estratégias que estão usando para gerenciá-los.
Vida profissional desequilibrada
Uma das partes mais difíceis de administrar uma startup é enfrentar um fluxo interminável de problemas assustadores, que podem fazer com que até os bons momentos sejam ruins. Alguns exemplos comuns: você tem um grande desentendimento com seu cofundador; você perdeu um cliente importante; um de seus principais vendedores saiu; há um sério problema de recursos humanos entre dois funcionários; um concorrente lançou um novo produto promissor. “Se a sua startup está fracassando, parece que alguém está dando um soco na sua cara”, diz Michael Seibel, diretor administrativo e sócio da aceleradora de startups Y Combinator. “Mas quando sua startup está funcionando, parece que alguém está dando um soco na sua cara também.”
As emoções dos fundadores muitas vezes aumentam ou despencam no decorrer de uma tarde. “Eu sabia que havia altos e baixos. Eu simplesmente não sabia a frequência”, diz Anita Hossain Choudhry, coach executiva e CEO da The Grand, uma startup de coaching em grupo. “Isso pode acontecer literalmente em minutos quando você pensa: ‘Tudo é incrível. Isso está indo muito bem.’ E então você recebe um e-mail e pensa: ‘Isso não vai funcionar. Isso é horrível. Por que estamos fazendo isso?’”
Pressão de todos os lados
Os empreendedores sentem intensa pressão de investidores, clientes e de seus próprios funcionários. “Quase se espera que você seja um sobre-humano”, diz Aditi Shekar, cofundadora e CEO da startup de banco digital Zeta. “Há uma pressão constante para entregar muito, superar o desempenho, ser excessivamente compreensiva, excessivamente politicamente correta, excessivamente tudo. E não é uma pressão temporária. É uma pressão persistente que invariavelmente tem um impacto mental.”
A dinâmica social e cultural pode piorar as coisas. Shekar diz que as fundadoras enfrentam um obstáculo único: espera-se que sejam “empáticas, gentis, amáveis e legais, mas ao mesmo tempo cruéis e competitivas”. Ryan Williams, o CEO da plataforma de investimento imobiliário Cadre, diz que, enquanto crescia, não sabia o que era depressão ou ansiedade porque o assunto nunca foi abordado. “Existem certas comunidades onde a saúde mental é algo que as pessoas veem – especialmente se você reconhece que está tendo alguns problemas – como uma fraqueza real e quase um defeito pessoal, especialmente na comunidade negra”, diz ele. “Não quero generalizar, mas foi assim onde cresci e com a minha família.”
O excesso de trabalho muitas vezes faz com que os fundadores atinjam pontos baixos. Durante os seus primeiros anos como empresário, o cofundador do Brex, Pedro Franceschi, sentiu a necessidade de “ser produtivo a cada segundo”. Ele trabalhava de 80 a 100 horas por semana, dormindo apenas seis horas por noite, e se sentia culpado por tirar férias. Em outubro de 2019, a Brex lançou um novo produto importante, uma conta bancária empresarial chamada Brex Cash. Mas em vez de se sentir animado, Franceschi sentiu-se ansioso, e seu desespero culminou em um ataque de pânico na manhã seguinte a uma festa de Halloween com amigos em Nova York. Ele descreve a sensação como “muito desesperadora, especialmente quando você não sabe o que está acontecendo… Você não sabe se está tendo um ataque cardíaco”.
Um mês depois, ele tirou uma semana de folga, desligou e começou a se sentir melhor. Ele começou a consultar um terapeuta semanalmente e um psiquiatra trimestralmente, tomando medicamentos e consultando um coach a cada duas semanas. Hoje, ele dorme entre sete e meia e oito horas. “Acho que não sabia onde estava o limite para mim”, diz ele hoje. Seu terapeuta o ajudou a compreender melhor a si mesmo e por que tem certos sentimentos, e agora ele pode reconhecer sinais de ansiedade muito mais cedo. Em novembro de 2022, a Brex anunciou a Catarse, uma iniciativa que visa normalizar as conversas sobre saúde mental e oferecer descontos em serviços de saúde mental para clientes da empresa.
Entre o pessoal e o profissional
Momentos em que os contratempos pessoais e profissionais coincidem podem ser particularmente debilitantes para os fundadores. Em meados de 2016, Ryan Caldbeck, então CEO da CircleUp, fez uma série de demissões depois que a empresa fez uma mudança estratégica. Naquela época, ele e sua esposa começaram a ter problemas de fertilidade – eles queriam ter um segundo filho, mas não conseguiam engravidar – e ainda por cima, ele foi diagnosticado com câncer. Apesar de um investidor lhe ter dito para tirar seis semanas de folga no final de 2017, ele continuou trabalhando. “Depois de uma vida inteira resolvendo as coisas, disse a mim mesmo que não precisava fazer uma pausa”, escreveu ele mais tarde em uma postagem no seu blog, acrescentando que foi o maior erro da sua carreira.
