Negócios
“Única herança que tive na vida foi a educação”, diz nova CEO da Ânima
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Paula Harraca conta como foi o processo para encerrar um ciclo na carreira e assumir como presidente da Ânima Educação
Depois de 20 anos de carreira na ArcelorMittal, de trainee ao C-Level, Paula Harraca assume agora como CEO da Ânima Educação. A executiva argentina é a primeira mulher no cargo e também a primeira que não faz parte do grupo de sócios-fundadores da companhia. “Por onde eu passei, fui a primeira, mas garanti que não seria a última.”
Quando entrou na multinacional de aço em Rosário, sua cidade natal, era a única entre 500 homens. Também foi a primeira na diretoria, mas quando saiu já eram quatro. Na companhia, passou por seis países diferentes e diversas áreas, especialmente voltadas para gente e gestão. E estava a um passo de virar presidente quando decidiu sair. “Eu podia ser CEO, mas existia uma grande diferença entre a minha potência e essa cadeira numa empresa da indústria de base.”
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A executiva já ocupava desde 2019 um assento no conselho consultivo da Una, onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Em maio de 2023, foi convidada pelos fundadores da empresa a participar do processo para se tornar CEO. E, no final do ano passado, passou a fazer parte do conselho de administração da Ânima para conhecer melhor a empresa. “Minha conexão com a educação é profunda. Minha mãe foi professora universitária 50 anos e posso dizer que a única e melhor herança que eu tive na minha vida foi a educação.”
Fundada há 21 anos, a Ânima tem hoje 18 instituições de ensino superior e mais de 700 polos educacionais por todo o Brasil. Foi liderada por Daniel Castanho, atual presidente do conselho, e, nos últimos seis anos, Marcelo Battistella Bueno atuou como CEO. Bueno ficará ao lado de Paula até o final deste ano para ajudar na transição.
Desde que deixou a companhia de aço e se abriu para novas oportunidades, Paula deu mais de 50 palestras, escreveu o livro “O poder transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito” e recebeu convites de grandes empresas. “Tive oito propostas no último ano, quando saí da ArcelorMittal. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida.”
Aqui, a nova CEO da Ânima conta como tomou decisões importantes na carreira e descreve o processo para se tornar CEO de uma grande empresa.
Forbes: Como foi o processo para se tornar CEO da Ânima?
Paula Harraca: Eu entrei inicialmente no grupo Ânima em 2019, fiquei dois anos no conselho consultivo da Una, um dos centros universitários e onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Entrei com a missão de conectar a Una com o mercado de trabalho, na época eu estava como executiva na ArcelorMittal.
No ano passado eu já estava numa transição de carreira, decidi encerrar um ciclo de 20 anos na ArcelorMittal, onde eu construí praticamente toda a minha trajetória profissional, desde trainee até o C-Level. E naquele momento eu comecei a me abrir para pensar profundamente o que que eu queria construir, em qual projeto eu iria decidir minha energia, minha potência e minha vocação.
Em maio do ano passado me encontrei com Daniel [Castanho] e Marcelo [Battistella Bueno] e eles me convidaram para participar do processo seletivo. Olhando para trás e para toda essa construção de um ano, eu não estava pronta do ponto de vista pessoal, ainda tinha desafios nessa transição, assim como a empresa. Mas a partir daí foi a hora certa, no lugar certo e com as pessoas certas.
O convite para participar do conselho da Ânima fez parte do processo?
No final do ano passado, eles me convidaram para sentar no conselho de administração para conhecer melhor a empresa e também para a empresa me conhecer. Porque de fato é uma escolha mútua: a Ânima está me escolhendo, mas eu escolhi a Ânima. Eu tive oito propostas no último ano, que foi o momento em que eu saí da ArcelorMittal e comecei a escutar propostas. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida. Eu fiquei 20 anos na empresa sem interesse de sair até passar por esse processo de revistar minha vida e me abrir a um novo momento. Durante o processo eu conversei com inúmeras pessoas. Foi muito legal e muito diferente dos processos que eu tive no início da minha carreira.
Qual a importância de ser a primeira CEO que não faz parte do grupo de sócios-fundadores?
