Negócios
“Única herança que tive na vida foi a educação”, diz nova CEO da Ânima
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Paula Harraca conta como foi o processo para encerrar um ciclo na carreira e assumir como presidente da Ânima Educação
Depois de 20 anos de carreira na ArcelorMittal, de trainee ao C-Level, Paula Harraca assume agora como CEO da Ânima Educação. A executiva argentina é a primeira mulher no cargo e também a primeira que não faz parte do grupo de sócios-fundadores da companhia. “Por onde eu passei, fui a primeira, mas garanti que não seria a última.”
Quando entrou na multinacional de aço em Rosário, sua cidade natal, era a única entre 500 homens. Também foi a primeira na diretoria, mas quando saiu já eram quatro. Na companhia, passou por seis países diferentes e diversas áreas, especialmente voltadas para gente e gestão. E estava a um passo de virar presidente quando decidiu sair. “Eu podia ser CEO, mas existia uma grande diferença entre a minha potência e essa cadeira numa empresa da indústria de base.”
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A executiva já ocupava desde 2019 um assento no conselho consultivo da Una, onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Em maio de 2023, foi convidada pelos fundadores da empresa a participar do processo para se tornar CEO. E, no final do ano passado, passou a fazer parte do conselho de administração da Ânima para conhecer melhor a empresa. “Minha conexão com a educação é profunda. Minha mãe foi professora universitária 50 anos e posso dizer que a única e melhor herança que eu tive na minha vida foi a educação.”
Fundada há 21 anos, a Ânima tem hoje 18 instituições de ensino superior e mais de 700 polos educacionais por todo o Brasil. Foi liderada por Daniel Castanho, atual presidente do conselho, e, nos últimos seis anos, Marcelo Battistella Bueno atuou como CEO. Bueno ficará ao lado de Paula até o final deste ano para ajudar na transição.
Desde que deixou a companhia de aço e se abriu para novas oportunidades, Paula deu mais de 50 palestras, escreveu o livro “O poder transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito” e recebeu convites de grandes empresas. “Tive oito propostas no último ano, quando saí da ArcelorMittal. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida.”
Aqui, a nova CEO da Ânima conta como tomou decisões importantes na carreira e descreve o processo para se tornar CEO de uma grande empresa.
Forbes: Como foi o processo para se tornar CEO da Ânima?
Paula Harraca: Eu entrei inicialmente no grupo Ânima em 2019, fiquei dois anos no conselho consultivo da Una, um dos centros universitários e onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Entrei com a missão de conectar a Una com o mercado de trabalho, na época eu estava como executiva na ArcelorMittal.
No ano passado eu já estava numa transição de carreira, decidi encerrar um ciclo de 20 anos na ArcelorMittal, onde eu construí praticamente toda a minha trajetória profissional, desde trainee até o C-Level. E naquele momento eu comecei a me abrir para pensar profundamente o que que eu queria construir, em qual projeto eu iria decidir minha energia, minha potência e minha vocação.
Em maio do ano passado me encontrei com Daniel [Castanho] e Marcelo [Battistella Bueno] e eles me convidaram para participar do processo seletivo. Olhando para trás e para toda essa construção de um ano, eu não estava pronta do ponto de vista pessoal, ainda tinha desafios nessa transição, assim como a empresa. Mas a partir daí foi a hora certa, no lugar certo e com as pessoas certas.
O convite para participar do conselho da Ânima fez parte do processo?
No final do ano passado, eles me convidaram para sentar no conselho de administração para conhecer melhor a empresa e também para a empresa me conhecer. Porque de fato é uma escolha mútua: a Ânima está me escolhendo, mas eu escolhi a Ânima. Eu tive oito propostas no último ano, que foi o momento em que eu saí da ArcelorMittal e comecei a escutar propostas. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida. Eu fiquei 20 anos na empresa sem interesse de sair até passar por esse processo de revistar minha vida e me abrir a um novo momento. Durante o processo eu conversei com inúmeras pessoas. Foi muito legal e muito diferente dos processos que eu tive no início da minha carreira.
