Negócios
“Única herança que tive na vida foi a educação”, diz nova CEO da Ânima

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

Paula Harraca conta como foi o processo para encerrar um ciclo na carreira e assumir como presidente da Ânima Educação
Depois de 20 anos de carreira na ArcelorMittal, de trainee ao C-Level, Paula Harraca assume agora como CEO da Ânima Educação. A executiva argentina é a primeira mulher no cargo e também a primeira que não faz parte do grupo de sócios-fundadores da companhia. “Por onde eu passei, fui a primeira, mas garanti que não seria a última.”
Quando entrou na multinacional de aço em Rosário, sua cidade natal, era a única entre 500 homens. Também foi a primeira na diretoria, mas quando saiu já eram quatro. Na companhia, passou por seis países diferentes e diversas áreas, especialmente voltadas para gente e gestão. E estava a um passo de virar presidente quando decidiu sair. “Eu podia ser CEO, mas existia uma grande diferença entre a minha potência e essa cadeira numa empresa da indústria de base.”
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A executiva já ocupava desde 2019 um assento no conselho consultivo da Una, onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Em maio de 2023, foi convidada pelos fundadores da empresa a participar do processo para se tornar CEO. E, no final do ano passado, passou a fazer parte do conselho de administração da Ânima para conhecer melhor a empresa. “Minha conexão com a educação é profunda. Minha mãe foi professora universitária 50 anos e posso dizer que a única e melhor herança que eu tive na minha vida foi a educação.”
Fundada há 21 anos, a Ânima tem hoje 18 instituições de ensino superior e mais de 700 polos educacionais por todo o Brasil. Foi liderada por Daniel Castanho, atual presidente do conselho, e, nos últimos seis anos, Marcelo Battistella Bueno atuou como CEO. Bueno ficará ao lado de Paula até o final deste ano para ajudar na transição.
Desde que deixou a companhia de aço e se abriu para novas oportunidades, Paula deu mais de 50 palestras, escreveu o livro “O poder transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito” e recebeu convites de grandes empresas. “Tive oito propostas no último ano, quando saí da ArcelorMittal. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida.”
Aqui, a nova CEO da Ânima conta como tomou decisões importantes na carreira e descreve o processo para se tornar CEO de uma grande empresa.
Forbes: Como foi o processo para se tornar CEO da Ânima?
Paula Harraca: Eu entrei inicialmente no grupo Ânima em 2019, fiquei dois anos no conselho consultivo da Una, um dos centros universitários e onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Entrei com a missão de conectar a Una com o mercado de trabalho, na época eu estava como executiva na ArcelorMittal.
No ano passado eu já estava numa transição de carreira, decidi encerrar um ciclo de 20 anos na ArcelorMittal, onde eu construí praticamente toda a minha trajetória profissional, desde trainee até o C-Level. E naquele momento eu comecei a me abrir para pensar profundamente o que que eu queria construir, em qual projeto eu iria decidir minha energia, minha potência e minha vocação.
Em maio do ano passado me encontrei com Daniel [Castanho] e Marcelo [Battistella Bueno] e eles me convidaram para participar do processo seletivo. Olhando para trás e para toda essa construção de um ano, eu não estava pronta do ponto de vista pessoal, ainda tinha desafios nessa transição, assim como a empresa. Mas a partir daí foi a hora certa, no lugar certo e com as pessoas certas.
O convite para participar do conselho da Ânima fez parte do processo?
No final do ano passado, eles me convidaram para sentar no conselho de administração para conhecer melhor a empresa e também para a empresa me conhecer. Porque de fato é uma escolha mútua: a Ânima está me escolhendo, mas eu escolhi a Ânima. Eu tive oito propostas no último ano, que foi o momento em que eu saí da ArcelorMittal e comecei a escutar propostas. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida. Eu fiquei 20 anos na empresa sem interesse de sair até passar por esse processo de revistar minha vida e me abrir a um novo momento. Durante o processo eu conversei com inúmeras pessoas. Foi muito legal e muito diferente dos processos que eu tive no início da minha carreira.
Qual a importância de ser a primeira CEO que não faz parte do grupo de sócios-fundadores?