Um processo sucessório dessa natureza leva tempo, meses, anos, que a companhia vem se estruturando e se preparando para isso. O dia que eu tive a primeira conversa com Daniel e com o Marcelo foi um dia bem importante para mim. Eu senti que era com eles que eu queria construir o segundo tempo do jogo da minha vida. O Marcelo assumiu há seis anos, depois do Daniel, com a missão de criar a cadeira de um CEO e caminhar para essa profissionalização e essa maturidade na governança sabendo que seria um passo importante para depois poder trazer um executivo ou uma executiva que não fosse do time dos fundadores.
Eu chego com a missão de estruturar uma agenda de crescimento e conduzir a empresa no futuro. O time vive o propósito e isso vem desde os sócios-fundadores até os colaboradores.
O que pesou na sua decisão de sair da ArcelorMittal?
A decisão de sair foi uma somatória de elementos. Durante a pandemia, eu fiz 40 anos, e já atingi uma qualidade de vida que a minha família nunca teve. Comecei a pensar o que mais eu queria construir. Porque a realização não é dinheiro, não é status, não é o cargo que me move. A gente sempre está, a gente não é o cargo. Existe um risco de se perder e ir para um lugar de ego. Então sempre coloquei o cargo como uma missão a serviço do time, da empresa.
Eu cheguei num momento em que eu já sabia onde eu podia chegar na empresa, eu podia ser CEO. Eu tive essa conversa, recusei dois convites de me tornar CEO de business units menores, inclusive da Argentina.
E aí os caminhos começaram a afunilar. Meu CEO chegou a perguntar se eu queria aquilo ou não. Comecei a questionar: será que não tem alguém melhor do que eu para isso?
Existia uma diferença muito grande entre a minha potência e a cadeira do CEO de uma empresa de indústria de base, que é muito técnica. Seria a primeira mulher da siderurgia, o convite mexeu, claro, mas não batia. Então eu agradeci, mas falei para o meu CEO que sabia onde podia chegar lá dentro, mas precisava saber onde poderia chegar aqui fora.
Como saber o momento de encerrar um ciclo na carreira?
Eu chamei um analista para perguntar se eu estava louca de sair de uma empresa onde estava há 20 anos e poderia virar CEO. Mas a minha potência não era mais para aquele contexto. Para entender isso, a gente precisa se conhecer, saber nossas limitações, mas também ter um olhar generoso de entender as nossas potências. São muitas cobranças e precisamos entender o que é importante para nós e do que precisamos abrir mão.
A partir desse momento, como foi a transição?
Saí de uma empresa onde fiquei 20 anos e ao mesmo tempo decidi me separar do meu marido, que eu conheci na ArcelorMittal. Foram duas grandes decisões corajosas e difíceis que eu tomei na minha vida e ciclos que eu decidi encerrar.
Eu confiei, entreguei para o destino, não fiquei ansiosa, deixei as coisas fluírem e estava aberta ao novo. No ano passado, eu dei 55 palestras remuneradas nas principais empresas do Brasil e escrevi um livro que se tornou best seller. Porque a gente precisa cultivar nossos talentos, muito mais do que procurar um cargo.
E isso acontece ao mesmo tempo em que eu sou mãe e estava passando por uma separação. A mulher se cobra muito, então um recado especial para as líderes é que a gente precisa se cuidar com a mesma intensidade que a gente se cobra. A gente não vai dar conta de tudo e vai precisar de ajuda.
Qual a importância do networking para a carreira, especialmente em períodos como esse que você passou?
Sou uma pessoa muito relacional, sempre fui. E acredito muito no poder dos vínculos. Os negócios não são B2B, B2C, são P2P [people to people] – é gente conversando com gente. É isso que faz o mundo rodar. Então por onde eu passei eu construí algumas redes, mas não foi intencional. Dentro da ArcelorMittal, eu entrei como trainee, fui a primeira mulher entre 500 homens, lá em Rosário. Cheguei na diretoria como a primeira mulher entre 10 engenheiros metalurgistas de 60 e poucos anos, e eu tinha 30 e poucos. Eu fui abrindo os caminhos e tudo isso se deu com a relação com as pessoas.
O convite do livro, por exemplo, a editora Planeta que me procurou para escrever depois que eles me escutaram dando uma palestra. Quando você faz algo genuíno, a vida te devolve e te coloca nos caminhos de conexões.
Você enxerga um movimento de mais profissionais de RH assumindo como CEOs e outras posições relevantes?
