Negócios
“Única herança que tive na vida foi a educação”, diz nova CEO da Ânima
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Paula Harraca conta como foi o processo para encerrar um ciclo na carreira e assumir como presidente da Ânima Educação
Depois de 20 anos de carreira na ArcelorMittal, de trainee ao C-Level, Paula Harraca assume agora como CEO da Ânima Educação. A executiva argentina é a primeira mulher no cargo e também a primeira que não faz parte do grupo de sócios-fundadores da companhia. “Por onde eu passei, fui a primeira, mas garanti que não seria a última.”
Quando entrou na multinacional de aço em Rosário, sua cidade natal, era a única entre 500 homens. Também foi a primeira na diretoria, mas quando saiu já eram quatro. Na companhia, passou por seis países diferentes e diversas áreas, especialmente voltadas para gente e gestão. E estava a um passo de virar presidente quando decidiu sair. “Eu podia ser CEO, mas existia uma grande diferença entre a minha potência e essa cadeira numa empresa da indústria de base.”
Leia também
A executiva já ocupava desde 2019 um assento no conselho consultivo da Una, onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Em maio de 2023, foi convidada pelos fundadores da empresa a participar do processo para se tornar CEO. E, no final do ano passado, passou a fazer parte do conselho de administração da Ânima para conhecer melhor a empresa. “Minha conexão com a educação é profunda. Minha mãe foi professora universitária 50 anos e posso dizer que a única e melhor herança que eu tive na minha vida foi a educação.”
Fundada há 21 anos, a Ânima tem hoje 18 instituições de ensino superior e mais de 700 polos educacionais por todo o Brasil. Foi liderada por Daniel Castanho, atual presidente do conselho, e, nos últimos seis anos, Marcelo Battistella Bueno atuou como CEO. Bueno ficará ao lado de Paula até o final deste ano para ajudar na transição.
Desde que deixou a companhia de aço e se abriu para novas oportunidades, Paula deu mais de 50 palestras, escreveu o livro “O poder transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito” e recebeu convites de grandes empresas. “Tive oito propostas no último ano, quando saí da ArcelorMittal. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida.”
Aqui, a nova CEO da Ânima conta como tomou decisões importantes na carreira e descreve o processo para se tornar CEO de uma grande empresa.
Forbes: Como foi o processo para se tornar CEO da Ânima?
Paula Harraca: Eu entrei inicialmente no grupo Ânima em 2019, fiquei dois anos no conselho consultivo da Una, um dos centros universitários e onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Entrei com a missão de conectar a Una com o mercado de trabalho, na época eu estava como executiva na ArcelorMittal.
No ano passado eu já estava numa transição de carreira, decidi encerrar um ciclo de 20 anos na ArcelorMittal, onde eu construí praticamente toda a minha trajetória profissional, desde trainee até o C-Level. E naquele momento eu comecei a me abrir para pensar profundamente o que que eu queria construir, em qual projeto eu iria decidir minha energia, minha potência e minha vocação.
Em maio do ano passado me encontrei com Daniel [Castanho] e Marcelo [Battistella Bueno] e eles me convidaram para participar do processo seletivo. Olhando para trás e para toda essa construção de um ano, eu não estava pronta do ponto de vista pessoal, ainda tinha desafios nessa transição, assim como a empresa. Mas a partir daí foi a hora certa, no lugar certo e com as pessoas certas.
O convite para participar do conselho da Ânima fez parte do processo?
No final do ano passado, eles me convidaram para sentar no conselho de administração para conhecer melhor a empresa e também para a empresa me conhecer. Porque de fato é uma escolha mútua: a Ânima está me escolhendo, mas eu escolhi a Ânima. Eu tive oito propostas no último ano, que foi o momento em que eu saí da ArcelorMittal e comecei a escutar propostas. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida. Eu fiquei 20 anos na empresa sem interesse de sair até passar por esse processo de revistar minha vida e me abrir a um novo momento. Durante o processo eu conversei com inúmeras pessoas. Foi muito legal e muito diferente dos processos que eu tive no início da minha carreira.
Qual a importância de ser a primeira CEO que não faz parte do grupo de sócios-fundadores?
Um processo sucessório dessa natureza leva tempo, meses, anos, que a companhia vem se estruturando e se preparando para isso. O dia que eu tive a primeira conversa com Daniel e com o Marcelo foi um dia bem importante para mim. Eu senti que era com eles que eu queria construir o segundo tempo do jogo da minha vida. O Marcelo assumiu há seis anos, depois do Daniel, com a missão de criar a cadeira de um CEO e caminhar para essa profissionalização e essa maturidade na governança sabendo que seria um passo importante para depois poder trazer um executivo ou uma executiva que não fosse do time dos fundadores.