No ano seguinte, ele tuitou sobre como a saúde mental não era discutida o suficiente. “Me sinto totalmente consumido. O tempo todo. É difícil para mim me sentir presente em conversas fora do trabalho. No meu encontro de sexta à noite com minha esposa, muitas vezes tenho dificuldade para me concentrar em nós – minha mente começa a trabalhar. Eu odeio isso.” Outro tuíte sobre o mesmo tópico dizia: “Me sinto incrivelmente solitário. Como CEO, é difícil me abrir totalmente sobre minha empresa e é difícil encontrar outros CEOs que estejam dispostos a ser vulneráveis e falar honestamente sobre as coisas difíceis.”
Em 2019, veio a gota d’água. Sua filha de cinco anos olhou para ele e disse: “Papai, você sempre parece tão triste”. Ela disse isso duas vezes, e ele não conseguia tirar o comentário da cabeça. Um ano depois, ele anunciou que estava deixando o cargo de CEO.
Estratégias para gerenciar a saúde mental
Existem grandes incentivos financeiros para os fundadores permanecerem em suas empresas. De acordo com um estudo de 2010 do professor Babson Joel Shulman, os retornos do investimento foram 10 a 20 vezes melhores para empresas públicas lideradas por fundadores do que para empresas lideradas por CEOs profissionais.
Para se prepararem para a difícil jornada, os fundadores devem configurar a sua “infraestrutura” de saúde mental o mais cedo possível, argumenta Ryan Caldbeck, especialmente porque pode levar algum tempo para encontrar a ajuda profissional certa. “Eu gostaria de ver o mundo tratar a saúde mental como a saúde bucal: preventivamente”, diz Brad Baum, cocriador do Founder Mental Health Pledge, uma iniciativa para desestigmatizar a saúde mental e incentivar os empreendedores e seus apoiadores a investirem na saúde mental.
Terapia, coaching e meditação
A terapia é uma das formas mais populares pelas quais os fundadores estão começando a gerenciar sua saúde mental de forma mais proativa. Para Pedro Franceschi, terapia é “como ter um profissional capacitado investindo no seu bem-estar”. Isso o ajuda a controlar o estresse e a responder perguntas como: “Quais são os seus valores? Quem são as pessoas de quem você deseja se cercar?”
Jackie Reses, ex-chefe da Square Capital e CEO do Lead Bank, fala semanalmente com seu terapeuta e já faz isso há anos. “É uma forma de melhorar a forma como você está no mundo e, em última análise, é o presente mais hedonista que você pode dar a si mesmo.”
O cofundador da Bonobos, Andy Dunn, acredita que todo fundador deveria fazer terapia por pelo menos seis meses seguidos, a cada dois ou três anos. Ele também defende que as empresas estabeleçam uma bolsa de US$ 2.000 por ano, por funcionário, para despesas de saúde mental do próprio bolso. “As taxas de reembolso do seguro são terrivelmente baixas.”
A terapia de casal também pode ser útil. Anos atrás, Jocelyne Gardner sentiu-se frustrada porque seu marido Jason parecia estar sempre pensando na Marqeta. “Mesmo que ele estivesse na sala, muitas vezes ele não estava – sua mente estava em outro lugar”, diz. A terapia também a ajudou a ter mais compaixão pela intensa pressão que Jason sentia no trabalho.
Para os fundadores que escolhem entre um coach ou um terapeuta, a psicóloga Sherry Walling diz que os coaches de negócios geralmente fornecem “uma visão prática sobre a mentalidade e o foco. Eles trabalham para o bem-estar do negócio.”
Já um terapeuta se concentra mais no “bem-estar do ser humano. Eles têm um trabalho muito mais profundo e mais longo e uma visão sobre como as questões familiares da sua infância, por exemplo, afetam a maneira como você lidera sua equipe.”
Terapeutas também são obrigados a ter determinada formação e um número mínimo de horas de treinamento clínico supervisionado com pacientes. Não há requisitos ou qualificações oficiais para ser um coach de vida ou de negócios.
A meditação tornou-se uma prática amplamente utilizada durante décadas, e muitos fundadores bilionários famosos, incluindo Marc Benioff, da Salesforce, o titã dos fundos de hedge Ray Dalio e Oprah Winfrey atestam seus benefícios.