Observo esse movimento sim. Tradicionalmente, quem assumia uma cadeira de CEO era, em sua grande maioria, o CFO, o CMO ou alguém da operação. A emergência de profissionais da área de gente – porque eu não gosto de falar de Recursos Humanos, porque somos humanos, não somos recursos – faz sentido nessa era de inteligência artificial e rupturas tecnológicas. Enquanto as máquinas vão se tornando feras em fazer, nós, humanos, precisamos nos tornar muito melhores em ser.
As organizações têm um grande desafio na era do ESG, e isso tem a ver com o meu livro. A grande variável do jogo é a incoerência; as pessoas não querem ficar em empresas que falam uma coisa e não são aquilo.
O S [social] não é só da porta para fora. É importante olhar para o impacto que criamos com as nossas atividades, mas a principal missão é cuidar do seu time, das pessoas que compõem uma empresa. Porque o que é uma empresa? É um prédio? Uma universidade? Uma máquina? Um processo produtivo? Não, são as pessoas que fazem uma empresa. Algo que pode até parecer óbvio, mas às vezes precisa ser dito. E a área de pessoas vem evoluindo e fazendo cada vez mais parte do negócio. A partir do entendimento das necessidades do negócio, oferece as melhores soluções, traz as pessoas certas e prepara os profissionais para futuros que não sabemos exatamente como serão. Essa talvez seja a única coisa que não vai mudar em um mundo de mudanças constantes.
Quais agendas são mais importantes nesse sentido?
A gente poderia englobar três componentes nessa equação de pessoas: gente, liderança e cultura. Primeiro, que tipo de gente nós precisamos atrair para o nosso negócio? Que tenham brilho no olhar e vontade de aprender, o resto a gente ensina. Segundo, liderança não é cargo, é um serviço de impacto, de influência, de coragem. Eu gosto de ver o líder como uma cama elástica. Porque precisa dar propulsão para as pessoas irem além, mas também precisa acolher na queda e criar um ambiente seguro para as pessoas inovarem. E a cultura vem para materializar aquele jeito coletivo único de ser e de fazer. Talvez seja a única fonte de vantagem competitiva que nenhum concorrente pode copiar de uma empresa. E está se tornando cada vez mais estratégica porque faz o alinhamento dos comportamentos, sistemas e símbolos que precisam alavancar a estratégia. Esse alinhamento entre estratégia e cultura faz com que a empresa olhe para a sua essência e trabalhe nessa linha de coerência, sem precisar surfar nas modinhas.
F: Sua última posição na ArcelorMittal foi como Chief Future Officer. O que isso significa?
Eu era uma VP que englobava várias diretorias. Tinha diretoria da estratégia e ESG, de inovação, comunicação integrada, branding, cultura, diversidade, gerência de PMO, que fazia a tradução da estratégia dos principais indicadores da gestão de projetos, e investimento social. Eu estava presidente da Fundação ArcelorMittal durante os últimos oito anos. Todas essas pautas se criam em paralelo ao negócio.
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Escolhas do editor
Você se coloca como uma eterna aprendiz. Qual a importância disso para a liderança?
Quanto mais a gente aprende, mais a gente percebe o pouco que ainda sabemos. Tive oportunidades incríveis de fazer programas executivos renomados, mas o mais importante não é o curso. Muita gente está cheio de diplomas, mas não tem aprendizado. Aprendizado precisa de aplicação. Eu gosto de sonhar fazendo.
As qualidades que eu venho trabalhando como liderança consciente são essenciais independente do setor e da área e tem muita a ver com desafios contemporâneos na liderança. São elas: a humildade para aprender, para saber que a gente não sabe tudo, saber aceitar nossas limitações, pedir ajuda, estudar, correr atrás, jogar em time, se comprometer. E, por fim, a coragem de inovar. Coragem não é ausência de medo. É sabendo nossas limitações, se preparar para expandir e ir além.
A gestão tradicional, que já sabe de tudo e não abre espaço para o novo, normalmente chega e pergunta o que tem de orçamento e o que dá para fazer.
Já uma liderança que se propõe a criar futuros, transformar e aprender nesse processo chega para o time e pergunta “o que nós queremos?” e a segunda pergunta é “do que nós precisamos?”. O convite é para nunca subordinar objetivos a recursos. Porque os recursos são limitados por natureza, tempo, dinheiro e espaço, a gente administra, mas os objetivos nos conduzem para o futuro.