Eu chego com a missão de estruturar uma agenda de crescimento e conduzir a empresa no futuro. O time vive o propósito e isso vem desde os sócios-fundadores até os colaboradores.
O que pesou na sua decisão de sair da ArcelorMittal?
A decisão de sair foi uma somatória de elementos. Durante a pandemia, eu fiz 40 anos, e já atingi uma qualidade de vida que a minha família nunca teve. Comecei a pensar o que mais eu queria construir. Porque a realização não é dinheiro, não é status, não é o cargo que me move. A gente sempre está, a gente não é o cargo. Existe um risco de se perder e ir para um lugar de ego. Então sempre coloquei o cargo como uma missão a serviço do time, da empresa.
Eu cheguei num momento em que eu já sabia onde eu podia chegar na empresa, eu podia ser CEO. Eu tive essa conversa, recusei dois convites de me tornar CEO de business units menores, inclusive da Argentina.
E aí os caminhos começaram a afunilar. Meu CEO chegou a perguntar se eu queria aquilo ou não. Comecei a questionar: será que não tem alguém melhor do que eu para isso?
Existia uma diferença muito grande entre a minha potência e a cadeira do CEO de uma empresa de indústria de base, que é muito técnica. Seria a primeira mulher da siderurgia, o convite mexeu, claro, mas não batia. Então eu agradeci, mas falei para o meu CEO que sabia onde podia chegar lá dentro, mas precisava saber onde poderia chegar aqui fora.
Como saber o momento de encerrar um ciclo na carreira?
Eu chamei um analista para perguntar se eu estava louca de sair de uma empresa onde estava há 20 anos e poderia virar CEO. Mas a minha potência não era mais para aquele contexto. Para entender isso, a gente precisa se conhecer, saber nossas limitações, mas também ter um olhar generoso de entender as nossas potências. São muitas cobranças e precisamos entender o que é importante para nós e do que precisamos abrir mão.
A partir desse momento, como foi a transição?
Saí de uma empresa onde fiquei 20 anos e ao mesmo tempo decidi me separar do meu marido, que eu conheci na ArcelorMittal. Foram duas grandes decisões corajosas e difíceis que eu tomei na minha vida e ciclos que eu decidi encerrar.
Eu confiei, entreguei para o destino, não fiquei ansiosa, deixei as coisas fluírem e estava aberta ao novo. No ano passado, eu dei 55 palestras remuneradas nas principais empresas do Brasil e escrevi um livro que se tornou best seller. Porque a gente precisa cultivar nossos talentos, muito mais do que procurar um cargo.
E isso acontece ao mesmo tempo em que eu sou mãe e estava passando por uma separação. A mulher se cobra muito, então um recado especial para as líderes é que a gente precisa se cuidar com a mesma intensidade que a gente se cobra. A gente não vai dar conta de tudo e vai precisar de ajuda.
Qual a importância do networking para a carreira, especialmente em períodos como esse que você passou?
Sou uma pessoa muito relacional, sempre fui. E acredito muito no poder dos vínculos. Os negócios não são B2B, B2C, são P2P [people to people] – é gente conversando com gente. É isso que faz o mundo rodar. Então por onde eu passei eu construí algumas redes, mas não foi intencional. Dentro da ArcelorMittal, eu entrei como trainee, fui a primeira mulher entre 500 homens, lá em Rosário. Cheguei na diretoria como a primeira mulher entre 10 engenheiros metalurgistas de 60 e poucos anos, e eu tinha 30 e poucos. Eu fui abrindo os caminhos e tudo isso se deu com a relação com as pessoas.
O convite do livro, por exemplo, a editora Planeta que me procurou para escrever depois que eles me escutaram dando uma palestra. Quando você faz algo genuíno, a vida te devolve e te coloca nos caminhos de conexões.
Você enxerga um movimento de mais profissionais de RH assumindo como CEOs e outras posições relevantes?
Observo esse movimento sim. Tradicionalmente, quem assumia uma cadeira de CEO era, em sua grande maioria, o CFO, o CMO ou alguém da operação. A emergência de profissionais da área de gente – porque eu não gosto de falar de Recursos Humanos, porque somos humanos, não somos recursos – faz sentido nessa era de inteligência artificial e rupturas tecnológicas. Enquanto as máquinas vão se tornando feras em fazer, nós, humanos, precisamos nos tornar muito melhores em ser.