Um processo sucessório dessa natureza leva tempo, meses, anos, que a companhia vem se estruturando e se preparando para isso. O dia que eu tive a primeira conversa com Daniel e com o Marcelo foi um dia bem importante para mim. Eu senti que era com eles que eu queria construir o segundo tempo do jogo da minha vida. O Marcelo assumiu há seis anos, depois do Daniel, com a missão de criar a cadeira de um CEO e caminhar para essa profissionalização e essa maturidade na governança sabendo que seria um passo importante para depois poder trazer um executivo ou uma executiva que não fosse do time dos fundadores.
Eu chego com a missão de estruturar uma agenda de crescimento e conduzir a empresa no futuro. O time vive o propósito e isso vem desde os sócios-fundadores até os colaboradores.
O que pesou na sua decisão de sair da ArcelorMittal?
A decisão de sair foi uma somatória de elementos. Durante a pandemia, eu fiz 40 anos, e já atingi uma qualidade de vida que a minha família nunca teve. Comecei a pensar o que mais eu queria construir. Porque a realização não é dinheiro, não é status, não é o cargo que me move. A gente sempre está, a gente não é o cargo. Existe um risco de se perder e ir para um lugar de ego. Então sempre coloquei o cargo como uma missão a serviço do time, da empresa.
Eu cheguei num momento em que eu já sabia onde eu podia chegar na empresa, eu podia ser CEO. Eu tive essa conversa, recusei dois convites de me tornar CEO de business units menores, inclusive da Argentina.
E aí os caminhos começaram a afunilar. Meu CEO chegou a perguntar se eu queria aquilo ou não. Comecei a questionar: será que não tem alguém melhor do que eu para isso?
Existia uma diferença muito grande entre a minha potência e a cadeira do CEO de uma empresa de indústria de base, que é muito técnica. Seria a primeira mulher da siderurgia, o convite mexeu, claro, mas não batia. Então eu agradeci, mas falei para o meu CEO que sabia onde podia chegar lá dentro, mas precisava saber onde poderia chegar aqui fora.
Como saber o momento de encerrar um ciclo na carreira?
Eu chamei um analista para perguntar se eu estava louca de sair de uma empresa onde estava há 20 anos e poderia virar CEO. Mas a minha potência não era mais para aquele contexto. Para entender isso, a gente precisa se conhecer, saber nossas limitações, mas também ter um olhar generoso de entender as nossas potências. São muitas cobranças e precisamos entender o que é importante para nós e do que precisamos abrir mão.
A partir desse momento, como foi a transição?
Saí de uma empresa onde fiquei 20 anos e ao mesmo tempo decidi me separar do meu marido, que eu conheci na ArcelorMittal. Foram duas grandes decisões corajosas e difíceis que eu tomei na minha vida e ciclos que eu decidi encerrar.
Eu confiei, entreguei para o destino, não fiquei ansiosa, deixei as coisas fluírem e estava aberta ao novo. No ano passado, eu dei 55 palestras remuneradas nas principais empresas do Brasil e escrevi um livro que se tornou best seller. Porque a gente precisa cultivar nossos talentos, muito mais do que procurar um cargo.
E isso acontece ao mesmo tempo em que eu sou mãe e estava passando por uma separação. A mulher se cobra muito, então um recado especial para as líderes é que a gente precisa se cuidar com a mesma intensidade que a gente se cobra. A gente não vai dar conta de tudo e vai precisar de ajuda.
Qual a importância do networking para a carreira, especialmente em períodos como esse que você passou?
Sou uma pessoa muito relacional, sempre fui. E acredito muito no poder dos vínculos. Os negócios não são B2B, B2C, são P2P [people to people] – é gente conversando com gente. É isso que faz o mundo rodar. Então por onde eu passei eu construí algumas redes, mas não foi intencional. Dentro da ArcelorMittal, eu entrei como trainee, fui a primeira mulher entre 500 homens, lá em Rosário. Cheguei na diretoria como a primeira mulher entre 10 engenheiros metalurgistas de 60 e poucos anos, e eu tinha 30 e poucos. Eu fui abrindo os caminhos e tudo isso se deu com a relação com as pessoas.
O convite do livro, por exemplo, a editora Planeta que me procurou para escrever depois que eles me escutaram dando uma palestra. Quando você faz algo genuíno, a vida te devolve e te coloca nos caminhos de conexões.
Você enxerga um movimento de mais profissionais de RH assumindo como CEOs e outras posições relevantes?