Por quais empresas passou
ArcelorMittal, como executiva.
ABRH-MG, FIEMG, Abertta Saúde, Una, Museu do Amanhã, Amcham Brasil, Ânima Educação e Fundação Dom Cabral, como membro do conselho.
Formação
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Austral (Argentina)
Master em Recursos Humanos pela Universidade de Léon (Espanha)
Finanças para Executivos pela Warthon School (USA)
Futurista pelo Institute for the Future (USA)
ESG na Sala de Conselho pela Fundação Dom Cabral (Brasil)
Primeiro emprego
Assistente de marketing no Shopping del Siglo, em Rosário (Argentina)
Primeiro cargo de liderança
Coordenadora do modelo de gestão da ArcelorMittal Aços Longos Europa
Tempo de carreira
25 anos
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Negócios
Davos 2026: Insights sobre Liderança Feminina e Futuro do Trabalho no Centro da Agenda Global
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Em um mundo fragmentado, marcado pela escalada das tensões globais e pelo ritmo acelerado das transformações tecnológicas, líderes do setor empresarial, de governos, da sociedade civil e dos campos científico e cultural se reuniram em Davos, na Suíça, para a 56ª edição do encontro anual do Fórum Econômico Mundial, realizada nesta semana.
Criada há mais de 50 anos, a reunião sempre buscou cultivar um espírito de diálogo — ainda que, historicamente, mulheres e outros grupos sub-representados tenham ficado à margem das discussões mais estratégicas. Esse foi justamente o tema deste ano, “Um Espírito de Diálogo”, que propôs ampliar perspectivas e aprofundar questionamentos em um contexto de crescente polarização.
Temas como os impactos da inteligência artificial sobre os empregos, diversidade, inclusão e liderança feminina, saúde mental, além de mudanças climáticas e inovação, estiveram no centro dos debates. “Um ponto central foi consistente: o avanço sustentável da liderança feminina depende cada vez mais de ações sistemáticas e estratégicas, sustentadas por métricas, mecanismos e governança”, afirma Juliana Campos Noronha, Chief Innovation Officer do Todas Group, ecossistema voltado ao desenvolvimento de lideranças femininas em corporações da América Latina, que esteve no encontro.
“A mensagem que se repete em Davos é clara: não existe futuro sustentável sem reduzir desigualdades”, reforça Fabi Saad, fundadora da plataforma Mulheres Positivas, também in loco.
Como elas, outras lideranças femininas brasileiras marcaram presença em Davos, acompanharam plenárias, palestraram, contribuíram para discussões e também articularam agendas paralelas. Luana Ozemela, Chief Sustainability Officer do iFood e conselheira do Global Future Councils 2025, iniciativa do próprio Fórum, participou de painéis como o “Women in Power: Leadership in Capital and Global Influence”, que abordou a presença de mulheres em posições de decisão nos mercados de capitais e na economia global.
“A discussão em Davos vai muito além de tendências abstratas. O que está em jogo são decisões concretas sobre como as empresas vão se organizar, como o trabalho vai se transformar e qual será o papel da sustentabilidade e da governança em cenários cada vez mais complexos”, observa.
“Como mulher da Amazônia e executiva do mercado financeiro, levo para esses espaços globais a perspectiva de uma região estratégica para o futuro do planeta”, diz Ruth Helena Lima, CMO do Banco da Amazônia. A executiva participou de um painel promovido pela plataforma de liderança feminina Mulheres Inspiradoras, liderada por Geovana Quadros.
A seguir, lideranças femininas brasileiras destacam os temas que mais chamaram sua atenção durante painéis, plenárias e discussões em Davos.
Líderes devem promover diálogos
O encontro anual do Fórum Econômico Mundial reuniu líderes de diferentes regiões, setores e gerações sob o tema “Um Espírito de Diálogo”. “Vivemos em um mundo cada vez mais fragmentado, e o diálogo voltou a ocupar o centro das decisões globais”, afirma Fabi.
As discussões se concentraram em cinco grandes desafios globais: cooperação em um cenário de disputas geopolíticas, liberação de novas fontes de crescimento, investimento em pessoas, implementação responsável da inovação e construção de prosperidade dentro dos limites do planeta. “Estamos entrando em uma nova ordem global marcada por uma competição cada vez mais tensa entre grandes blocos de poder, o que amplia a incerteza, mas também exige lideranças mais estratégicas, colaborativas e diversas”, diz Luana.