As organizações têm um grande desafio na era do ESG, e isso tem a ver com o meu livro. A grande variável do jogo é a incoerência; as pessoas não querem ficar em empresas que falam uma coisa e não são aquilo.
O S [social] não é só da porta para fora. É importante olhar para o impacto que criamos com as nossas atividades, mas a principal missão é cuidar do seu time, das pessoas que compõem uma empresa. Porque o que é uma empresa? É um prédio? Uma universidade? Uma máquina? Um processo produtivo? Não, são as pessoas que fazem uma empresa. Algo que pode até parecer óbvio, mas às vezes precisa ser dito. E a área de pessoas vem evoluindo e fazendo cada vez mais parte do negócio. A partir do entendimento das necessidades do negócio, oferece as melhores soluções, traz as pessoas certas e prepara os profissionais para futuros que não sabemos exatamente como serão. Essa talvez seja a única coisa que não vai mudar em um mundo de mudanças constantes.
Quais agendas são mais importantes nesse sentido?
A gente poderia englobar três componentes nessa equação de pessoas: gente, liderança e cultura. Primeiro, que tipo de gente nós precisamos atrair para o nosso negócio? Que tenham brilho no olhar e vontade de aprender, o resto a gente ensina. Segundo, liderança não é cargo, é um serviço de impacto, de influência, de coragem. Eu gosto de ver o líder como uma cama elástica. Porque precisa dar propulsão para as pessoas irem além, mas também precisa acolher na queda e criar um ambiente seguro para as pessoas inovarem. E a cultura vem para materializar aquele jeito coletivo único de ser e de fazer. Talvez seja a única fonte de vantagem competitiva que nenhum concorrente pode copiar de uma empresa. E está se tornando cada vez mais estratégica porque faz o alinhamento dos comportamentos, sistemas e símbolos que precisam alavancar a estratégia. Esse alinhamento entre estratégia e cultura faz com que a empresa olhe para a sua essência e trabalhe nessa linha de coerência, sem precisar surfar nas modinhas.
F: Sua última posição na ArcelorMittal foi como Chief Future Officer. O que isso significa?
Eu era uma VP que englobava várias diretorias. Tinha diretoria da estratégia e ESG, de inovação, comunicação integrada, branding, cultura, diversidade, gerência de PMO, que fazia a tradução da estratégia dos principais indicadores da gestão de projetos, e investimento social. Eu estava presidente da Fundação ArcelorMittal durante os últimos oito anos. Todas essas pautas se criam em paralelo ao negócio.
Siga a Forbes no WhatsApp e receba as principais notícias sobre negócios, carreira, tecnologia e estilo de vida
Escolhas do editor
Você se coloca como uma eterna aprendiz. Qual a importância disso para a liderança?
Quanto mais a gente aprende, mais a gente percebe o pouco que ainda sabemos. Tive oportunidades incríveis de fazer programas executivos renomados, mas o mais importante não é o curso. Muita gente está cheio de diplomas, mas não tem aprendizado. Aprendizado precisa de aplicação. Eu gosto de sonhar fazendo.
As qualidades que eu venho trabalhando como liderança consciente são essenciais independente do setor e da área e tem muita a ver com desafios contemporâneos na liderança. São elas: a humildade para aprender, para saber que a gente não sabe tudo, saber aceitar nossas limitações, pedir ajuda, estudar, correr atrás, jogar em time, se comprometer. E, por fim, a coragem de inovar. Coragem não é ausência de medo. É sabendo nossas limitações, se preparar para expandir e ir além.
A gestão tradicional, que já sabe de tudo e não abre espaço para o novo, normalmente chega e pergunta o que tem de orçamento e o que dá para fazer.
Já uma liderança que se propõe a criar futuros, transformar e aprender nesse processo chega para o time e pergunta “o que nós queremos?” e a segunda pergunta é “do que nós precisamos?”. O convite é para nunca subordinar objetivos a recursos. Porque os recursos são limitados por natureza, tempo, dinheiro e espaço, a gente administra, mas os objetivos nos conduzem para o futuro.
Por quais empresas passou
ArcelorMittal, como executiva.
ABRH-MG, FIEMG, Abertta Saúde, Una, Museu do Amanhã, Amcham Brasil, Ânima Educação e Fundação Dom Cabral, como membro do conselho.
