Negócios
CEO da Espaçolaser: “Sou uma pessoa improvável nessa posição”
Magali Leite, nova CEO da Espaçolaser, fala da importância de construir relações e demonstrar resultados para chegar aonde se quer na carreira
“Sou uma pessoa improvável nessa posição”, diz Magali Leite, que acaba de assumir como CEO da rede de depilação Espaçolaser, ao falar da sua carreira. Improvável porque a carioca, de origem humilde e que fez curso técnico em secretariado, não teve grandes referências corporativas. “O mais bem-sucedido era meu tio, que era caixa de banco”, lembra. Mas foi incentivada a estudar e galgou posições até conquistar um espaço como uma das cinco mulheres que lideram empresas listadas na B3.
Desde junho de 2023 como diretora financeira e de relações com investidores da Espaçolaser, foi eleita CEO pelo conselho da companhia após a renúncia de Paulo Camargo, que também liderou o McDonald ‘s no Brasil. Essa escolha não teve nada de improvável. A executiva chamou a atenção ao liderar o processo de reestruturação das dívidas da empresa. “Foi natural. Já cheguei com muita experiência e sempre mostrei que estava pronta.”
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Leite construiu sua carreira no mercado financeiro, muitas vezes sendo a única mulher da sala, e hoje é presidente do IBEF-SP (Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças), com mais de 1000 associados, sendo cerca de 400 mulheres. “O Instituto ajuda a impulsionar as carreiras das mulheres e hoje eu tenho isso como um valor e um propósito de vida“, afirma. Antes de assumir a presidência, liderava o Conecta, braço voltado para grupos minorizados.
Passou por diferentes empresas de segmentos diversos e, desde 2015, atua também como conselheira. É presidente do conselho fiscal da Casas Bahia e foi vice-presidente do conselho fiscal da Embraer, posição que deixou quando assumiu a Espaçolaser.
A executiva é a primeira mulher à frente da empresa, que tem cerca de 6 mil funcionários, sendo 96% mulheres, que também representam 80% do C-Level. “Estamos conseguindo conquistar um espaço que a gente brigou bastante para ter.”
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Aqui, ela conta o que aprendeu em mais de 30 anos de carreira e as estratégias que a levaram à cadeira de CEO.
Forbes: Como foi o início da sua carreira?
Magali Leite: Eu venho de uma família de uma origem muito simples do Rio e ninguém me direcionou em termos de carreira. Quando eu estava terminando o ensino médio, surgiu a oportunidade de fazer estágio na Casa Moeda, e aí eu entrei no mundo corporativo. Fiz faculdade de economia, não gostei, fiz letras e depois voltei para a economia. Fui trabalhar na mesa de operações da holding das organizações Globo e fui crescendo. Passei por multinacionais e virei CFO em uma empresa anglo-holandesa, que estava fazendo muitas aquisições e eu fui chamada para consolidar todos os investimentos da América Latina. Eu fiz curso técnico em secretariado e estudei inglês, porque era a única coisa que minha família podia pagar. E foi o inglês que me possibilitou essa oportunidade. Minha família tinha a visão, mas eles não tinham o alcance de onde eu poderia chegar.
F: Quando você entrou no ano passado como CFO, já existia a possibilidade de suceder o então CEO? Como foi esse processo?
ML: Foi algo natural. Eu já cheguei com muita experiência e sempre me coloquei no papel de “estou pronta”, não necessariamente para ser CEO. Óbvio que eu aproveitei o momento. Eu vi que existia uma oportunidade e fiz o que eu podia de uma forma profissional, elegante e eficiente para mostrar que estava pronta. A mulher muitas vezes não tem essa habilidade de mostrar que está pronta. A gente não verbaliza, tem dificuldade de pedir aumento, de brigar pelas posições, mas é possível fazer isso de uma forma sutil, até porque eu respeito muito quem estava na cadeira.
F: Qual a importância de ter sido CFO para assumir a cadeira de CEO?