O futuro vai além da tecnologia
Em meio aos avanços sem precedentes da tecnologia e da inteligência artificial, os valores humanos ganharam protagonismo nas discussões. “Ficou claro que o futuro do trabalho não será definido apenas por tecnologia e inteligência artificial, mas pela forma como líderes transformam impacto social, diversidade e sustentabilidade em decisões reais de negócio e governança”, afirma Geovana.
A ascensão da IA também acendeu alertas sobre o risco de ampliação das desigualdades. Enquanto permanecem acessíveis a um grupo restrito, para outra parcela dos profissionais — especialmente as mulheres — elas podem aprofundar desigualdades e ampliar o desemprego. “Sem diversidade na liderança e sem diálogo com quem está fora dos centros de poder, a tecnologia tende a ampliar desigualdades em vez de reduzi-las”, diz a fundadora do Mulheres Positivas.
Ainda assim, há espaço para otimismo. Segundo um estudo do próprio Fórum Econômico Mundial, até 2030, 170 milhões de novas funções devem ser criadas, enquanto 92 milhões serão eliminadas, resultando em um saldo líquido positivo de 78 milhões de empregos. “A IA tende a transformar funções e criar novas oportunidades, desde que seu desenvolvimento e adoção sejam intencionais e inclusivos, para que os ganhos de produtividade beneficiem a todos — e não apenas poucos”, afirma a CSO do iFood.
“O diferencial do trabalho do futuro é, mais do que nunca, humano”, resume Juliana, do Todas Group.
Olhar para as pessoas
Nesse contexto, os avanços da inteligência artificial provocam um questionamento central, como Fabi sintetiza: “Como crescer sem deixar as pessoas para trás?”
Para a CMO do Banco da Amazônia, a resposta está na forma como a inovação é conduzida. “Esses avanços só geram valor real quando acompanhados de lideranças capazes de integrar inovação com pessoas, territórios e propósito”, afirma.
“Não se trata mais de intenção ou discurso”, reforça a fundadora do Mulheres Inspiradoras. “Trata-se de quem consegue entregar resultados alinhando pessoas, propósito e performance. Nesse cenário, a liderança feminina latino-americana já está alguns passos à frente.”
Saúde mental é urgente e deixa de ser um tema isolado
Enquanto o debate sobre o futuro do trabalho costumava ser dominado por um viés futurista, esta edição do Fórum marcou uma mudança de paradigma. “As discussões trouxeram a urgência de olharmos para a epidemia de saúde mental que estamos vivendo”, observa a psicanalista Ana Lisboa, fundadora do Grupo Altis, que atua na interseção entre saúde mental e cultura organizacional. “Antes, o foco era aspectos legais e geopolíticos, e a saúde fiava em painéis separados. Hoje, em todos os painéis sobre trabalho se falava em saúde mental.”
Segundo a especialista, o Fórum reconheceu que demissões em massa impulsionadas pela IA, a pressão dos algoritmos e a precariedade contratual são riscos ocupacionais diretos, com impactos no burnout, na ansiedade e nos afastamentos dos profissionais. “Ficou claro que a crise de saúde mental deixou de ser uma questão individual para se tornar um desafio coletivo.”
Liderança feminina exige mudança estrutural, não soluções pontuais
Os principais painéis destacaram que o avanço sustentável de mulheres em posições de liderança ocorre quando o tema é tratado como um processo ligado ao negócio — com padrões, métricas e rotinas de gestão — e não como ações isoladas.
“A consistência e a longevidade são o que realmente movem o ponteiro dos resultados, já que empresas com liderança diversificada superam seus pares de forma consistente em inovação e produtividade”, afirma Juliana, do Todas Group.
“A liderança feminina deixa de ser uma pauta social e passa a ser uma pauta estratégica e econômica”, diz Fabi. “Mulheres têm sido chamadas a liderar justamente por essa capacidade de integrar crescimento, impacto social e tomada de decisão mais inclusiva.” Para Geovana, esse movimento resulta em “negócios mais resilientes, conectados às comunidades e atentos às transformações sociais”.