Jackie Reses, do Lead Bank, medita por 20 minutos todos os dias. “Cada vez mais, tenho pessoas vindo até mim de todos os lugares e preciso de um tempo de descanso e silêncio para acalmar meu cérebro, reiniciá-lo e me trazer de volta a um lugar criativo”, diz ela.
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Sono, exercício e definir limites
Apesar do espírito da correria e da vida agitada que está na moda no Vale do Silício, onde os fundadores se gabam de dormir cinco horas ou menos por noite, tem havido um novo movimento no sentido de dormir mais.
O livro de 2017 do professor de neurociência da Universidade da Califórnia em Berkeley, Matthew Walker, “Por que nós dormimos”, contém extensas evidências científicas sobre os benefícios para a saúde e a produtividade de dormir mais de sete horas por noite.
Franceschi diz que o livro teve um grande impacto em sua vida. Oito dos 13 CEOs com quem conversamos neste artigo dormem de sete a oito horas por noite. Mark Zuckerberg também.
Grupos de empreendedores
Em meados de 2021, o pai da CEO da Zeta, Aditi Shekar, faleceu de Covid e ela começou a estabelecer mais limites. Priorizou ver a família com mais frequência e parou de trabalhar na maioria dos finais de semana, o que, segundo ela, ajuda na criatividade e evita que sua empresa se torne sua vida inteira. Kathleen Stetson, coach executiva e ex-CEO de startups, ficou deprimida depois que sua empresa de tecnologia faliu em 2017. “Percebi que o cerne dessa depressão realmente era este: eu tinha feito da startup minha identidade. Foram necessárias pessoas dizendo: ‘Ei, você não é a Trill, você é a Kathleen’”.
Muitos fundadores dizem que os grupos de pares lhes permitem partilhar privadamente as suas situações com outros empreendedores. E que estão entre as ferramentas mais úteis de que dispõem para gerir a saúde mental. O CEO da Cadre, Ryan Williams, diz que esses grupos foram essenciais para ele durante os primeiros meses do isolamento da Covid em 2020, quando todos estavam se adaptando ao trabalho remoto.
Organizações como YPO (que reúne jovens CEOs) criaram grupos em que fundadores, executivos e funcionários podem discutir abertamente os desafios que estão enfrentando.
Abertura aos funcionários
Cada empreendedor tem um nível de conforto diferente para demonstrar vulnerabilidade com os funcionários. “Durante os primeiros cinco anos como CEO, fui bastante fechado em termos do que expressaria sobre os meus medos e inseguranças, profissionalmente e pessoalmente”, diz Ryan Caldbeck. “Esse foi um dos muitos fatores que contribuíram para a solidão e a depressão.” Desde então, ele descobriu que se abrir mais – por exemplo, dizer algo como “Estou preocupado por não termos acertado nossa estratégia e estou determinado a fazer isso” – o ajuda a construir confiança e a se sentir mais conectado com seus colegas.
Andy Dunn acredita na “divulgação seletiva e estratégica de vulnerabilidade”. Ele sugere que os fundadores aproveitem oportunidades como um breve e-mail ou um bate-papo ao ar livre para discutir um desafio que estão enfrentando. “Pode ser rápido, e então você segue em frente e volta ao trabalho”, diz.
Dunn dá um exemplo de e-mail que um fundador pode mandar: “Ei, você talvez esteja percebendo que estou com uma energia um pouco mais baixa, que ando um pouco deprimido. Tenho histórico de depressão, tomo remédios e vou ao médico. Mas estou superando isso e sou muito grato pelo trabalho que todos vocês estão fazendo. Obrigado por operar em um nível tão alto. Estarei com você em breve.’”
“As pessoas ficarão fascinadas quando você fizer isso”, diz Dunn. “E você acabou de criar um espaço seguro para qualquer pessoa na organização compartilhar seus próprios sentimentos.” Ele acrescenta que, ao demonstrar tal vulnerabilidade, é importante compartilhar simultaneamente o plano de ação para enfrentar o desafio.
O que investidores e empresas podem fazer
De certa forma, os empreendedores são mais responsáveis perante os investidores que os apoiam do que qualquer outra pessoa, por isso os VCs (venture capitalists) “têm a voz mais alta na sala”, diz Brad Baum, co-criador do Founder Mental Health Pledge. Uma coisa que os investidores podem fazer é simplesmente entrar em contato com os empreendedores e perguntar como eles estão em um determinado dia. Nigel Morris diz: “Trata-se de ligar para as pessoas e dizer: ‘Como você está se sentindo? O que tem em mente? Com o que você está preocupado? Como você está pessoalmente?”