Observo esse movimento sim. Tradicionalmente, quem assumia uma cadeira de CEO era, em sua grande maioria, o CFO, o CMO ou alguém da operação. A emergência de profissionais da área de gente – porque eu não gosto de falar de Recursos Humanos, porque somos humanos, não somos recursos – faz sentido nessa era de inteligência artificial e rupturas tecnológicas. Enquanto as máquinas vão se tornando feras em fazer, nós, humanos, precisamos nos tornar muito melhores em ser.
As organizações têm um grande desafio na era do ESG, e isso tem a ver com o meu livro. A grande variável do jogo é a incoerência; as pessoas não querem ficar em empresas que falam uma coisa e não são aquilo.
O S [social] não é só da porta para fora. É importante olhar para o impacto que criamos com as nossas atividades, mas a principal missão é cuidar do seu time, das pessoas que compõem uma empresa. Porque o que é uma empresa? É um prédio? Uma universidade? Uma máquina? Um processo produtivo? Não, são as pessoas que fazem uma empresa. Algo que pode até parecer óbvio, mas às vezes precisa ser dito. E a área de pessoas vem evoluindo e fazendo cada vez mais parte do negócio. A partir do entendimento das necessidades do negócio, oferece as melhores soluções, traz as pessoas certas e prepara os profissionais para futuros que não sabemos exatamente como serão. Essa talvez seja a única coisa que não vai mudar em um mundo de mudanças constantes.
Quais agendas são mais importantes nesse sentido?
A gente poderia englobar três componentes nessa equação de pessoas: gente, liderança e cultura. Primeiro, que tipo de gente nós precisamos atrair para o nosso negócio? Que tenham brilho no olhar e vontade de aprender, o resto a gente ensina. Segundo, liderança não é cargo, é um serviço de impacto, de influência, de coragem. Eu gosto de ver o líder como uma cama elástica. Porque precisa dar propulsão para as pessoas irem além, mas também precisa acolher na queda e criar um ambiente seguro para as pessoas inovarem. E a cultura vem para materializar aquele jeito coletivo único de ser e de fazer. Talvez seja a única fonte de vantagem competitiva que nenhum concorrente pode copiar de uma empresa. E está se tornando cada vez mais estratégica porque faz o alinhamento dos comportamentos, sistemas e símbolos que precisam alavancar a estratégia. Esse alinhamento entre estratégia e cultura faz com que a empresa olhe para a sua essência e trabalhe nessa linha de coerência, sem precisar surfar nas modinhas.
F: Sua última posição na ArcelorMittal foi como Chief Future Officer. O que isso significa?
Eu era uma VP que englobava várias diretorias. Tinha diretoria da estratégia e ESG, de inovação, comunicação integrada, branding, cultura, diversidade, gerência de PMO, que fazia a tradução da estratégia dos principais indicadores da gestão de projetos, e investimento social. Eu estava presidente da Fundação ArcelorMittal durante os últimos oito anos. Todas essas pautas se criam em paralelo ao negócio.
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Você se coloca como uma eterna aprendiz. Qual a importância disso para a liderança?
Quanto mais a gente aprende, mais a gente percebe o pouco que ainda sabemos. Tive oportunidades incríveis de fazer programas executivos renomados, mas o mais importante não é o curso. Muita gente está cheio de diplomas, mas não tem aprendizado. Aprendizado precisa de aplicação. Eu gosto de sonhar fazendo.
As qualidades que eu venho trabalhando como liderança consciente são essenciais independente do setor e da área e tem muita a ver com desafios contemporâneos na liderança. São elas: a humildade para aprender, para saber que a gente não sabe tudo, saber aceitar nossas limitações, pedir ajuda, estudar, correr atrás, jogar em time, se comprometer. E, por fim, a coragem de inovar. Coragem não é ausência de medo. É sabendo nossas limitações, se preparar para expandir e ir além.
A gestão tradicional, que já sabe de tudo e não abre espaço para o novo, normalmente chega e pergunta o que tem de orçamento e o que dá para fazer.
Já uma liderança que se propõe a criar futuros, transformar e aprender nesse processo chega para o time e pergunta “o que nós queremos?” e a segunda pergunta é “do que nós precisamos?”. O convite é para nunca subordinar objetivos a recursos. Porque os recursos são limitados por natureza, tempo, dinheiro e espaço, a gente administra, mas os objetivos nos conduzem para o futuro.