Paridade de gênero como imperativo econômico
Juliana aponta o investimento na paridade de gênero como um motor econômico estratégico. De acordo com um relatório de 2024 do Banco Mundial, eliminar a desigualdade de gênero poderia elevar o PIB global em mais de 20%, o que significaria dobrar a taxa de crescimento global na próxima década. “A mensagem que se repete em Davos é clara: não existe futuro sustentável sem reduzir desigualdades”, corrobora Fabi, do Mulheres Positivas.
Luana chama a atenção para duas transições centrais para a liderança contemporânea. “A agenda climática demanda uma nova roupagem, mais conectada a crescimento, inovação e bem-estar”, afirma. “A grande transferência de riqueza para as mulheres, um movimento silencioso, porém poderoso, tem potencial de redefinir padrões de consumo, investimento e poder econômico nas próximas décadas.”
Meritocracia exige mecanismos mensuráveis
“No painel The Future of Inclusion, a principal conclusão é que não há meritocracia sem critérios transparentes e consistentes de contratação, promoção e avaliação de desempenho”, diz Juliana, da Todas Group. “A recomendação prática foi direta: medir, diagnosticar e corrigir falhas, porque ‘o que não se mede, não se conserta’.”
A executiva reforçou, ainda, a importância de monitorar a composição da liderança. “Quando líderes passam a enxergar esse tema como parte do desempenho do negócio, há maior adesão em toda a empresa.” O painel citou a América Latina e destacou um case de sucesso do Reino Unido, que quase dobrou a presença feminina em conselhos de administração por meio da colaboração entre diversos setores e de metas claras, em vez de cotas rígidas.
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Frio cortante, tensões políticas e dúvidas sobre a inteligência artificial não foram suficientes para frear o entusiasmo de líderes empresariais em Davos em relação à capacidade da tecnologia de criar empregos.
Grandes executivos que participaram da reunião anual do Fórum Econômico Mundial disseram que, embora alguns postos de trabalho desapareçam, novos surgirão. Dois deles afirmaram à Reuters que a IA será usada como desculpa por empresas que já planejavam demissões.
Porta-vozes da expansão trilionária da IA, incluindo o gigante dos chips Jensen Huang, disseram que a tecnologia vai trazer salários mais altos e mais empregos para encanadores, eletricistas e metalúrgicos.
“Energia está criando empregos. A indústria de chips está criando empregos. A camada de infraestrutura está criando empregos”, disse o CEO da Nvidia durante o encontro no resort alpino suíço. “Empregos, empregos, empregos.”
Esse otimismo contrastou com uma possível disputa comercial que vinha repercutindo em Davos até que o presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, fechou um acordo para suspender tarifas e evitar um desacoplamento de segurança com a Europa em relação à Groenlândia.
Mas o ceticismo em relação à IA fervilhava sob a superfície. Delegados discutiram como chatbots poderiam levar consumidores à psicose e ao suicídio, enquanto líderes sindicais questionaram o custo dos recentes avanços tecnológicos. “A IA está sendo vendida como uma ferramenta de produtividade, o que muitas vezes significa fazer mais com menos profissionais”, disse Christy Hoffman, secretária-geral do UNI Global Union, que representa 20 milhões de funcionários.
Novo estágio da IA
Matthew Prince, CEO da empresa de segurança na internet Cloudflare, disse que a IA continuará avançando e que desenvolvedores ágeis podem superar oscilações de mercado ou de financiamento. O executivo alertou que a IA pode se tornar tão dominante no futuro que pequenos negócios sejam dizimados, enquanto agentes autônomos passam a cuidar das compras dos consumidores.
Nos últimos anos, empresas têm reclamado da dificuldade de ir além de projetos-piloto fracassados de IA e de capitalizar o entusiasmo iniciado pelo ChatGPT em 2022. Rob Thomas, diretor comercial da IBM, disse que a IA agora chegou a um estágio em que é possível obter retorno sobre o investimento. “Você pode realmente começar a automatizar tarefas e processos de negócios”, disse à Reuters.
No entanto, a PwC afirmou que apenas um em cada oito CEOs entrevistados recentemente pela consultoria acredita que a IA esteja reduzindo custos e gerando receitas — algo ainda difícil de alcançar. Também persistem dúvidas sobre qual modelo de negócios pode compensar os enormes custos da IA.