Em 2018, a empresa de capital de risco Felicis, sediada no Vale do Silício, iniciou um programa onde, para cada cheque de investimento inicial emitido para uma startup, a Felicis adiciona 1% em capital que os fundadores podem gastar em despesas de saúde mental. Mais de 50 fundadores aproveitaram, diz Dasha Maggio, co-COO da Felicis, que criou e lidera o programa.
A startup de pagamentos Orum dá aos funcionários uma folga na primeira sexta-feira de cada mês para cuidar de sua saúde mental. Os funcionários ainda estão de plantão com os clientes, mas não atendem ligações de vendas ou reuniões externas e ficam longe do e-mail e do Slack, diz a CEO Stephany Kirkpatrick. A empresa também fecha os escritórios entre o Natal e o Ano Novo e paga 100% do seguro saúde dos funcionários. No Treasury Prime, Chris Dean incentiva os funcionários a falarem caso estejam com problemas de saúde mental e às vezes lhes diz para tirar alguns dias ou uma semana de folga, e eles voltam se sentindo melhor, segundo ele.
Amigos, passeios na natureza e psicodélicos
O psiquiatra Michael Freeman diz que é fundamental ficar perto de amigos e familiares para ter uma forte rede de apoio social de pessoas que não estão associadas ao seu negócio. Ele acrescenta que a “exposição regular a ambientes naturais como montanhas, rios e riachos” pode ter um efeito restaurador e eleva a criatividade.
O uso de drogas como MDMA (também conhecido como ecstasy), psilocibina (cogumelos mágicos) e cetamina para controlar a saúde mental é uma tendência recente. “Muitos dos meus clientes empreendedores estão interessados em falar sobre o uso de psicodélicos, tanto na otimização mental quanto no tratamento”, diz a psicóloga Sherry Walling. “Isso já está acontecendo muito no Vale do Silício.” Ela ocasionalmente usa psicoterapia apoiada por cetamina com pacientes e espera que o MDMA e a psilocibina sejam eventualmente aprovados pelo FDA (a Anvisa dos EUA) para uso médico.
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Os CEOs com quem conversamos neste artigo dizem que não tentaram usar nenhum desses medicamentos para melhorar sua saúde mental, mas também não os descartam. Franceschi diz que está “consciente da extensa pesquisa que está sendo conduzida neste campo e considero interessante e promissora”. Caldbeck diz que conhece pessoas que experimentaram e que “elogiam os efeitos”. Elon Musk tem, supostamente usado cetamina para tratar a depressão (ele não respondeu à Forbes). E tuitou, em junho. que a cetamina “é uma opção melhor” para tratar a depressão do que os antidepressivos amplamente prescritos no mercado.
Walling adverte que os riscos da utilização de estratégias experimentais, quando feitas de forma inadequada,podem ser problemáticas. O sócio da Y Combinator, Michael Seibel, também observa os riscos, dizendo: “Seus mecanismos para lidar com o estresse não podem ser mais prejudiciais do que o estresse”. Eles têm que melhorar sua saúde a curto e longo prazo.
(traduzido por Fabiana Corrêa)
Com informações da* Forbes Brasil.
Negócios
VP de Gente do Grupo Boticário Fala Sobre Carreira Global no RH

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Alessandra Ginante, nova vice-presidente de Gente do Grupo Boticário, construiu uma carreira internacional ao longo de 15 anos entre Estados Unidos e Holanda antes de decidir voltar a morar no Brasil, há três meses. “Cheguei a um ponto da minha carreira em que percebi que posso ser uma executiva global morando no meu país”, diz à Forbes Brasil.
Nos últimos oito anos, esteve no epicentro da inovação tecnológica, o Vale do Silício, onde ocupou posições de liderança em empresas como NetApp, Pure Storage e Hewlett Packard Enterprise. Apesar da mudança de país, segue atuando no conselho da empresa americana de tecnologia iCIMS, em Nova Jersey — ponte que mantém viva sua conexão com o ecossistema global. “Isso me permite seguir conectada aos dois mundos.”
Agora, liderando uma equipe de mais de 500 pessoas no Grupo Boticário, Alessandra tem como missão preparar o RH para o futuro. “Sempre foquei nisso: quando você muda o topo, o impacto se espalha para toda a organização.” Com olhar estratégico e foco em inovação, aposta no equilíbrio entre tecnologia e fator humano para impulsionar transformação. “Estou mergulhada em construir um RH que olhe para o futuro com estratégia, empatia e inovação.”
Com mais de três décadas de experiência, Alessandra construiu sua trajetória em multinacionais como Diageo, Avon, Philips e Volkswagen. “No começo da minha carreira, era uma batalha constante para provar que RH merecia um lugar na mesa de decisões”, afirma. Ao longo dos anos, viu esse cenário evoluir, e o papel da área conquistar protagonismo na liderança.