Formação
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Austral (Argentina)
Master em Recursos Humanos pela Universidade de Léon (Espanha)
Finanças para Executivos pela Warthon School (USA)
Futurista pelo Institute for the Future (USA)
ESG na Sala de Conselho pela Fundação Dom Cabral (Brasil)
Primeiro emprego
Assistente de marketing no Shopping del Siglo, em Rosário (Argentina)
Primeiro cargo de liderança
Coordenadora do modelo de gestão da ArcelorMittal Aços Longos Europa
Tempo de carreira
25 anos
O post “Única herança que tive na vida foi a educação”, diz nova CEO da Ânima apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
A ascensão meteórica da Nvidia no mercado de chips para inteligência artificial criou uma onda de milionários entre seus funcionários. Essa geração de riqueza sem precedentes decorre do desempenho extraordinário das ações da empresa, que disparou 3.776% desde o início de 2019.
O programa de compra de ações da Nvidia, que permite aos funcionários adquirir papéis com um desconto de 15%, transformou a vida de muitos colaboradores. Isso porque o preço das ações subiu de US$ 14 (R$ 78,46) em outubro de 2022 para quase US$ 107 (R$ 599,66) no momento da publicação desta matéria.
Leia também
Jensen Huang, CEO da Nvidia
Uma pesquisa realizada em junho com mais de 3.000 funcionários da Nvidia (de um total de cerca de 30.000) viralizou nas redes sociais por afirmar que 76% deles diziam ser milionários. Também indicou que um em cada três funcionários tinha um patrimônio líquido superior a US$ 20 milhões (R$ 112 milhões).
No entanto, apesar de estarem enriquecendo, os funcionários da Nvidia relatam um ambiente de “pressão constante” com longas horas de trabalho, brigas e gritos em reuniões, demandas rigorosas e práticas de microgerenciamento.
Um ex-funcionário do suporte técnico afirmou que trabalhava todos os dias, incluindo os finais de semana, até 1h ou 2h da manhã, e que seus colegas engenheiros trabalhavam ainda mais horas.
“Algemas de ouro”
Atuais funcionários e profissionais que já trabalharam na Nvidia descrevem seus lucrativos pacotes de remuneração como “algemas de ouro”. Ou seja, embora desfrutem de recompensas financeiras importantes, esses benefícios também os aprisionam em um ambiente de trabalho completo.
O CEO da Nvidia, Jensen Huang, adotou um estilo de liderança controverso que enfatiza pressionar os funcionários ao máximo, em vez de recorrer a demissões. Durante uma conversa com o cofundador da empresa de tecnologia para pagamentos Stripe, Patrick Collison, em abril, Huang brincou dizendo que prefere “torturar os funcionários até a excelência”.
Modo “semi-aposentadoria”
A gigante dos chips, que se tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, agora tem um grande desafio: motivar funcionários de longo prazo que se tornaram multimilionários por meio da valorização das ações.
Profissionais com muitos anos de casa se encontram em um estado de “semi-aposentadoria” devido à sua fortuna considerável proveniente das opções de ações. Esse fenômeno levou a tensões internas, já que o nível de engajamento desses funcionários teria diminuído, relatou o Business Insider.
Esse problema chegou ao auge em uma reunião geral da empresa em dezembro, quando Huang abordou as preocupações sobre os profissionais “semi-aposentados”. Em resposta, ele incentivou todos os funcionários a assumir a responsabilidade pelo seu trabalho, encorajando-os a agir como “CEOs do seu tempo”.
Microgerenciamento
Quando os gestores observam uma queda no desempenho ou no engajamento da sua equipe, muitas vezes se sentem obrigados a aumentar a supervisão e o controle como uma forma de tentar melhorar os resultados. Isso pode se manifestar como comportamentos de microgerenciamento.
A baixa produtividade pode fazer com que os líderes percam a confiança nas habilidades dos funcionários para trabalhar de forma independente, levando-os a monitorar o trabalho mais de perto e fornecer orientações excessivas. Além disso, profissionais desengajados e que não se comunicam proativamente podem fazer com que os gestores solicitem reuniões e atualizações constantes.
Apesar dos relatos de excesso de trabalho e um ambiente estressante na Nvidia, a empresa tem uma taxa de rotatividade notavelmente baixa de 2,7%, comparada à média da indústria de semicondutores – de 17,7%. Além disso, ficou em 2º lugar na lista anual “Melhores Lugares para Trabalhar” do Glassdoor em 2024, marcando seu quarto ano consecutivo entre as cinco principais empresas.