Qual a importância de ser a primeira CEO que não faz parte do grupo de sócios-fundadores?
Um processo sucessório dessa natureza leva tempo, meses, anos, que a companhia vem se estruturando e se preparando para isso. O dia que eu tive a primeira conversa com Daniel e com o Marcelo foi um dia bem importante para mim. Eu senti que era com eles que eu queria construir o segundo tempo do jogo da minha vida. O Marcelo assumiu há seis anos, depois do Daniel, com a missão de criar a cadeira de um CEO e caminhar para essa profissionalização e essa maturidade na governança sabendo que seria um passo importante para depois poder trazer um executivo ou uma executiva que não fosse do time dos fundadores.
Eu chego com a missão de estruturar uma agenda de crescimento e conduzir a empresa no futuro. O time vive o propósito e isso vem desde os sócios-fundadores até os colaboradores.
O que pesou na sua decisão de sair da ArcelorMittal?
A decisão de sair foi uma somatória de elementos. Durante a pandemia, eu fiz 40 anos, e já atingi uma qualidade de vida que a minha família nunca teve. Comecei a pensar o que mais eu queria construir. Porque a realização não é dinheiro, não é status, não é o cargo que me move. A gente sempre está, a gente não é o cargo. Existe um risco de se perder e ir para um lugar de ego. Então sempre coloquei o cargo como uma missão a serviço do time, da empresa.
Eu cheguei num momento em que eu já sabia onde eu podia chegar na empresa, eu podia ser CEO. Eu tive essa conversa, recusei dois convites de me tornar CEO de business units menores, inclusive da Argentina.
E aí os caminhos começaram a afunilar. Meu CEO chegou a perguntar se eu queria aquilo ou não. Comecei a questionar: será que não tem alguém melhor do que eu para isso?
Existia uma diferença muito grande entre a minha potência e a cadeira do CEO de uma empresa de indústria de base, que é muito técnica. Seria a primeira mulher da siderurgia, o convite mexeu, claro, mas não batia. Então eu agradeci, mas falei para o meu CEO que sabia onde podia chegar lá dentro, mas precisava saber onde poderia chegar aqui fora.
Como saber o momento de encerrar um ciclo na carreira?
Eu chamei um analista para perguntar se eu estava louca de sair de uma empresa onde estava há 20 anos e poderia virar CEO. Mas a minha potência não era mais para aquele contexto. Para entender isso, a gente precisa se conhecer, saber nossas limitações, mas também ter um olhar generoso de entender as nossas potências. São muitas cobranças e precisamos entender o que é importante para nós e do que precisamos abrir mão.
A partir desse momento, como foi a transição?
Saí de uma empresa onde fiquei 20 anos e ao mesmo tempo decidi me separar do meu marido, que eu conheci na ArcelorMittal. Foram duas grandes decisões corajosas e difíceis que eu tomei na minha vida e ciclos que eu decidi encerrar.
Eu confiei, entreguei para o destino, não fiquei ansiosa, deixei as coisas fluírem e estava aberta ao novo. No ano passado, eu dei 55 palestras remuneradas nas principais empresas do Brasil e escrevi um livro que se tornou best seller. Porque a gente precisa cultivar nossos talentos, muito mais do que procurar um cargo.
E isso acontece ao mesmo tempo em que eu sou mãe e estava passando por uma separação. A mulher se cobra muito, então um recado especial para as líderes é que a gente precisa se cuidar com a mesma intensidade que a gente se cobra. A gente não vai dar conta de tudo e vai precisar de ajuda.
Qual a importância do networking para a carreira, especialmente em períodos como esse que você passou?