Por quais empresas passou
ArcelorMittal, como executiva.
ABRH-MG, FIEMG, Abertta Saúde, Una, Museu do Amanhã, Amcham Brasil, Ânima Educação e Fundação Dom Cabral, como membro do conselho.
Formação
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Austral (Argentina)
Master em Recursos Humanos pela Universidade de Léon (Espanha)
Finanças para Executivos pela Warthon School (USA)
Futurista pelo Institute for the Future (USA)
ESG na Sala de Conselho pela Fundação Dom Cabral (Brasil)
Primeiro emprego
Assistente de marketing no Shopping del Siglo, em Rosário (Argentina)
Primeiro cargo de liderança
Coordenadora do modelo de gestão da ArcelorMittal Aços Longos Europa
Tempo de carreira
25 anos
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5 Hacks de Produtividade para Trabalhar Melhor – e Não Mais

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Integrar a inteligência artificial à rotina profissional pode liberar um recurso valioso: o tempo. Um relatório da Thomson Reuters divulgado no último ano aponta que a IA tem o potencial de economizar até 4 horas de trabalho por semana – o equivalente a 200 horas anuais –, segundo previsão de mais de 2 mil entrevistados que atuam em diferentes setores.
Nesse novo cenário, os profissionais que se destacam não são aqueles que passam mais tempo no escritório, mas os que trabalham de forma mais inteligente. O conceito de produtividade está mudando: não é mais apenas sobre trabalhar muito, e sim sobre implementar as estratégias certas, equilibrar a vida pessoal e evitar o esgotamento.
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Aqui estão cinco hacks de produtividade para ajudar você a trabalhar de forma mais eficiente – e não mais.
1. Aproveite as ferramentas disponíveis
A tecnologia é um divisor de águas quando se trata de trabalhar de forma mais inteligente. Você só precisa utilizar uma ferramenta de gestão de projetos que funcione para você. Você pode testar o Google Sheets, por exemplo, para acompanhar compromissos; o Monday.com, Trello ou Notion para organizar nossos projetos, colaborar de forma eficaz e monitorar o progresso em diversas tarefas.
Ferramentas de automação também são ótimas para tarefas repetitivas, proporcionando mais tempo para focar em outros trabalhos importantes. Seja para inserir dados, gerenciar redes sociais ou agendar e-mails, diversas ferramentas e programas podem otimizar seu fluxo de trabalho e aumentar sua produtividade.
2. Trabalhe em intervalos
Trabalhar de forma mais inteligente, e não por mais tempo, significa fazer pausas regulares para recarregar sua mente e corpo. Quando estou lidando com um grande projeto, trabalho por 90 minutos e faço uma pausa de 20 a 30 minutos depois, o que me ajuda a manter o foco.
Pesquisas também mostraram que o cérebro humano trabalha em níveis ideais de desempenho por 90 minutos, e depois disso precisa de uma pausa. Você pode explorar outras técnicas, como o Pomodoro, em que você faz uma pausa de 5 minutos após 25 minutos de trabalho sem interrupções.
Alinhar o trabalho com seus níveis de energia também ajuda a aumentar a eficiência. Por exemplo, se você é uma pessoa mais produtiva pela manhã, aproveite esse período para realizar tarefas mais desafiadoras. Mais tarde, quando sua energia diminuir, você pode focar em tarefas mais simples que exigem menos esforço mental. Com essa abordagem, você consegue maximizar sua produtividade e evitar o esgotamento.
3. Organize seu ambiente de trabalho
Seja trabalhando de casa ou no escritório, um espaço de trabalho organizado ajuda a manter o foco, aumenta a criatividade e reduz o estresse. Para criar um ambiente ideal, encontre um local tranquilo onde você consiga trabalhar sem distrações. Ter espaço suficiente para guardar papéis que não são mais usados, cabos de carregador antigos, alfinetes e outros itens desnecessários mantém sua mesa limpa e sem bagunça.
Você também pode querer investir em uma mesa, cadeira confortável e outros móveis ergonômicos, dependendo das suas necessidades e preferências. Adicionar algumas plantas para melhorar a qualidade do ar e a estética do ambiente também é uma boa ideia. Toques pessoais, como sua obra de arte favorita ou uma foto de família, ajudam a manter a motivação em alta.