A Nvidia não respondeu ao pedido de comentário até o momento da publicação.
Siga a Forbes no WhatsApp e receba as principais notícias sobre negócios, carreira, tecnologia e estilo de vida
*Jack Kelly é colaborador sênior da Forbes USA. Ele é CEO, fundador e recrutador executivo da WeCruitr, uma startup de recrutamento e consultoria de carreira.
Escolhas do editor
O post Funcionários da Nvidia se tornam multimilionários apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Juliana Pereira, líder da Montblanc no Brasil, se formou em letras e buscou diferentes competências a depender do momento da carreira
Juliana Pereira estudou letras para seguir o sonho de ser escritora, enquanto equilibrava funções corporativas em uma companhia de importação de vinhos. “Nunca iria pensar que um dia seria a líder de uma empresa conhecida pelo instrumento de escrita mais famoso do mundo”, diz a executiva, que acaba de assumir como country manager da Montblanc no Brasil, reportando para o presidente das Américas.
Há 13 anos na empresa, Juliana é a primeira mulher e brasileira na posição. “Passei por três chefias, todos estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil para eles”, conta a executiva. O processo de sucessão já estava em curso, mas foi acelerado com a saída do então líder da empresa no Brasil, Michel Cheval. “As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão.”
Leia também
A executiva começou no marketing, há mais de 10 anos, e chegou à cadeira número um da empresa, que faz parte do grupo Richemont, dono da Cartier e de outras marcas de luxo. “A exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing”, diz. Em 2016, Juliana convenceu seu então chefe e o CEO global da marca de que a Montblanc precisava ter um e-commerce no Brasil. “Quando chegou a pandemia, o site já estava funcionando há três anos. Não ficamos um dia sem vender.”
Liderar essa frente foi peça-chave para se mostrar uma profissional completa e elegível para estar à frente da marca no país. “Se você tem ambição de chegar na liderança, precisa ir além e fazer a diferença no resultado do negócio.”
Aqui, Juliana Pereira conta as habilidades que precisou desenvolver ao longo da trajetória, da faculdade de letras ao mundo corporativo, e os desafios de liderar uma empresa centenária que está em transformação, da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida.
Forbes: Como foi a transição para assumir a nova posição?
Juliana Pereira: Foi uma transição tranquila, principalmente porque estar na empresa por mais de 10 anos ajuda muito. Eu já estava de uma certa forma muito próxima das decisões e projetos e do Michel Cheval, que estava aqui na posição antes de mim. Passei por três chefias na empresa, os três estrangeiros e homens, e precisei explicar o Brasil e a empresa aqui no Brasil para eles. Então eu me senti pronta e a transição foi natural. Ouvi isso do próprio presidente das Américas, que é meu report direto, o que é um grande elogio.
Como foi o processo para se tornar CEO?
Não foi exatamente um processo seletivo, foi mais como um projeto de sucessão. A gente já vinha trabalhando nisso e obviamente depende do momento da empresa, da movimentação dos executivos e da vontade do internacional. Não tinha nada garantido, mas existia esse desejo da minha parte e esse trabalho que a gente vinha fazendo. As coisas se encaixaram muito rápido. Foram duas reuniões e uma decisão. Mas também foi um misto de sentimentos porque eu não esperava que ele saísse tão cedo e a gente trabalhava muito bem juntos.
Você chegou a verbalizar que tinha a ambição de sentar nessa cadeira?
Sim, e os processos de desenvolvimento de carreira estão muito mais formalizados hoje. Quando eu entrei, sentia que isso ainda era algo menos organizado. Nos últimos 6 anos, o processo de recursos humanos do grupo foi enriquecido com muitas sessões de feedback, processos que muitas vezes a gente acha que não são importantes, mas eu sou a prova de que funcionam. Foi a chance de ter algo como um teste vocacional de novo e poder pilotar o avião da minha carreira. Porque quando era mais nova, fui deixando as coisas acontecerem e as oportunidades chegarem.
Com os processos internos de feedback e desempenho, isso me deu visibilidade e deixou mais claro aonde eu queria chegar. Na pandemia, tive mais calma, fiz cursos e pensei se era isso que eu queria. Porque quando você assume uma operação, você não pode fazer só o que você gosta. A parte dos números, que eu considerava mais chata, acabou tendo um propósito maior para ajudar a ver o 360 do negócio.