Sou uma pessoa muito relacional, sempre fui. E acredito muito no poder dos vínculos. Os negócios não são B2B, B2C, são P2P [people to people] – é gente conversando com gente. É isso que faz o mundo rodar. Então por onde eu passei eu construí algumas redes, mas não foi intencional. Dentro da ArcelorMittal, eu entrei como trainee, fui a primeira mulher entre 500 homens, lá em Rosário. Cheguei na diretoria como a primeira mulher entre 10 engenheiros metalurgistas de 60 e poucos anos, e eu tinha 30 e poucos. Eu fui abrindo os caminhos e tudo isso se deu com a relação com as pessoas.
O convite do livro, por exemplo, a editora Planeta que me procurou para escrever depois que eles me escutaram dando uma palestra. Quando você faz algo genuíno, a vida te devolve e te coloca nos caminhos de conexões.
Você enxerga um movimento de mais profissionais de RH assumindo como CEOs e outras posições relevantes?
Observo esse movimento sim. Tradicionalmente, quem assumia uma cadeira de CEO era, em sua grande maioria, o CFO, o CMO ou alguém da operação. A emergência de profissionais da área de gente – porque eu não gosto de falar de Recursos Humanos, porque somos humanos, não somos recursos – faz sentido nessa era de inteligência artificial e rupturas tecnológicas. Enquanto as máquinas vão se tornando feras em fazer, nós, humanos, precisamos nos tornar muito melhores em ser.
As organizações têm um grande desafio na era do ESG, e isso tem a ver com o meu livro. A grande variável do jogo é a incoerência; as pessoas não querem ficar em empresas que falam uma coisa e não são aquilo.
O S [social] não é só da porta para fora. É importante olhar para o impacto que criamos com as nossas atividades, mas a principal missão é cuidar do seu time, das pessoas que compõem uma empresa. Porque o que é uma empresa? É um prédio? Uma universidade? Uma máquina? Um processo produtivo? Não, são as pessoas que fazem uma empresa. Algo que pode até parecer óbvio, mas às vezes precisa ser dito. E a área de pessoas vem evoluindo e fazendo cada vez mais parte do negócio. A partir do entendimento das necessidades do negócio, oferece as melhores soluções, traz as pessoas certas e prepara os profissionais para futuros que não sabemos exatamente como serão. Essa talvez seja a única coisa que não vai mudar em um mundo de mudanças constantes.
Quais agendas são mais importantes nesse sentido?
A gente poderia englobar três componentes nessa equação de pessoas: gente, liderança e cultura. Primeiro, que tipo de gente nós precisamos atrair para o nosso negócio? Que tenham brilho no olhar e vontade de aprender, o resto a gente ensina. Segundo, liderança não é cargo, é um serviço de impacto, de influência, de coragem. Eu gosto de ver o líder como uma cama elástica. Porque precisa dar propulsão para as pessoas irem além, mas também precisa acolher na queda e criar um ambiente seguro para as pessoas inovarem. E a cultura vem para materializar aquele jeito coletivo único de ser e de fazer. Talvez seja a única fonte de vantagem competitiva que nenhum concorrente pode copiar de uma empresa. E está se tornando cada vez mais estratégica porque faz o alinhamento dos comportamentos, sistemas e símbolos que precisam alavancar a estratégia. Esse alinhamento entre estratégia e cultura faz com que a empresa olhe para a sua essência e trabalhe nessa linha de coerência, sem precisar surfar nas modinhas.
F: Sua última posição na ArcelorMittal foi como Chief Future Officer. O que isso significa?
Eu era uma VP que englobava várias diretorias. Tinha diretoria da estratégia e ESG, de inovação, comunicação integrada, branding, cultura, diversidade, gerência de PMO, que fazia a tradução da estratégia dos principais indicadores da gestão de projetos, e investimento social. Eu estava presidente da Fundação ArcelorMittal durante os últimos oito anos. Todas essas pautas se criam em paralelo ao negócio.
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Escolhas do editor
Você se coloca como uma eterna aprendiz. Qual a importância disso para a liderança?