4. Estabeleça prazos realistas
Prazos irreais são uma das principais fontes de estresse e esgotamento, por isso é essencial entender primeiro o escopo do projeto. Considere a complexidade das tarefas e identifique os possíveis desafios. Dividir os projetos em tarefas menores permite estimar o tempo necessário para cada uma delas.
Além disso, estabelecer prazos mais curtos permite que você acompanhe seu progresso facilmente e até comemore suas vitórias. Envie atualizações regulares para seus clientes e comunique possíveis atrasos ou ajustes. Com essas estratégias, você pode gerenciar as expectativas e entregar resultados de alta qualidade enquanto reduz o risco de esgotamento.
5. Não tente ser multitarefas
Pode até parecer que você está realizando várias coisas ao mesmo tempo, mas, na realidade, a troca constante de tarefas resulta em mais tempo para concluir as atividades e maior risco de erros. Para melhorar a eficiência, concentre-se em uma tarefa de cada vez. Defina blocos de tempo para cada atividade, como responder e-mails, escrever artigos, organizar seu espaço de trabalho e concluir projetos relacionados.
Utilizar funções de “não perturbe” também ajuda a manter o foco e diminuir as distrações. Para quebrar o hábito de ser multitarefas, evite checar seu celular assim que acordar. Em vez disso, crie uma lista de todas as suas tarefas com base na prioridade e urgência para gerenciar seu tempo de forma eficaz.
Embora a “cultura da correria” pareça exigir que você trabalhe mais, a chave para o sucesso a longo prazo é trabalhar de maneira mais inteligente. Ao maximizar as ferramentas que funcionam para você, fazer as pausas necessárias, estabelecer prazos realistas e otimizar seu ambiente de trabalho, você pode economizar tempo, energia e outros recursos.
*Sho Dewan é colaborador da Forbes US. Ele é fundador e CEO da Workhap, de consultoria de carreira, além de ser criador de conteúdo e LinkedIn Top Voice.
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Quer Ser Nômade Digital? Faça o Teste e Descubra se É para Você

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Se a rotina de ir ao escritório todos os dias parece monótona e, no fundo, você sente que a vida vai além de trabalhar no mesmo prédio, na mesma mesa e entre as mesmas quatro paredes, talvez o estilo de vida de um nômade digital seja para você.
Existem cerca de 40 milhões de nômades digitais em todo o mundo, segundo um relatório do Skyscanner, plataforma de busca de passagens aéreas. Muitos profissionais hesitam em dar o salto para a independência geográfica por medo de falhar, mas um simples teste pode ajudar a descobrir se você nasceu para isso.
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Até 2030, estima-se que haverá cerca de 60 milhões de nômades digitais no mundo. Para saber se você será um deles, avalie-se em cinco áreas e descubra se o estilo de vida nômade digital combina com a sua personalidade — e se é o momento certo para fazer as malas. Faça o teste, confira sua pontuação e tome sua decisão.
Você deve se tornar um nômade digital? Faça o teste
Adaptabilidade
Para ter sucesso como nômade digital, é preciso muita flexibilidade. Some um ponto para cada afirmação com a qual você se identifica:
- Você adora explorar novos restaurantes, montar sua casa em lugares diferentes e trabalhar de locais onde nunca esteve.
- Você fica empolgado com a mudança, não com medo dela.
- Você se adapta rapidamente quando os planos mudam. Se alguém desmarcar de última hora ou o voo for atrasado, você mantém a calma e encontra um plano B. Sua capacidade de adaptação importa mais do que seu destino.
Mentalidade de produtividade
Trabalhar enquanto viaja exige bastante foco. Some um ponto para cada afirmação com a qual você se identifica:
- Você adora criar sistemas e rotinas; ter pastas de e-mails e documentos de viagem bem organizados é com você.
- Você consegue manter a organização sem ninguém te cobrando. Quando se está viajando pelo mundo, a disciplina e a responsabilidade são extremamente necessárias.
- Você trabalha melhor sozinho. Os nômades digitais mais bem-sucedidos sabem como se motivar e não precisam de chefe. Eles planejam seu dia ideal e o transformam em realidade.