Como o marketing te ajudou a chegar à posição número um da empresa no Brasil?
Na minha trajetória, a exposição veio por buscar outros desafios, não ficar só no marketing. Eu estava na comunicação, mas quis entrar um pouco mais no negócio e fui atrás de começar o e-commerce da Montblanc no Brasil.
Foi importante ter passado pela comunicação porque é uma área em que você consegue interagir com todos os canais de venda. Mas se você tem a ambição de chegar na liderança, precisa mostrar que o profissional de comunicação pode ir além da peça de publicidade ou do evento para realmente fazer a diferença no resultado do negócio.
Como foi o processo para lançar e liderar o e-commerce da Montblanc no Brasil?
Foi uma insistência da minha parte e um convencimento do meu chefe de que valia a pena. Coincidiu com a primeira vez que um CEO da Montblanc veio para o Brasil e eu e o meu antigo chefe, Alain dos Santos, apresentamos o projeto de fazer um e-commerce no Brasil. Na época, o CEO, Jérôme Lambert, que hoje é CEO global do Grupo Richemont, assinou e confiou no projeto. Foi o primeiro e-commerce feito fora do grupo e com o apoio de um parceiro externo porque a gente não tinha estrutura logística própria do grupo no Brasil. Eu achava que a gente estava perdendo uma oportunidade muito grande porque por volta de 2016 o e-commerce estava crescendo muito. Eu já tinha feito um projeto com vinhos que fez o negócio ir para outro patamar.
Qual foi a importância de ter um e-commerce rodando quando chegou a pandemia?
Nós lançamos o e-commerce da Montblanc em 2017 e fomos a única marca do grupo no Brasil com o site funcionando já há três anos quando começou a pandemia. A gente não ficou um dia sem vender. Já estávamos com uma facilidade que era a venda assistida, então todo mundo ficou ativo de casa.
Esse lançamento te deu visibilidade internamente e te destacou para assumir essa nova posição?
Com certeza ajudou. O fato de já ser responsável por um canal de vendas foi determinante porque acho que ter apenas a responsabilidade da comunicação e marketing, sem uma base comercial, seria um impeditivo. Além disso, eu já era uma liderança por influência, as pessoas já respeitavam as minhas opiniões mesmo sem ter o cargo.
Como funciona a estrutura da Montblanc no Brasil? Quais os desafios e oportunidades de liderar uma marca centenária?
É uma grande responsabilidade porque é uma marca muito querida pelo público brasileiro e globalmente muito reconhecida. É uma marca em transformação: a Montblanc que eu conheci quando eu entrei, há mais de 10 anos, não é a mesma de hoje. A gente migrou de uma marca da cultura da escrita para uma marca de estilo de vida. Quando você entra na loja, você tem todos os acessórios que você pode imaginar, desde um headphone até abotoadura para um casamento. A categoria onde a gente tem mais oportunidade de surpreender são os acessórios em couro porque nos últimos anos a Montblanc também tem se aproximado do calendário da moda. Isso atrai um novo público, mais jovem e feminino, e traz uma mudança de negócio. O público jovem que acessa o e-commerce da Montblanc hoje, acessa primeiro os acessórios de couro, então essa é uma confirmação de que esse é o caminho.
Quando começou a sua formação em letras, o que você projetava para a sua carreira?
Eu estudei letras e o plano A era me tornar escritora. Para ganhar dinheiro, eu seria tradutora e intérprete. No meio do caminho, comecei a trabalhar com uma importadora de vinhos, a Expand, então parei a faculdade de tradução e continuei a parte do sonho, que era letras. Eu entrei na área de compras justamente por ter habilidade com a língua inglesa, já dava aulas. Me apaixonei pelo mundo do vinho e fui vendo que gostava do mundo corporativo.
Hoje, trabalhando numa multinacional, em que todos os nossos produtos são importados, essa experiência me ajuda muito porque eu conheço todos os processos.
Como foi parar no marketing?
Lá dentro mesmo migrei para comunicação e marketing, onde me encontrei. Fiquei mais de 10 anos trabalhando no vinho, e no meio do caminho teve a Itália. A Expand tinha um escritório no norte da Itália e eu fui ser o link entre as vinícolas da Europa e o mercado brasileiro. Foi uma experiência sensacional tanto de vida quanto profissional. Tive a minha primeira líder mulher e aprendi muito com ela, que é uma referência para mim até hoje. Ela dizia que os desafios existem, quer você esteja preparada ou não, então é melhor que você encare logo o problema e tome as decisões sem ficar olhando para trás.