Quanto mais a gente aprende, mais a gente percebe o pouco que ainda sabemos. Tive oportunidades incríveis de fazer programas executivos renomados, mas o mais importante não é o curso. Muita gente está cheio de diplomas, mas não tem aprendizado. Aprendizado precisa de aplicação. Eu gosto de sonhar fazendo.
As qualidades que eu venho trabalhando como liderança consciente são essenciais independente do setor e da área e tem muita a ver com desafios contemporâneos na liderança. São elas: a humildade para aprender, para saber que a gente não sabe tudo, saber aceitar nossas limitações, pedir ajuda, estudar, correr atrás, jogar em time, se comprometer. E, por fim, a coragem de inovar. Coragem não é ausência de medo. É sabendo nossas limitações, se preparar para expandir e ir além.
A gestão tradicional, que já sabe de tudo e não abre espaço para o novo, normalmente chega e pergunta o que tem de orçamento e o que dá para fazer.
Já uma liderança que se propõe a criar futuros, transformar e aprender nesse processo chega para o time e pergunta “o que nós queremos?” e a segunda pergunta é “do que nós precisamos?”. O convite é para nunca subordinar objetivos a recursos. Porque os recursos são limitados por natureza, tempo, dinheiro e espaço, a gente administra, mas os objetivos nos conduzem para o futuro.
Por quais empresas passou
ArcelorMittal, como executiva.
ABRH-MG, FIEMG, Abertta Saúde, Una, Museu do Amanhã, Amcham Brasil, Ânima Educação e Fundação Dom Cabral, como membro do conselho.
Formação
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Austral (Argentina)
Master em Recursos Humanos pela Universidade de Léon (Espanha)
Finanças para Executivos pela Warthon School (USA)
Futurista pelo Institute for the Future (USA)
ESG na Sala de Conselho pela Fundação Dom Cabral (Brasil)
Primeiro emprego
Assistente de marketing no Shopping del Siglo, em Rosário (Argentina)
Primeiro cargo de liderança
Coordenadora do modelo de gestão da ArcelorMittal Aços Longos Europa
Tempo de carreira
25 anos
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É possível que você não conheça um controller, ou talvez nunca tenha ouvido falar dessa profissão, que está entre os cargos não executivos mais bem remunerados e demandados do país. “O controller atua como um elo entre contabilidade, finanças e gestão, apoiando diretamente a liderança na tomada de decisões baseadas em dados”, explica Daniel Brito, gerente de recrutamento da Robert Half.
Segundo um relatório da empresa global de RH, essa é uma das profissões que mais crescem no Brasil, impulsionada pela pressão crescente das empresas por eficiência, governança, compliance e decisões orientadas por dados. “A posição vive um momento de alta demanda, com um grande volume de contratações efetivas observadas no mercado.”
A questão é que a oferta de profissionais não tem acompanhado esse crescimento. “Existe uma escassez de controllers mais completos, que reúnam domínio técnico, visão estratégica e capacidade de atuar de forma integrada entre contabilidade, área fiscal e gestão.” “O controller se tornou um parceiro direto da liderança, e esse perfil leva tempo para ser formado, o que ajuda a explicar a lacuna existente no mercado.”
Esse desequilíbrio entre demanda e oferta se reflete nos salários, que podem chegar a R$ 40 mil mensais, dependendo do porte da empresa e da senioridade do profissional.
A seguir, Daniel Brito, gerente de recrutamento da Robert Half, explica o que é um controller, detalhando principais funções, potencial de ganhos, progressão de carreira e cursos para se especializar.
O que faz um controller?
O controller é o profissional responsável por assegurar a integridade, a confiabilidade e a leitura estratégica das informações financeiras da empresa. Atua como um elo entre contabilidade, finanças e gestão, apoiando diretamente a liderança na tomada de decisão baseada em dados.
Quais são as funções de um controller?
Entre suas principais atribuições estão o fechamento gerencial, o controle orçamentário, a análise de resultados, o cumprimento de obrigações contábeis, fiscais e de compliance, além do acompanhamento de indicadores. Mais do que reportar números, o controller transforma dados em insights, explicando o que aconteceu, por que aconteceu e quais caminhos a empresa pode seguir a partir disso.