De volta ao Brasil, sua ambição, porém, vai além de liderar: “O principal é ensinar o que aprendi e tornar nosso RH referência. Quero investir na formação das novas gerações de recursos humanos do Brasil.”
A seguir, Alessandra Ginante, nova VP de Gente do Grupo Boticário, compartilha os aprendizados e desafios de liderar em contextos multiculturais na área de RH — e como construiu uma trajetória global sem abrir mão das próprias raízes.
Como foi o processo para conquistar essa posição de liderança no Grupo Boticário?
Como estava empregada, não saí procurando uma posição. O que busquei, de fato, foram pessoas com valores parecidos com os meus: padrão alto, curiosidade intelectual, compromisso com a excelência e integridade — que fazem o certo mesmo quando ninguém está olhando.
Isso ressoou muito com a forma como conduzi minha carreira. Outras oportunidades até surgiram, mas algumas eu declinei logo de início, por não sentir como um encaixe natural de valores. Estava em um momento da vida em que podia esperar e fazer a transição com calma.
Em certo momento, chegou a conversa com o Fernando Modé, CEO do Grupo Boticário, que começou assim, despretensiosa. Aos poucos, percebemos que havia sintonia.
O que te motivou a voltar para o Brasil neste momento da sua carreira?
Acredito que, dependendo de quando você sai do seu país de origem, a chance de voltar varia. Saí pela primeira vez aos 26 anos, depois de ter feito toda a minha formação aqui. Fui como expatriada, já sabendo que, em algum momento, voltaria. Naquela época, voltei por motivos familiares — meus pais estavam envelhecendo e adoeceram.
Desta vez, o retorno tem um significado diferente. Cheguei a um ponto da minha carreira em que percebi que posso ser uma executiva global morando no Brasil — algo que talvez não fosse possível para gerações anteriores. É claro que nenhum país é perfeito, mas quanto mais tempo se passa fora mais você valoriza algumas fortalezas do Brasil.
Como foi tomar essa decisão, tanto pelo lado profissional quanto pessoal?
Profissionalmente, fez sentido. Ter a oportunidade de assumir um cargo global, em uma empresa do porte do Grupo Boticário, baseada em São Paulo, me permite seguir conectada com o mundo. A relevância do grupo, aliada à tecnologia, me mostraram que seria possível estar mais próxima do centro das decisões morando em São Paulo do que em São Francisco (que, apesar de tudo, é longe de quase tudo).
E tem também o lado pessoal. Meu marido é americano, de Nova York, filho único, e os pais dele estão mais velhos. Já tínhamos decidido sair da Califórnia para ficar mais próximos da família e, entre Nova York e São Paulo, colocamos tudo na balança. Comecei a considerar posições nessas duas cidades. Mas, se fosse no Brasil, eu queria uma empresa grande, com excelente governança, cultura de alta performance e consciência social — tudo que uma organização madura precisa ter.
Quando soube que o Grupo Boticário estava considerando contratar uma CHRO, foi quando pensei: ou é tudo, ou é nada. E aqui estou.
Já são três meses no Brasil e no novo cargo. Como tem sido o processo de adaptação depois de tantos anos morando fora?
Parece que estou voltando para casa. Brinco com alguns amigos que é como voltar a morar na casa dos pais depois de muitos anos vivendo sozinha. Tem os perrengues, como a burocracia, por exemplo. Minha carteira de motorista estava vencida havia anos, então precisei resolver essas coisas.
Ao mesmo tempo, tem algo muito especial em voltar a viver na minha própria cultura. Sempre fui bem global — jovem, curiosa, queria muito morar fora. E consegui. Morei na Holanda, nos Estados Unidos, fui e voltei algumas vezes, e me adaptei bem. Mas nunca é igual.
Estar de volta, falar português o tempo inteiro, contar piada na minha língua, chamar as pessoas por apelido, são pequenas grandes coisas. Esse conforto cultural, o calor humano do brasileiro, é muito único.
Quais foram os maiores desafios da sua trajetória até aqui?
O idioma foi um desafio “de hardware”: técnico, mecânico. O que realmente exigiu de mim foi o “software” — lidar com o invisível, com as camadas culturais, com os códigos não-ditos de cada país e de cada ambiente profissional.
Quando você assume uma posição de liderança, especialmente fora do seu país, isso ganha outra dimensão. Você não está só gerenciando um time. Você está sendo observada por lentes atravessadas por estereótipos. Mulher. Hispânica. Jovem. Líder de RH, mas que entende do negócio. Isso confunde e incomoda. É como se você precisasse explicar sua presença o tempo todo.