ML: Acho que existem coisas que você faz para fora e coisas que você constrói para dentro. Primeiro, você trabalha para os seus pares reconhecerem que, se existir essa possibilidade, você está pronto. Tem gente que não necessariamente vai ser seu apoiador, mas também não vai ser detrator. As pessoas reconhecem quando você está pronto porque você prova com ações e elementos concretos de que você está procurando fazer o que é melhor para a instituição. Quando isso vem de uma forma genuína, as pessoas percebem. No caso da Espaçolaser, falou muito alto o processo de reestruturação da dívida que eu liderei, e a forma como o time, porque ninguém faz nada sozinho, conseguiu executar. O fato de eu ser mulher também foi muito bem recebido, especialmente pelo tipo de produto da Espaçolaser.
Forbes: O que foi essencial na construção da sua carreira e que te destacou para assumir essa posição?
ML: Eu criei um relacionamento muito bom. A gente precisa ajudar as mulheres a construir pontes e relações que vão ajudar a chegar nos seus objetivos. Eu aprendi na marra a desenvolver isso, com o tempo e a experiência. Assumi uma área extremamente relevante para o negócio e estava preparada. Isso foi uma construção de vida e de carreira, não é hoje que eu estava pronta para ser CEO. Já participei de momentos muito complexos de transformação de vários negócios, quando aceitei assumir determinadas posições bastante complexas e desafiadoras. Então o que eu estou colhendo hoje diz muito respeito a ter aceitado desafios no passado que a maioria das pessoas talvez não teriam encarado.
F: Quais foram alguns desses desafios que você assumiu ao longo da carreira?
ML: Participei da reestruturação, tanto societária quanto estruturante, do Grupo Bandeirantes num momento importante de rediscussão do negócio e das responsabilidades da família perante o negócio. Quando eu entrei na Contax, um spin-off da Oi, a empresa tinha uma estrutura de governança bastante heterogênea, com sócios de perfis completamente diferentes e eu assumi uma área financeira no momento em que o negócio estava em um processo de bastante sofrimento por falta de resultado e por transformações que foram sendo implementadas. Posso dar vários exemplos de momentos na minha carreira em que eu tomei um risco e algumas vezes, eu tomei tombos também, mas na grande maioria eu aprendi muito. Não é todo mundo que está disposto a encarar determinados desafios que te tiram da zona de conforto, mas sobretudo te colocam uma grande responsabilidade de recuperar o negócio, salvar emprego de pessoas, de te colocar como parte importante ou essencial naquela estrutura que vai fazer um turnaround.
F: Qual a importância desses momentos na sua trajetória?
ML: Isso fez muita diferença na minha carreira, e de certa forma se tornou uma marca pessoal. E esse é um outro aprendizado: você se tornar conhecido pelo seu diferencial. Me ajudou bastante e, de certa forma, me colocou na condição de estar pronta nesse momento. Porque eu já vi de tudo, já vi coisas muito difíceis de encarar na realidade das empresas. Já passei por muitos momentos difíceis, inclusive sendo a única mulher, sem pelo menos um ponto de apoio. Já estive em ambientes extremamente machistas e tive que encarar decisões e colocar pontos de vista às vezes diametralmente opostos ao resto da turma. No começo, eu era mais dura, mais inflexível, mas com o tempo você percebe que por mais que você esteja certa, não é esse caminho. Tudo é aprendizado, autoconhecimento, desenvolvimento. Não é simples, e hoje eu ajudo muitas mulheres a encurtar esse caminho no IBEF.
F: Quais foram as principais estratégias que você usou na sua carreira e que indicaria para outros executivos?
ML: Primeiro, o processo de aprendizagem contínua. Sempre estou estudando alguma coisa que tenha aderência com o que estou construindo em termos de carreira. Além disso, definitivamente a qualidade do seu técnico, o seu hard, tem que ser o melhor possível, porque você está concorrendo num nível em que esse é o mínimo que você pode acrescentar de qualidade e de preparação. Além disso, networking, relacionamento, mas para mim também foi muito importante ter o apoio de muitos homens, uma série de mentores que acompanharam a minha carreira. Tem uma preparação individual que foi fundamental para mim, que envolve investir num bom coaching, em terapia, porque lidar com isso tudo é estressante em alguns momentos da sua vida. Também precisamos de pessoas de referência, e o IBEF foi um celeiro maravilhoso, muitas mulheres me inspiraram a ser conselheira. É importante ter uma preparação física para dar conta de tudo e estar bem no dia seguinte. Se você não tiver o preparo adequado, o corpo não aguenta e a cabeça não acompanha. É um componente de coisas para te ajudar a chegar lá e um trabalho mental, de autoconhecimento, de preparação para viver situações de muita intensidade, ser a voz da razão, trazer todo mundo junto e dar o conforto de que a gente conhece o caminho.