Por que decidiu sair?
Já estava há 10 anos no segmento e comecei a dar uma estagnada. Era nova demais para ser head e ainda queria ter uma visão de outro segmento. Eu saí sem ter para onde ir, tive o privilégio de tirar um sabático de seis meses para viajar e pensar na vida, mas nesse período também trabalhei em algumas vinícolas como guia.
A formação em letras te ajudou de alguma forma a construir sua carreira corporativa?
Fiz bacharelado em letras, mas também fiz vários outros cursos técnicos de trade marketing, gestão de pessoas. Estudar letras na USP me ensinou a formar um pensamento crítico. A gente é muito jovem para saber o que quer fazer da vida, mas o tipo de ensino que eu tive foi muito rico. Fiz muitas optativas na Faculdade de Economia, de Filosofia, de Arquitetura, e conheci mentes brilhantes. Estudei grego, latim, tupi-guarani, era maravilhoso. Me ensinou a saber que eu posso acessar várias coisas e não preciso me limitar e me colocar em uma caixinha.
Quais habilidades você precisou desenvolver ao longo da sua carreira?
Eu tive que desenvolver muita coisa porque estava indo para um lado e a vida me levou para outro. O que eu acho que foi mais desafiador, e continua sendo, é a gestão de pessoas. Obviamente eu tive que desenvolver várias habilidades técnicas, estudei francês, experiência do cliente, estudei SEO e mídias digitais quando estava no projeto de e-commerce, até um pouco de arquitetura porque também fiz projetos para novas boutiques. Dependendo do desafio e do momento, eu ia atrás da habilidade técnica, mas se tivesse que escolher uma coisa que me ajudou a unir tudo é a gestão de pessoas. Você nunca vai ser tecnicamente excelente em tudo, e se você tem como objetivo ser líder de um negócio, você vai precisar fazer boas escolhas de pessoas que têm habilidades que você não tem para formar times diversos, que se complementam e saber lidar com essa diversidade, que eu acho que é o maior desafio.
O que você considera quando vai contratar alguém?
Eu sempre começo qualquer entrevista pedindo para a pessoa se apresentar e falar da trajetória dela com as próprias palavras. Porque o currículo é uma coisa fria. Assim eu consigo entender como a pessoa se vê, porque autoconhecimento para mim é uma das coisas mais importantes num profissional. Essa é uma soft skill que você não consegue ensinar, o resto a gente ensina.
Tirando o crachá, quem é a Juliana?
Eu nasci em São Paulo, mas fui criada em Cotia, onde meu pai trabalhava. Tive uma infância e adolescência bem simples e tranquilas, agradeço muito meus pais por terem saído de São Paulo. Eu sou simples, mas também sou exigente. Gosto muito de comer e de beber bem. A experiência com vinhos mudou a minha vida e meu paladar. Gosto de arte, teatro, cinema, música, tudo que é belo. Estudei fotografia e adoro fotografar a natureza.
Como busca o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho?
Tenho o privilégio de morar muito próximo do escritório. Vou e volto andando, então não perco mais tanto tempo no trânsito. Eu tento me organizar para fazer exercício físico quase todos os dias. Faço pilates e musculação e uns 20 minutinhos de yoga todo dia porque é algo essencial para o corpo e para a mente. E terapia. O autoconhecimento é importante para mim e para o meu time. Quero que eles se conheçam e saibam onde melhorar e como colaborar com os outros. Tento mostrar que errar e ser imperfeito é aceitável. Mas ignorar o fato é inaceitável.
Com o tempo aprendi a priorizar. Reconhecer o que é essencial e o que pode esperar até amanhã. Às vezes a gente entra numa pilha de que tudo é urgente, mas não é. Essa é uma coisa que já me incomodou em alguns dos meus líderes e hoje eu tento me policiar para saber o que faz a diferença.
Siga o canal da Forbes e de Forbes Money no WhatsApp e receba as principais notícias sobre negócios, carreira, tecnologia e estilo de vida
Siga Forbes Mulher no Instagram
Formação
Bacharel Letras e Literatura – FFLCH/ USP – 1999-2004 |
BI International – MBA Trade Marketing/ Commercial – 2013-2015
USP – MBA Management and Global Marketing – 2021 -2022
Primeiro emprego
Professora de Inglês na Escolas Fisk
Primeiro cargo de liderança
Gerente de Marketing e Produtos na Expand Group do Brasil
Tempo de carreira
Mais de 20 anos
Escolhas do editor
O post Nova CEO da Montblanc conta o que é preciso para chegar à liderança apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
O gabinete da Alemanha aprovou nesta quarta-feira (4) uma reforma previdenciária que inclui incentivos para manter os trabalhadores no mercado de trabalho por mais tempo, como parte de medidas para promover o crescimento na maior economia da zona do euro.