No início, confesso que tentei me adaptar demais. Pintava a unha de branco, evitava qualquer traço que pudesse me destacar. Até o momento em que percebi o quanto isso me custava, e decidi me reencontrar comigo mesma. Foi aí que me fortaleci. Voltei a confiar na minha identidade, no meu valor, e encontrei minha própria forma de liderar.
Como você enxerga seu papel na liderança?
Ser líder, para mim, sempre foi uma escolha consciente. Gosto de pensar que liderar é como pedalar contra o vento: se ele está contra, é você quem precisa estar na frente para proteger o time. Mas, se o vento está a favor, ele precisa alcançar primeiro as pessoas que trabalham com você.
Não perco de vista meu papel como executiva. Gosto muito da área de pessoas, mas acredito profundamente que RH é — e deve ser — tratado como um negócio. Tenho metas claras, OKRs, métricas. Minha formação é em análise de sistemas, então sou apaixonada por tecnologia e dados. E essa visão me ajuda a unir duas dimensões: a excelência operacional com o lado humano.
Estamos em uma nova fronteira. A força de trabalho do futuro é digital e humana. Saber gerenciar esse equilíbrio de quando usar tecnologia e quando o fator humano é insubstituível é a chave. É nisso que estou mergulhada: em construir um RH que olhe para o futuro com estratégia, empatia e inovação.
Nos últimos anos, o RH passou por mudanças aceleradas e ganhou mais protagonismo dentro das empresas. Como você enxerga essa evolução?
É uma transformação global. Às vezes a gente tende a achar que nos Estados Unidos está muito à frente, mas não vejo dessa forma. O Brasil não fica para trás em termos de maturidade da função de RH. Pelo contrário, temos profissionais altamente qualificados e inovadores.
Vivemos algumas etapas importantes. No começo da minha carreira, era uma batalha constante para provar que RH merecia um lugar na mesa de decisões. Felizmente, nas empresas com performance relevante, esse debate já está superado.
A pandemia e os movimentos sociais, como o impacto do caso George Floyd, marcaram um ponto de virada. Pela primeira vez, vimos uma sobreposição clara entre imperativos de negócio, gestão de talentos e a agenda de diversidade, equidade e inclusão. Foi quando ficou evidente: não integrar tudo isso tem um custo direto — seja em performance, receita, produtividade ou saúde mental.
A partir daí, o desafio deixou de ser apenas conquistar espaço: passou a ser ocupar esse espaço com profundidade.
Como você enxerga o papel do RH hoje?
Vivemos mais uma virada: além da profundidade técnica e do conhecimento de negócio, precisamos entender profundamente de tecnologia. Não para competir com quem é de tecnologia, mas para dialogar de igual para igual — e construir juntos.
Só assim vamos garantir que a genialidade, a criatividade e o potencial humano estejam sendo usados no lugar certo, e não desperdiçados em tarefas repetitivas.
Na prática, isso significa que até o nome da área pode ter que mudar. Não é mais apenas sobre “gente” ou “recursos humanos”. É sobre todos os recursos — digitais e humanos — necessários para viabilizar a produção e a inovação.
Ao longo da sua trajetória, você acompanhou de perto a transformação do papel da mulher na liderança. O que mudou?
Nos últimos 30 anos, vejo que avançamos bastante, mesmo que ainda falte muito. Hoje, já não se tolera mais o machismo velado — nem o escancarado — em muitas empresas. Claro que ainda existe desigualdade, principalmente em alguns setores, mas houve avanço em todas as frentes: diversidade, equidade e inclusão.
A diversidade ainda caminha devagar, em alguns setores mais do que em outros. Por isso, voltar para o setor de consumo, como o de beleza, que tem mais presença feminina, é um respiro em comparação à tecnologia.
Já a equidade avançou bastante, porque é apoiada por políticas, métricas, leis e auditorias. E é bom lembrar: ela beneficia a todos, não apenas mulheres ou minorias.
A inclusão também evoluiu (e muito) porque criamos mais redes de apoio entre mulheres. E, principalmente, porque muitos homens passaram a atuar como aliados, não permitindo mais certos comportamentos dentro das empresas.
E o que ainda precisa mudar?
Se eu pudesse escolher apenas um ponto para acelerar, seria esse: transformar os espaços de poder. Sempre foquei nisso, porque quando você muda o topo, o impacto se espalha para toda a organização. Nos últimos anos, por exemplo, coordenei um programa para preparar mulheres para seu primeiro conselho de administração. Na última turma, nove das quinze participantes conquistaram essa cadeira. É esse tipo de movimento que realmente muda o jogo.
O que te move hoje?
Com toda a experiência que adquiri trabalhando em diferentes culturas, indústrias e empresas globais, hoje minha missão é ajudar meu time no Grupo Boticário.