Quais as diferenças entre controller, contador e gerente financeiro?
A diferença está, principalmente, no foco de atuação. O contador é responsável pela conformidade contábil e fiscal, garantindo registros corretos, cumprimento de normas, apuração de impostos e elaboração das demonstrações financeiras. O gerente financeiro, por outro lado, atua na gestão do caixa e da liquidez, cuidando de fluxo de caixa, capital de giro, crédito, relacionamento bancário e execução financeira da estratégia no curto e médio prazo.
Já o controller tem um papel mais transversal e estratégico, integrando contabilidade, finanças e gestão. Enquanto o contador olha para o passado e o gerente financeiro para a execução do presente, o controller conecta essas informações à visão futura do negócio.
Quanta ganha um controller?
De acordo com o Guia Salarial da Robert Half, a remuneração de um controller varia entre R$ 18.050 a R$ 25.650 em pequenas e médias empresas e até R$ 39.850 em grandes companhias. A progressão salarial depende de fatores como nível de senioridade, experiência prévia, certificações, formação acadêmica e porte da empresa.
Qual o potencial de ascensão de cargos iniciais até posições de liderança?
Muitos profissionais iniciam a trajetória em posições como analista financeiro ou contábil e evoluem gradualmente até a controladoria. Com o amadurecimento técnico e estratégico, é comum que avancem para cargos de liderança, como head da área, diretoria, CFO ou posições mais seniores dentro da própria controladoria, a depender da estrutura da empresa.
Inclusive, dentro de finanças e contabilidade, o cargo já figura entre os mais bem remunerados fora do nível executivo, ao mesmo tempo em que oferece forte exposição ao corpo diretivo, conselhos e C-levels.
Qual o perfil de um controller?
Do ponto de vista técnico, o controller precisa ter base sólida em contabilidade, finanças, custos, orçamento, demonstrações financeiras, normas contábeis, tributação e ferramentas de BI (Business Intelligence), que vêm ganhando cada vez mais relevância. No aspecto comportamental, destacam-se pensamento analítico, senso crítico, organização, ética e, sobretudo, capacidade de comunicação. É preciso saber transitar bem entre áreas financeiras e não financeiras, dialogando com diferentes níveis da organização, especialmente com a alta liderança.
Qual a formação acadêmica de um controller?
Os cursos mais comuns são Ciências Contábeis, Administração, Economia e Engenharia, geralmente complementados por pós-graduação ou MBA em Finanças, Controladoria ou Gestão Empresarial. A formação em Contabilidade costuma sair na frente, já que, em muitas empresas, o controller é responsável por assinar o balanço, o que exige CRC ativo.
Quais cursos complementares são indicados para um controller?
O mercado valoriza cursos de pós-graduação em Controladoria, Finanças Corporativas, Gestão Estratégica e Planejamento Financeiro. Certificações e formações práticas, como MBA em Finanças, especialização em IFRS (International Financial Reporting Standards), cursos de FP&A (Financial Planning and Analysis), domínio de Excel, Power BI e sistemas ERP, também são diferenciais relevantes.
O inglês tem se tornado cada vez mais indispensável, especialmente para quem busca oportunidades em empresas de maior porte ou multinacionais. Mais do que o diploma em si, o que pesa é a capacidade de aplicar esse conhecimento no dia a dia da empresa.
Como fazer uma transição de carreira para controller?
Uma transição bem-sucedida passa por três pilares. O primeiro é o fortalecimento da base técnica, especialmente em contabilidade, análise de custos, orçamento e demonstrações financeiras. O segundo é a experiência prática. Assumir projetos, funções temporárias, posições híbridas ou de apoio à controladoria ajuda a desenvolver o “mão na massa” que o mercado exige. O terceiro pilar é a visão de negócio. As empresas buscam controllers que entendam como as decisões operacionais e estratégicas impactam os resultados financeiros, indo além do fechamento de números.