Minimalismo
Viver com menos abre portas para mais aventuras. Some um ponto para cada afirmação com a qual você se identifica:
- Você consegue colocar sua vida em algumas malas.
- Você nunca sente falta das coisas que deixa para trás. O verdadeiro nômade digital não precisa de quase nada para ser feliz. Além disso, sempre é possível comprar o que for necessário na sua nova cidade.
- Para você, comprar memórias e pagar por experiências é mais importante do que adquirir novos bens. Para os nômades digitais, a felicidade vem de estar em novos lugares, não de possuir novos produtos.
Prontidão para trabalhar de qualquer lugar
Basta um laptop e uma conexão Wi-Fi para desbloquear milhões de escritórios ao redor do mundo. Some um ponto para cada afirmação com a qual você se identifica:
- A ideia de que um laptop e conexão Wi-Fi são suficientes para trabalhar de qualquer lugar te empolga. Você vê potenciais locais de trabalho por onde passa. Um lobby de hotel, uma cafeteria, um restaurante qualquer.
- Você já testou diferentes configurações e sabe o que te ajuda a se concentrar melhor.
- Wi-Fi ruim ou problemas técnicos nunca te desestabilizam. O nômade digital sabe que precisa de planos B e C para cada imprevisto. Os mais bem preparados continuam produtivos diante de qualquer desafio, com hotspots móveis e alternativas offline já planejadas.
Estilo de conexão
Relacionamentos fortes podem lidar com qualquer distância. Some um ponto para cada afirmação com a qual você se identifica:
- Você mantém contato com amigos em vários fusos horários; sua forma preferida de comunicação é assíncrona.
- Você consegue se conectar facilmente com novas pessoas.
- Você constrói amizades genuínas rapidamente. Nômades digitais criam seu grupo onde quer que estejam. Os melhores permanecem próximos dos velhos amigos enquanto fazem novos.
A vida de nômade digital é para você?
Depois de somar seus pontos, veja em qual categoria sua pontuação se encaixa para descobrir se você deve apostar no estilo de vida de nômade digital:
- 0-5: Talvez a vida no escritório seja sua melhor opção. Você precisa de mais estrutura, não gosta de mudanças ou é muito exigente para o estilo de vida nômade digital dar certo.
- 6-10: Você pode lidar com algumas viagens, mas ainda precisa de uma base fixa.
- 11-15: Você está pronto para embarcar. Todo nômade digital começou exatamente onde você está agora, apostando na liberdade.
*Jodie Cook é colaboradora da Forbes USA e escreve sobre ferramentas de IA para empreendedores e consultores.
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Evite o Burnout: 4 Hábitos de Autocuidado Essenciais para CEOs

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A rotatividade de CEOs atingiu níveis recordes em 2024, e 2025 pode superar essa marca. Segundo o relatório Global CEO Turnover 2024 da Russell Reynolds Associates, 202 CEOs das maiores empresas listadas no mundo deixaram seus postos no último ano, um aumento de 9% em relação a 2023. A análise, que acompanha a movimentação de líderes em 13 índices globais, ainda identificou um número recorde de saídas precoces: 43 CEOs deixaram seus cargos em menos de 36 meses.
Nos EUA, até novembro do ano passado, 1.991 CEOs de empresas americanas anunciaram suas saídas, o maior número já registrado desde que a consultoria de recolocação executiva Challenger, Gray & Christmas começou a monitorar mudanças de liderança em 2002.
O ambiente de alta pressão não vai desaparecer. E, embora a receita, o crescimento e a participação de mercado sejam cruciais, o KPI (indicador-chave de desempenho) mais importante continua o mesmo: o seu bem-estar. Autocuidado não é sobre se afastar do trabalho. É sobre garantir que você possa liderar no mais alto nível hoje, amanhã e no futuro.
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Em 2025, o verdadeiro indicador de sucesso de um CEO será seu equilíbrio pessoal, não apenas o balanço financeiro da empresa. Ignorar isso compromete inevitavelmente o desempenho, a tomada de decisões e a presença de liderança.
Quando a maioria das pessoas ouve o termo “autocuidado”, pode imaginar dias de spa e aplicativos de meditação. Mas, para CEOs, autocuidado não é apenas relaxamento — é a chave para sustentar a alta performance. Envolve a precisão para tomar decisões milionárias (ou até bilionárias), a resistência para liderar sob pressão e a clareza para identificar oportunidades antes da concorrência.