F: Você é uma das quatro mulheres que lideram empresas listadas na B3. O número ainda é pequeno, mas você observa um avanço da liderança feminina desde que iniciou sua carreira?
ML: A gente está conseguindo conquistar um espaço que a gente brigou bastante para ter. Vemos uma gama de mulheres executivas hoje com um super currículo, talvez só tenha faltado a parte do relacionamento, da construção do networking. Mas dar conta de tudo, especialmente para quem tem filhos, por exemplo, é praticamente impossível. Em determinados momentos a gente vai estar com mais ou menos intensidade para cuidar de algo. De vez em quando você para de treinar, tem uma época que dá menos atenção para os filhos, não dá para ter tudo. O que eu vejo hoje é que a gente é mais estrategista na construção da carreira, a gente tem mais referências femininas. Nunca vimos tantas mulheres CEOs e CFOs de empresas listadas em bolsa.
Aqui no IBEF, a quantidade de novas associadas tem sido muito grande, não só porque temos uma mulher na presidência, mas porque elas têm mais vontade de fazer networking, de evoluir na carreira, ganhar espaço e aumentar o protagonismo. Hoje, dos quase 1.400 associados, 400 são mulheres. Somos um exemplo de que quando você tem uma agenda positiva e promove de verdade a inclusão, as coisas acontecem.
F: Qual a importância de ter mulheres na liderança?
ML: Nosso olhar diferenciado em determinados aspectos, no processo de construção de liderança e de gestão de pessoas. Mas eu acredito piamente que a gente precisa ter uma uma complementação de visões. É claro que em um negócio essencialmente feminino, é natural ter mais mulheres. Hoje, 15% dos nossos clientes são homens – em um negócio de depilação, eu não acho pouco, mas a gente gostaria que fosse mais. E isso não é por falta de visão ou de atuação da companhia, é porque a nossa sociedade ainda tem vieses, mas eu vejo que isso está mudando muito rápido, a gente está aumentando de uma forma bem intensa o volume de clientes do sexo masculino.
F: Qual deve ser a marca da sua gestão?
ML: A Espaçolaser já é referência no mercado, só que o produto ainda está subpenetrado no mercado. Então o objetivo é crescer mais ainda, aumentar a rede, principalmente apoiando os nossos franqueados, continuar ajudando a parte social do negócio que é super importante para a construção do futuro da companhia. Isso diz muito respeito ao trabalho que a gente desenvolve junto ao RH da companhia, servindo de ponto de apoio às mulheres que trabalham aqui ou que estão no entorno do nosso negócio. No IBEF, a gente está fazendo um trabalho muito importante de construção do ecossistema de finanças, participando de decisões públicas que influenciam o mercado financeiro. Queremos ser um ponto importante de opinião qualificada sobre assuntos importantes de mercado, de governo, de políticas públicas, de decisões relevantes para o futuro das organizações e do país.
Por quais empresas passou
Grupo Globo, Claro, Grupo Bandeirantes de Comunicação e Espaçolaser
Formação
Graduada em Ciências Contábeis pela Fipecafi, pós-graduação em Análise Econômica pela UFRJ, MBA em Gestão Empresarial pelo IBMEC, Executive Program Strategy&Organization pela Stanford e M&A Executive Program pela Universidade de Chicago.
Primeiro emprego
Estagiária na Casa da Moeda
Primeiro cargo de liderança
Business Partner de finanças na Infoglobo
Tempo de carreira
Mais de 30 anos
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A C&A anunciou nesta sexta-feira (27) a chegada da executiva Cecília Preto Alexandre como sua nova CMO. Em mais de 25 anos nas áreas de marketing, branding e estratégia de negócios, Cecília passou por gigantes do setor de alimentos e bebidas, como Kraft Heinz, BRF, Ambev e Mondelēz International, baseada na França. Nos últimos 15 meses, atuou como diretora de marketing na Heineken Brasil.