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A Roche Farma Brasil anunciou Alberto D’Angelo como novo diretor de finanças e serviços.
Com mais de 25 anos de experiência no setor financeiro, o executivo trabalhou por 18 anos na Roche e construiu uma carreira internacional, com passagens pelo Brasil, América Latina, Suíça, Alemanha e Estados Unidos.
Nos últimos seis anos, atuou como CFO em empresas como Ecolab, Galderma e Ferring.
D’Angelo é formado em administração de empresas pela Universidade Mackenzie, em São Paulo, e possui especializações pelo Insper.
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Profissionais de alta performance costumam atribuir seu sucesso à adoção de práticas inspiradas no esporte de alto rendimento. Quando as probabilidades parecem jogar contra, consultores da National Football League (NFL) defendem que os desafios da carreira podem ser enfrentados da mesma forma que jogadores de futebol americano encaram adversários, avançam jardas decisivas, marcam touchdowns e conquistam o Super Bowl.
Produtividade não tem a ver com trabalhar mais, mas melhor, a partir de estratégias baseadas na ciência. Nesse contexto, a mentalidade dos 90 minutos é uma tendência no mundo dos esportes que especialistas sugerem que você pode aplicar para se destacar na sua carreira.
Como funciona a estratégia dos 90 minutos
A mentalidade esportiva guarda paralelos claros com a produtividade no trabalho: ambas envolvem tarefas complexas, feedback constante, desenvolvimento de habilidades, contratempos e esforço sustentado ao longo do tempo. Uma comparação recente entre a mentalidade atlética e o sucesso na carreira foi feita por Ciarán McArdle, CEO da rede de complexos esportivos XL Sports World e autor de ” The Soccer of Success” .
Para ele, é possível construir uma trajetória profissional de sucesso aplicando as mesmas táticas usadas por atletas de elite em seus treinamentos. McArdle chama essa abordagem de mentalidade dos 90 minutos: uma estratégia baseada em períodos intensos de foco seguidos por um momento de recuperação. Segundo o empresário, foi assim que ele construiu um negócio multimilionário que recebe mais de três milhões de visitantes por ano.
O método consiste em reservar diariamente um bloco de 90 minutos totalmente livre de distrações: celular no modo avião, sem e-mails e sem interrupções. “Assim como em uma partida de futebol, os 90 minutos são divididos em dois tempos de 45 minutos, com uma pausa de cinco a dez minutos entre eles”, explica. O intervalo também deve ser livre de celulares ou outros estímulos.
McArdle afirma que é possível realizar em 90 minutos o que normalmente demoraria um dia inteiro, levando em conta as interrupções. “Se um jogador parasse no meio de uma partida para atender o telefone ou responder uma mensagem, as pessoas ficariam indignadas”, diz. “Se eles não permitem isso enquanto estão trabalhando, por que nós permitimos?”
Do Super Bowl ao mundo corporativo
Evan Wray, presidente da Later, plataforma de gestão de mídias sociais, diz que a estratégia dos 90 minutos o remete aos tempos em que jogava futebol americano na universidade. “Você se esforça ao máximo e depois se recupera, porque o desempenho exige as duas coisas”, afirma. “Hoje, levo essa prática para minha rotina de trabalho.”
Segundo Wray, esse ritmo favorece os negócios, protege a saúde mental contra o burnout e impulsiona o desempenho no longo prazo. Inovar e competir exige velocidade, mas, sem tempo para recuperação, o risco é sofrer uma “lesão”. No ambiente corporativo, ela pode se manifestar como esgotamento ou bloqueio criativo.
Ronni Zehavi, CEO e cofundador da HiBob, plataforma global de tecnologia para RH, concorda. Para ele, trabalhar em blocos de foco profundo ajuda a manter presença total em decisões complexas e em conversas centradas em pessoas. “Produtividade real não vem do número de horas passadas diante do computador ou da presença física à mesa.”