Tenho pessoas muito seniores, mas também quem está começando na carreira de recursos humanos, e quero que eles tenham a oportunidade de aprender, crescer e atingir um padrão de classe mundial — trabalhando no Brasil.
Isso para mim é o principal: ensinar o que aprendi, sistematizar esse conhecimento no grupo para que a gente seja excelente em tudo, como já somos em muitas áreas. No RH, também vamos ser referência. Quero investir na formação das novas gerações de recursos humanos do Brasil.
Além do trabalho, quais são seus hobbies? Dá para equilibrar vida pessoal e carreira?
Aprendi muito na Holanda sobre gestão do tempo, e aplico isso rigorosamente. Uso meu calendário não só para agendar reuniões, mas para organizar meu trabalho, bloqueando horários para tarefas importantes. Isso me ajuda a limitar o número de reuniões que aceito e a garantir foco na entrega.
Gosto de ler… para mim, leitura é lazer, não trabalho. Também corro, não porque adoro, mas porque preciso. Sou bastante extrovertida, então relaxo também na socialização: recebo amigos em casa, vou às casas deles, faço eventos. Quando estava na Bay Area, aprendi a cozinhar junto com meu marido e a inventar receitas.
Tenho interesse em moda e tecnologia — uso aplicativos para ajudar na escolha do guarda-roupa, por exemplo. E meus sobrinhos são uma presença constante, ocupam muito meu tempo. Meu marido divide esse tempo comigo, pois ele mora entre Nova York e São Paulo.
Também adoro dançar, especialmente samba, e vou a shows e bares com música ao vivo, aproveitando os momentos simples da vida.
Tirando o crachá, quem é a Alessandra?
Sou uma pessoa que escolheu ser feliz no simples. Até recentemente, vivia no futuro. Precisava falar inglês? Ok, vamos aprender. Depois da graduação, precisava fazer pós? Feito. Estava sempre focada em trabalhar o melhor que podia, mas também olhando o próximo passo para melhorar o padrão de vida da minha família. Agora, sou muito mais calma com isso. Vivo o presente, que para mim é o que mais importa.
A trajetória de Alessandra Ginante, VP de Gente do Grupo Boticário
Por quais empresas passou
NetApp, Pure Storage, Hewlett Packard Enterprise, Diageo, Avon, Philips e Volkswagen.
Formação
Formada em análise de sistemas na Universidade Paulista, tem mestrado acadêmico no Mackenzie e MBA e doutorado na FGV EAESP.
Primeiro emprego
“Meu primeiro emprego em tempo integral foi de assistente administrativa na área de benefícios do Banco de Crédito Nacional. Fazia concessão de empréstimos para os funcionários do banco.”
Primeiro cargo de liderança
Supervisora do departamento de benefícios no BCN.
Um hábito essencial na rotina
“Meu hábito mais crítico é cuidar do meu tempo como o recurso mais escasso que tenho. Tenho o hábito de olhar minha agenda tanto profissional quanto pessoal e fazer modificações para assegurar que dedico o meu tempo aos temas mais estratégicos e às pessoas e relações mais críticas ou importantes para mim.”
Um livro, podcast ou filme que inspira sua visão de gestão
“Unleashed”, de Anne Morriss e Frances Frei.
O que te motiva
“Sou muito motivada a aprender sobre o novo. Seja sobre novas pessoas, novas ideias ou novas formas de fazer algo.”
Um conselho de carreira
“O melhor conselho de carreira que recebi foi manter um equilíbrio entre falar o que vou fazer e fazer o que falei.”
Tempo de carreira
33 anos.
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Negócios
Lista de Candidatos a CEO da Renault Inclui VP da Stellantis, Dizem Analistas

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
A saída de Luca de Meo do cargo de presidente-executivo da Renault deu início a uma busca por seu sucessor, com analistas mencionando o atual vice-presidente executivo Denis Le Vot e Maxime Picat, executivo da rival Stellantis, como possíveis candidatos para dar continuidade à recuperação da montadora francesa.
As ações da Renault caíram até 8% na segunda-feira, a maior queda percentual em um dia desde fevereiro de 2022, refletindo a preocupação entre os investidores com o futuro da empresa sem de Meo no comando. As ações da Kering, onde ele se tornará presidente-executivo, se recuperaram.
Picat, que é chefe de compras globais e cadeias de suprimentos da Stellantis , estava concorrendo ao cargo de CEO da quarta maior montadora do mundo. Ele era um dos dois candidatos internos, mas perdeu para Antonio Filosa.
Outro potencial candidato, o vice-presidente executivo Le Vot, ingressou na Renault após terminar a universidade e comanda a marca Dacia desde maio de 2022.