A executiva chega à varejista de moda com o objetivo de fortalecer o relacionamento da marca com os consumidores, reportando diretamente ao CEO, Paulo Correa. “Minha missão é continuar traduzindo posicionamento em experiências, propostas e movimentos que façam sentido para as pessoas e para o negócio”, afirma Cecília. Segundo o executivo, a CMO traz uma visão estratégica profundamente alinhada ao que a empresa busca neste ciclo, um dos momentos mais relevantes da trajetória da marca.
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A saúde física e mental dos funcionários deixou de ser apenas um diferencial competitivo e passou a ser prioridade estratégica para as empresas. É o que mostra a pesquisa “ROI do Bem-Estar 2025”, conduzida pelo Wellhub (ex-Gympass) com mais de 2 mil executivos de 10 países, incluindo o Brasil.
Segundo o levantamento, 70% dos CEOs consideram o bem-estar dos colaboradores essencial para o sucesso financeiro das companhias. Além disso, 65% afirmam que, para os colaboradores, cuidar da saúde é tão importante quanto o salário. “Os líderes entenderam que soluções de bem-estar não são luxo. São estratégia de produtividade, retenção e redução de custo”, afirma Ricardo Guerra, CEO do Wellhub no Brasil.
Nesse contexto, 94% dos líderes já observam retornos positivos ao investir em bem-estar. Entre os principais resultados estão o aumento da produtividade, a redução do absenteísmo e a queda na rotatividade — que, em empresas com programas bem estruturados, pode ser até 40% menor.
Quando o exemplo vem do topo
A agenda de bem-estar tende a dar mais resultados para a companhia quando começa pelo topo. Segundo o estudo do Wellhub, 52% dos CEOs que participam ativamente dos programas aumentaram significativamente os orçamentos no último ano. “Cultura se constrói pelo exemplo, e o exemplo vem de cima”, diz Guerra. “CEO que não cuida do próprio bem-estar ensina, mesmo sem querer, que isso não importa tanto assim.”
Para Alexandre Maioral, presidente da Oracle Brasil, o cuidado com a saúde em meio à rotina intensa de trabalho exige disciplina. “Acordo antes das cinco da manhã para meditar e preciso me movimentar para meu dia render”, conta. “O esporte me equilibra, me traz energia. Mais do que o físico, representa resiliência e disciplina — essenciais para saúde mental e liderança no trabalho.”
Paula Harraca, presidente da Ânima Educação, também percebe um reflexo direto da rotina de exercícios em seu estilo de liderança. “A prática do ioga me ajuda a desenvolver força, foco e equilíbrio. Como ex-atleta, aprendi desde cedo que o corpo é uma ferramenta de disciplina e expressão. Isso se traduz em uma liderança mais centrada, com escuta ativa e clareza nas decisões.”
O exemplo da liderança reforça o compromisso da cultura organizacional e tem impacto direto nos funcionários. “Quando a equipe vê o líder engajado de verdade, o ceticismo cai, a adesão cresce e a cultura muda de fato”, diz o CEO do Wellhub.
Entre o discurso e a prática
Embora 92% dos executivos afirmem que as equipes acreditam que o bem-estar é prioridade da liderança, apenas 68% dos funcionários compartilham dessa visão. A desconexão é ainda mais clara quando se trata da saúde mental: apenas metade acredita que a alta gestão realmente se importa com o seu bem-estar, e 47% afirmam que o estresse no trabalho prejudica diretamente sua saúde.
Um levantamento da Deloitte de 2022 reforça esse descompasso: enquanto 91% dos executivos dizem priorizar o bem-estar, apenas 56% dos colaboradores concordam. “O distanciamento entre o que os CEOs acreditam estar fazendo e o que os colaboradores enxergam é um risco real para o negócio”, alerta Guerra. “Quando a percepção da liderança não está alinhada com a realidade da operação, aumenta o risco de rotatividade e queda da produtividade e do engajamento.”