Já Lee Sosin, diretor de relacionamento com clientes da Props, empresa de tecnologia voltada ao engajamento de colaboradores, conta que a companhia incentiva os funcionários a não agendarem mais de três reuniões consecutivas no Zoom, como forma de preservar a energia cognitiva. “As pessoas chegam mais presentes, as conversas ficam mais objetivas e as ideias, melhores”, observa.
Sosin também destaca o valor da recuperação. Há pelo menos dez anos, faz o que chama de “volta da sanidade” depois de uma sequência intensa de reuniões ou de um longo período de foco. “Saio para dar algumas voltas no quarteirão e volto com mais energia, foco renovado e pronto para pensar novamente.”
Segundo McArdle, todos nós trabalham apenas 10 horas por semana — o problema é que levamos 40 horas para fazer isso. Ainda assim, ele ressalta que as pausas após 90 minutos de trabalho intenso precisam ser bem compreendidas. Caso contrário, gestores podem confundir recuperação com procrastinação. “Se alguém da minha equipe pedisse para não ser interrompido por 90 minutos para concluir um projeto importante em apenas 20% do tempo que levaria normalmente, eu apoiaria totalmente.”
O custo das interrupções para a produtividade
Uma pesquisa da Universidade da Califórnia, nos EUA, e da Universidade Humboldt, na Alemanha, mostra que interrupções têm um alto custo para a produtividade. A troca constante de tarefas fragmenta a atenção, aumenta erros e compromete a qualidade das decisões, já que o cérebro precisa mudar repetidamente de “engrenagem mental”. Para compensar, muitas pessoas tentam trabalhar mais rápido — o que também cobra seu preço em forma de ansiedade, frustração e maior risco de burnout.
Imagine estar totalmente imerso em um projeto quando o telefone toca. Ao atender, você é puxado para outra demanda ainda não planejada. Cada mudança exige que o cérebro se reorganize para lembrar onde havia parado, o que quebra o ritmo, consome tempo e aumenta a chance de erros.
Um estudo de 2022 publicado na Harvard Business Review mostra que o profissional médio que atua em um ambiente de trabalho digital alterna entre aplicativos e sites quase 1.200 vezes por dia. Além disso, gasta cerca de quatro horas por semana apenas se reorientando após essas trocas. Em um ano, isso equivale a aproximadamente cinco semanas de trabalho — ou 9% do tempo anual — perdidas com mudanças de contexto.
Os benefícios da estratégia inspirada no Super Bowl
Quando conseguimos nos dedicar a uma única tarefa por tempo suficiente para entrar em estado de foco profundo — entre 60 e 90 minutos — e depois fazemos pausas para recuperação, o cérebro atinge seu melhor desempenho. Consultores de produtividade e neurocientistas recomendam ao menos uma ou duas sessões ininterruptas de 90 minutos por dia para trabalhos complexos.
Blocos de foco mais longos, como os de 90 minutos, se alinham melhor aos ritmos naturais de atenção e favorecem o trabalho profundo. Um estudo publicado na revista acadêmica Journal of Applied Psychology indica que intervalos estruturados, alinhados aos ritmos circadianos, podem elevar o desempenho cognitivo em até 40% em comparação com padrões de trabalho desorganizados. Profissionais que fazem pausas estratégicas a cada 90 minutos mantêm 35% mais precisão e relatam 60% menos fadiga mental do que aqueles que trabalham de forma contínua.
Para McArdle, adotar a estratégia dos 90 minutos permite alcançar o equivalente a 20 semanas de trabalho profundo no mesmo tempo que normalmente se gastaria em apenas uma semana — um retorno de 20 vezes.
*Bryan Robinson é colaborador da Forbes USA. Ele é autor de 40 livros de não-ficção traduzidos para 15 idiomas. Também é professor emérito da Universidade da Carolina do Norte, onde conduziu os primeiros estudos sobre filhos de workaholics e os efeitos do trabalho no casamento.
*Matéria originalmente publicada em Forbes.com
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