Analistas da corretora francesa Kepler Cheuvreux disseram que os dois candidatos poderiam ser sucessores, enquanto o analista do JP Morgan, Jose Asumendi, observou a “forte base” de gerentes de marca da Renault, inclusive na Dacia.
“Nós (…) também vislumbramos possíveis candidatos externos (de outras empresas), como Stellantis, VW Group, Nissan, entre outros concorrentes”, disse Asumendi.
Le Vot e Picat, ambos de nacionalidade francesa, não responderam imediatamente aos pedidos de comentários. A Renault não quis comentar sobre seus planos de sucessão.
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Negócios
IA e Remuneração Estratégica Mudam os Rumos da Gestão de Talentos

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
No mês de maio, mais de 2 mil profissionais de RH e de remuneração de todo o mundo se reuniram para discutir as tendências e práticas mais recentes em gestão de talentos em mais um evento anual da World at Work, associação global dedicada ao avanço das melhores práticas em remuneração.
Dentre as dezenas de palestras conduzidas ao longo dos três dias de evento, algumas temáticas dominaram as discussões: economia, inteligência artificial, transparência e flexibilização da oferta de valor aos funcionários, além do papel da liderança na gestão de carreira.
A realidade se impõe
Para dar contorno a estas discussões, Marci Rossell – ex-economista da CNBC – lembrou que a economia global vive um momento de imprevisibilidade extrema e destacou que mudanças abruptas de política econômica, tensões geopolíticas e uma nova configuração global se somam à ascensão da IA, impondo um cenário desafiador às empresas. Mas sabendo disso, podemos nos adiantar e agir para evitar maiores impactos.
O recado aos líderes de RH foi claro: se o ambiente muda rápido, as ferramentas de remuneração também precisam se reinventar. A IA se incorpora à rotina corporativa como a grande revolução do nosso tempo, sendo uma grande aliada em um momento em que a força de trabalho está diminuindo e no qual trabalhadores aumentaram seu poder na relação empregador-funcionário. Mais do que salários, são ofertas de benefícios flexíveis, programas de bem-estar e um propósito claro que compõem uma proposta de valor atraente.
Com o aumento da demanda por práticas empresariais responsáveis, a equidade salarial e a transparência também foram abordadas como pilares essenciais para atrair e reter talentos. Além disso, será preciso adaptar a oferta de valor a um público que demanda cada vez mais flexibilidade.
Entender como a ascensão da IA molda o mercado de trabalho e a política salarial será tão vital quanto monitorar inflação ou câmbio.
Criatividade como diferencial
Um dos destaques do evento foi a constatação de que a criatividade e o lifelong learning permanecem sendo grandes diferenciais humanos na era da IA. Duncan Wardle, ex-VP de inovação da Disney, reforçou que a tecnologia não deveria “criar por nós”, mas sim funcionar como um co-piloto da inovação, potencializando a mente humana com acesso acelerado a dados e a diferentes fontes de inspiração.
Pensar criativamente a estratégia de remuneração e a proposta de valor tornou-se também um diferencial para a marca empregadora. Já não basta medir turnover: líderes precisam cuidar do bem-estar, da percepção de justiça e do engajamento genuíno de suas equipes. Nesse contexto, cases práticos como os da Microsoft e da Accenture mostram que a IA pode auxiliar em ações de revisões salariais, promoções e gestão personalizada de carreira, reduzindo vieses e trazendo mais assertividade aos processos.
A capacitação de líderes e o planejamento de carreiras passam a ser cada vez mais críticos para o sucesso organizacional. É preciso desenvolver metodologias para identificar e desenvolver talentos internos, criar planos de sucessão eficazes e alinhar o crescimento profissional dos colaboradores com os objetivos estratégicos da empresa.
O evento Total Rewards ’25 deixou claro que os temas tradicionalmente ligados a RH agora são indissociáveis da tecnologia. A IA cruza todos os subsistemas corporativos, muda regras de gestão, evidencia a criatividade como diferencial competitivo e redefine como atraímos, desenvolvemos e engajamos profissionais. Para executivos e empreendedores, isso significa uma mudança urgente de visão, políticas e práticas. É preciso passar a planejar a remuneração não somente a partir do orçamento, mas também por meio de dados inteligentes e com mais agilidade. Impõe-se o cultivo de uma cultura onde inovação e empatia caminhem lado a lado.
É momento de os líderes se perguntarem se estão prontos para investir na tecnologia que eleva o capital humano ou vão perder terreno para aqueles que fizerem essa aposta. O desafio é estratégico e urgente, e a resposta determinará quem prospera na nova era assistida por IA.
*Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.
Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.
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