A desconexão se torna ainda mais evidente nos dados específicos relacionados à saúde. Enquanto 80% dos líderes afirmam que o bem-estar físico dos times melhorou no último ano, apenas 36% dos colaboradores compartilham dessa percepção. No quesito saúde mental, o contraste se repete: 77% dos CEOs apontam avanços, mas só 33% dos funcionários enxergam alguma melhora. “Bem-estar não é sobre ter aplicativo, ioga ou fruta no escritório — é sobre coerência”, afirma. “Se a liderança não vive isso na prática, o time não compra a ideia. E cultura nenhuma sobrevive a esse tipo de contradição.”
O retorno do investimento
Os resultados de programas e agendas de bem-estar bem implementados são cada vez mais evidentes: menos absenteísmo, mais produtividade e maior capacidade de atrair e reter talentos, além de melhores resultados financeiros. O estudo do Wellhub destaca que 67% dos CEOs já relatam queda nas ausências dos profissionais, e que essa redução pode chegar a cinco dias por colaborador por ano — o equivalente a quase uma semana extra de produtividade por pessoa.
Um exemplo citado na pesquisa é da empresa DuPont, gigante do setor químico, que implementou um programa estruturado de bem-estar em 41 unidades fabris. Em dois anos, o número de afastamentos caiu 14%, contra 5,8% nas unidades que não tinham o programa. O investimento se pagou no primeiro ano, gerando um retorno financeiro de US$ 2,05 para cada dólar investido. “Quando o bem-estar é posicionado como estratégia de negócio, ele ganha tração, verba e apoio executivo”, diz Guerra. “CEO que enxerga dado, aprova orçamento. CEO que só escuta boa intenção, corta.”
O impacto também se reflete na disputa por talentos. Segundo a pesquisa, 89% dos profissionais dizem que só consideram trabalhar em empresas que priorizam o bem-estar. Enquanto isso, 62% tendem a ficar mais tempo em companhias onde esse tema é levado a sério. “Já passou da hora de entender que salário e cargo não resolvem tudo. O que atrai e retém é saúde, equilíbrio e segurança emocional.”
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O novo relatório EY Global Generations Report 2025, baseado em uma pesquisa com mais de 22 mil pessoas em 22 países, traz insights sobre as ambições e expectativas profissionais da Geração Z (nascidos entre 1997 e 2007).
Para empresas que buscam aumentar o engajamento e a retenção de talentos, especialmente ao lidar com profissionais dessa geração, alguns elementos são o ponto de partida da conversa. “A ambição da Geração Z vai além de bens materiais”, afirma Marcie Merriman, líder global de People Advisory Services da EY. Em entrevista à Forbes, a executiva compartilhou o que as organizações estão deixando de enxergar quando o assunto é a Geração Z, e como esses jovens ainda podem alcançar seus objetivos profissionais.
O que é sucesso para a Geração Z?
Segundo a pesquisa, apenas 31% dos entrevistados da Geração Z se sentem financeiramente seguros, mas a história vai além disso. Embora quase 9 em cada 10 priorizem a segurança financeira, menos de dois terços afirmam querer “ficar ricos”. A riqueza pode ser medida de várias formas, inclusive por coisas que o dinheiro não compra.
Compreender os valores e necessidades da Geração Z é fundamental no processo de contratação para líderes e companhias que pensam no longo prazo. “A Geração Z mede o sucesso pela saúde mental e física, pelo impacto que gera e pela possibilidade de viver de forma autêntica”, afirma Merriman.
Isso significa buscar funções e ambientes que de fato apoiem o bem-estar integral e que permitam conectar o trabalho diário a um propósito maior. Para as empresas, essas expectativas exigem uma revisão nas estruturas de incentivo e nos planos de carreira, com foco em capacitação, liderança e crescimento.
A seguir, veja três elementos essenciais para atrair e reter os melhores talentos dessa geração:
Como atrair a Geração Z
1. Conectar propósito e transparência
A Geração Z cresceu em um mundo hiperconectado, espera comunicação aberta e tem curiosidade sobre como as coisas funcionam. “Eles têm um desejo profundo por transparência, seja em relação ao propósito da empresa, às motivações ou à equidade salarial.”
Empresas onde as lideranças são abertas em relação a desafios, decisões e até estruturas de remuneração estão mais preparadas para o futuro do trabalho. Segundo o estudo da EY, 84% dos entrevistados acreditam que ser autêntico é extremamente importante.