Cathinka Wahlstrom, diretora comercial do BNY, disse que a IA já deu retorno ao reduzir o tempo de integração de um novo cliente no banco americano de dois dias para apenas 10 minutos.
E, no último mês e meio, projetos que a empresa de redes Cisco considerava trabalhosos demais — exigindo 19 anos-homem de trabalho — passaram a ser concluídos em poucas semanas, afirmou o presidente da companhia, Jeetu Patel. “A forma como programamos foi repensada”, disse ele, acrescentando que desenvolvedores de software devem adotar a IA não apenas para produtividade, mas para “se manterem relevantes” no longo prazo.
Força de trabalho
Rob Goldstein, diretor de operações da BlackRock, disse em uma mesa-redonda com a imprensa que a maior gestora de ativos do mundo captou quase US$ 700 bilhões em novos recursos líquidos de clientes no ano passado, enxergando a IA como um meio de expansão dos negócios — e não de redução da força de trabalho. “Estamos muito focados em manter nosso quadro de funcionários estável enquanto continuamos crescendo”, afirmou.
Enquanto isso, a Amazon planeja uma segunda rodada de cortes na próxima semana, como parte de um objetivo mais amplo de eliminar cerca de 30 mil empregos corporativos, disseram anteriormente à Reuters duas pessoas familiarizadas com o assunto.
Parte do motivo pelo qual a ansiedade em relação aos empregos persiste, apesar das garantias corporativas, é que os profissionais têm pouca participação na implementação da IA, disse Luc Triangle, secretário-geral da Confederação Sindical Internacional. Nessas condições, os colaboradores veem a IA “como uma ameaça”, afirmou.
Para o bilionário filantropo e cofundador da Microsoft, Bill Gates, o mundo precisa “se preparar para as oportunidades e as disrupções que a IA trará”. “Sua economia se torna mais produtiva”, disse. “Isso geralmente é uma coisa boa.”
Gates citou a tributação de atividades de IA como uma possível ideia para ajudar os profissionais e pediu que políticos se familiarizem mais com a tecnologia. “Certamente existem problemas, mas todos são problemas solucionáveis”, acrescentou sobre a IA de forma geral.
Davos foi encerrado na quinta-feira com otimismo por parte de Elon Musk, fundador da SpaceX e CEO da Tesla, que falou sobre seu objetivo de proteger a civilização e torná-la interplanetária. “Para a qualidade de vida, na verdade é melhor errar sendo otimista do que acertar sendo pessimista”, disse a um congresso lotado, antes de ser escoltado para fora, desviando de repórteres que o aguardavam.
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Quatro em cada cinco profissionais acreditam que a inteligência artificial vai impactar suas tarefas diárias no ambiente de trabalho. A Geração Z está entre as mais preocupadas, à medida que as empresas passam a depender cada vez mais de chatbots e automação baseados em IA, mostrou uma pesquisa divulgada pela Randstad na terça-feira (20).
As vagas que exigem habilidades relacionadas a “agentes de IA” dispararam 1.587%. Os dados do levantamento indicam que a inteligência artificial e a automação estão substituindo, de forma crescente, funções de baixa complexidade e caráter transacional.
A Randstad entrevistou 27 mil profissionais e 1.225 empregadores e analisou mais de 3 milhões de vagas de emprego em 35 mercados para a elaboração do relatório.
Por que isso importa
Os mercados de trabalho estão sob forte pressão, à medida que empresas em todo o mundo intensificam cortes de empregos diante do enfraquecimento da confiança do consumidor, impactada pela guerra comercial e pelas políticas externas agressivas do presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, que abalaram a ordem global baseada em regras.
Empresas de tecnologia focadas em IA já começaram a substituir postos de trabalho por automação, mesmo enquanto a maioria das companhias ainda aguarda retornos concretos de um ciclo excepcional de investimentos em inteligência artificial, que deve moldar o mundo dos negócios por muitos anos.
“O que geralmente vemos entre os funcionários é que eles estão entusiasmados com a IA, mas também podem ser céticos, no sentido de que as empresas querem o que sempre quiseram: reduzir custos e aumentar a eficiência”, diz o CEO da Randstad, Sander van ’t Noordende. Quase metade dos entrevistados teme que a tecnologia ainda incipiente beneficie mais as empresas do que a força de trabalho.
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