Ainda assim, muitos CEOs ignoram os sinais de exaustão, acreditando que podem deixar para depois. O problema é que, muitas vezes, o “depois” chega tarde demais. Um estudo do jornal científico Global Advances in Health and Medicine revelou que 64% dos executivos enfrentam estresse relacionado ao trabalho — um índice significativamente superior ao da população em geral.
Veja quatro hábitos frequentemente ignorados que podem ajudar CEOs a performar melhor sem sacrificar o bem-estar:
1. Desenvolva autoconsciência como uma vantagem competitiva
CEOs, fundadores e líderes de alto nível costumam associar sua identidade aos seus cargos, empresas e conquistas. Mas quem eles são para além disso? O burnout muitas vezes não surge apenas do excesso de trabalho, mas da perda de identidade. Líderes investem tudo em seus negócios, negligenciando a saúde, os relacionamentos e a satisfação pessoal. Esse desequilíbrio compromete a resiliência mental e enfraquece a capacidade de tomar decisões assertivas.
No entanto, desenvolver a autoconsciência por meio de check-ins regulares sobre sua energia, emoções e prioridades pode ajudar a recalibrar seu foco. Pergunte a si mesmo: Como está minha saúde física? Minha resistência mental? Meus relacionamentos mais importantes? Meu senso de propósito?
A autoconsciência não se trata apenas de realização pessoal — é um ativo estratégico que aprimora sua intuição como líder, melhora sua tomada de decisão e fortalece sua resiliência a longo prazo.
2. Domine seu diálogo interno como um atleta
Atletas de alto nível utilizam o diálogo interno como ferramenta de desempenho. Antes de vencerem campeonatos, já venceram mentalmente. CEOs precisam da mesma disciplina mental para suportar os desafios do mundo dos negócios. O diálogo interno pode alimentar a confiança e a resiliência ou sabotar a performance com dúvidas e hesitação. Como disse Michael Jordan: “Errei mais de 9.000 arremessos na minha carreira. Perdi quase 300 jogos. Em 26 ocasiões, confiaram em mim para fazer o arremesso da vitória e falhei. Fracassei repetidamente na minha vida. E é por isso que tenho sucesso.”
Muitos CEOs se sabotam sem perceber, cedendo ao perfeccionismo, à culpa e a um crítico interno implacável. A chave não é eliminar a dúvida, mas aprender a se orientar em vez de se criticar. Reenquadrar o diálogo interno como um hábito essencial de alta performance pode elevar o desempenho dentro e fora do escritório.
3. Proteja sua energia como um balanço patrimonial
A maioria dos CEOs é obcecada por capital financeiro, mas negligencia seu ativo mais valioso: a energia. Pense na sua energia como um balanço patrimonial. Onde você está desperdiçando recursos?
- Reuniões (e pessoas) que drenam sua energia?
- Compromissos desnecessários?
- Fadiga interminável para tomar decisões?
Muitos líderes operam como se fossem invencíveis, assumindo pessoalmente todas as crises. Mas um modelo mais saudável não se trata apenas de gerenciar o tempo, e sim de alocar energia de forma estratégica. Assim como nos negócios, o retorno sobre o investimento (ROI) importa. Estabelecer limites claros não limita a ambição — maximiza o impacto. CEOs que gerenciam sua energia tomam melhores decisões, lideram com mais eficácia e constroem um sucesso sustentável.
4. Defina um plano de performance para sua saúde
Quando o técnico de futebol americano Bill Walsh transformou o time San Francisco 49ers em tricampeão do Super Bowl, ele não começou pelas jogadas, mas pelos padrões. No livro “The Score Takes Care of Itself”, os autores Steve Jamison e Craig Walsh detalham a metodologia do técnico e sua implementação de um “padrão de performance” que ditava como os jogadores treinavam, se comunicavam e até se vestiam.
Essa disciplina criou previsibilidade e consistência. O mesmo princípio pode ser aplicado ao seu bem-estar. Assim como os líderes têm um plano operacional para sua empresa, é preciso desenvolver um plano de performance pessoal para as seguintes questões:
- Condicionamento físico;
- Alimentação;
- Sono;
- Resiliência mental;
- Recuperação;
- Relacionamentos;
- E qualquer outra área essencial para seu bem-estar.
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