Na entrevista de emprego, os líderes são transparentes sobre o propósito da empresa ou fazem promessas genéricas que resultam em frustração?
Conectar propósito e transparência também pode ser entendido como “agir conforme o discurso“. Ações falam mais alto do que palavras, e a transparência exige clareza nos objetivos reais (não apenas no marketing) para que as decisões de contratação sejam tomadas com consciência e alinhamento de ambos os lados.
2. Redefinir o sucesso além dos indicadores tradicionais
Segundo a EY, a Geração Z enxerga o sucesso de forma holística. Ou seja, engajamento e retenção dependem de oportunidades de crescimento pessoal, com foco em propósito, valores e bem-estar.
Oferecer apenas um plano de carreira e boa remuneração já não basta para empresas que pensam no futuro. Merriman redefine o que é “sentir-se bem” no trabalho: “Dar responsabilidade desde o início, propor desafios, incentivar. Jovens da Geração Z me dizem o tempo todo que querem ser desafiados e evoluir.”
Para os líderes, entender e aceitar esses impulsos pode ser a chave do sucesso. Empresas que oferecem crescimento e desafios fazem com que seus jovens talentos se tornem, espontaneamente, verdadeiros recrutadores. Isso porque compartilhar experiências positivas sobre a empresa é uma das formas mais eficazes de atrair novos profissionais.
3. Abrir o jogo sobre a remuneração
“Crescemos em um ambiente em que nossos pais escondiam muitas coisas da gente”, diz Merriman, referindo-se às gerações Millennials e X, “principalmente sobre dinheiro.”
Mas a Geração Z tem outra mentalidade: defende total transparência financeira. Para esses jovens, falar sobre salário e remuneração não é tabu, é algo essencial. Não porque o dinheiro seja tudo, mas porque a transparência é.
Conectar diferentes gerações, muitas vezes, é uma questão de comunicação: o que – e como – estamos dispostos a conversar é determinante. Quando escondemos informações sobre salário, metas ou expectativas, a colaboração se desgasta, e os resultados ficam mais distantes.
A mudança de mentalidade necessária para a Geração Z nos processos seletivos
Para quem está começando a carreira, a executiva da EY dá uma dica crucial: é preciso trocar a mentalidade de “ser apoiado” pela de “apoiar” no trabalho. “A Geração Z viveu em um mundo desenhado para servi-la. Desde pais superprotetores, passando pela pandemia de Covid, havia a sensação de que o mundo deveria protegê-los. Mas essa ideia já não se aplica. A verdade é que o empregador não está ali para servir o colaborador.”
Os conselhos da executiva podem ser aplicados já na entrevista de emprego. “Vá com a mentalidade de que você está ali para entender como pode apoiar a empresa. Ao fazer perguntas sobre as necessidades e o modo de funcionamento da companhia, você vai descobrir se aquele lugar combina com os seus valores.”
Merriman ainda reforça que os processos seletivos estão cheios de pessoas tentando “vender uma imagem” em vez de se comunicarem de forma clara e verdadeira. E essa clareza precisa vir dos dois lados da mesa (ou da tela).
Aceitação, autenticidade e adaptabilidade: o trio essencial para a Geração Z
Aceitação é a palavra-chave — tanto para empresas quanto para jovens profissionais. Quando há clareza sobre expectativas, necessidades e exigências, é possível construir um ambiente mais saudável e sustentável para o futuro do trabalho.
Mas essa aceitação precisa ser mútua. O profissional que se apresenta com autenticidade, sem vestir um personagem na entrevista, tem mais chances de encontrar um caminho alinhado com seus valores. O mesmo vale para as empresas que mostram sua realidade de forma transparente desde o início.
Ser capaz de aceitar e expressar quem você é – como empresa ou como profissional –com franqueza, coragem e empatia é o que torna a comunicação eficaz. Para a Geração Z, a adaptabilidade começa com uma compreensão profunda do que os empregadores realmente buscam.
*Chris Westfall é colaborador da Forbes USA. Ele é autor de livros, escreve sobre a importância da comunicação para a liderança e também é consultor de empresas e empreendedores, ajudando a criar culturas com melhor engajamento e colaboração.
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