A medida ocorre em um momento em que os governos de toda a Europa tentam lidar com a escassez de trabalhadores e aliviar a carga sobre seus sistemas de aposentadoria à medida que a população envelhece.
Leia também
A idade de aposentadoria na Alemanha vai passar de 65,8 para 67 anos em 2031
Em 2030, a população ativa da Alemanha provavelmente terá diminuído em 6,3 milhões de pessoas em relação a 2010, de acordo com um relatório demográfico do Ministério do Interior. Isso reduzirá o PIB por pessoa, pois haverá menos trabalhadores para cada aposentado.
A idade da aposentadoria, a provisão de creches e as políticas de imigração são todas decisões políticas que podem influenciar o grau em que a baixa taxa de natalidade afeta a economia, disse Holger Schmieding, economista-chefe da Berenberg, à Reuters.
Na Alemanha, a idade legal de aposentadoria está programada para aumentar de 65,8 para 67 anos em 2031.
Um novo aumento na idade de aposentadoria foi altamente controverso entre os parceiros de coalizão governista da Alemanha, então a única opção foi torná-la voluntária, oferecendo incentivos para que as pessoas trabalhem por mais tempo se sentirem-se saudáveis e capazes.
De acordo com a reforma, qualquer pessoa que adiar o início de sua aposentadoria e estiver empregada por pelo menos doze meses receberá um pagamento único equivalente aos pagamentos de pensão perdidos.
Siga o canal da Forbes e de Forbes Money no WhatsApp e receba as principais notícias sobre negócios, carreira, tecnologia e estilo de vida
Além disso, as contribuições do empregador para a pensão e o seguro-desemprego serão pagas diretamente aos funcionários que decidirem continuar trabalhando, além de seus salários. Isso corresponderia a um aumento salarial bruto de 10,6%.
O pesquisador do mercado de trabalho, Enzo Weber, disse à Reuters que, se a participação no mercado de trabalho de pessoas com mais de 60 anos de idade fosse aumentada para a mesma taxa das pessoas cinco anos mais jovens, a Alemanha poderia ter 2,5 milhões de trabalhadores adicionais.
“Esse é claramente um grande potencial”, disse Weber.
Escolhas do editor
O post Alemanha aprova reforma previdenciária para incentivar aposentadoria mais tardia apareceu primeiro em Forbes Brasil.
Powered by WPeMatico
Pedrinho Cherene recebe apoio do presidente da Alerj Rodrigo Bacellar
Funcionários da Nvidia se tornam multimilionários
Dezenas de vírus desconhecidos são encontrados em animais na China
Google celebra independência do Brasil com doodle
Brasil vence Equador para respirar nas Eliminatórias
Eleições 2024: quem são os pré-candidatos a prefeito de SFI; Confira
Léo Santana brigou com gravadora por hit: ‘Pediram para apagar o vídeo’
Advogados ganham liminar que garante licença maternidade remunerada para mãe não gestante em união homoafetiva
Sexo em banheiro público, embaixo do viaduto e chifruda: Simaria conta tudo
Clubes ingleses removem animais dos escudos em conscientização à natureza
Geral5 dias atrásFornecer dados biométricos preocupa 60% dos brasileiros, diz pesquisa
- Geral1 semana atrás
Brasil registra 212,6 milhões de habitantes em julho de 2024, diz IBGE
- Tecnologia6 dias atrás
Starlink, de Elon Musk, mantém acesso a rede social X no Brasil
Negócios1 semana atrásAzzas anuncia Ruy Kameyama como novo presidente-executivo da AR&Co
- Esporte1 semana atrás
Fla sai na frente do Bahia por vaga na semi na Copa do Brasil
- Eleições 20246 dias atrás
Gusttavo Lima “abraça” campanha de Marçal em show: ‘Se não ganhar é rolo’
- Geral4 dias atrás
Sindicatos e MP vão receber denúncias de assédio eleitoral no trabalho
- Tecnologia1 semana atrás
Google: big tech movimenta R$ 188 bilhões no Brasil em 2023
