Negócios
“Única herança que tive na vida foi a educação”, diz nova CEO da Ânima
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Paula Harraca conta como foi o processo para encerrar um ciclo na carreira e assumir como presidente da Ânima Educação
Depois de 20 anos de carreira na ArcelorMittal, de trainee ao C-Level, Paula Harraca assume agora como CEO da Ânima Educação. A executiva argentina é a primeira mulher no cargo e também a primeira que não faz parte do grupo de sócios-fundadores da companhia. “Por onde eu passei, fui a primeira, mas garanti que não seria a última.”
Quando entrou na multinacional de aço em Rosário, sua cidade natal, era a única entre 500 homens. Também foi a primeira na diretoria, mas quando saiu já eram quatro. Na companhia, passou por seis países diferentes e diversas áreas, especialmente voltadas para gente e gestão. E estava a um passo de virar presidente quando decidiu sair. “Eu podia ser CEO, mas existia uma grande diferença entre a minha potência e essa cadeira numa empresa da indústria de base.”
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A executiva já ocupava desde 2019 um assento no conselho consultivo da Una, onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Em maio de 2023, foi convidada pelos fundadores da empresa a participar do processo para se tornar CEO. E, no final do ano passado, passou a fazer parte do conselho de administração da Ânima para conhecer melhor a empresa. “Minha conexão com a educação é profunda. Minha mãe foi professora universitária 50 anos e posso dizer que a única e melhor herança que eu tive na minha vida foi a educação.”
Fundada há 21 anos, a Ânima tem hoje 18 instituições de ensino superior e mais de 700 polos educacionais por todo o Brasil. Foi liderada por Daniel Castanho, atual presidente do conselho, e, nos últimos seis anos, Marcelo Battistella Bueno atuou como CEO. Bueno ficará ao lado de Paula até o final deste ano para ajudar na transição.
Desde que deixou a companhia de aço e se abriu para novas oportunidades, Paula deu mais de 50 palestras, escreveu o livro “O poder transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito” e recebeu convites de grandes empresas. “Tive oito propostas no último ano, quando saí da ArcelorMittal. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida.”
Aqui, a nova CEO da Ânima conta como tomou decisões importantes na carreira e descreve o processo para se tornar CEO de uma grande empresa.
Forbes: Como foi o processo para se tornar CEO da Ânima?
Paula Harraca: Eu entrei inicialmente no grupo Ânima em 2019, fiquei dois anos no conselho consultivo da Una, um dos centros universitários e onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Entrei com a missão de conectar a Una com o mercado de trabalho, na época eu estava como executiva na ArcelorMittal.
No ano passado eu já estava numa transição de carreira, decidi encerrar um ciclo de 20 anos na ArcelorMittal, onde eu construí praticamente toda a minha trajetória profissional, desde trainee até o C-Level. E naquele momento eu comecei a me abrir para pensar profundamente o que que eu queria construir, em qual projeto eu iria decidir minha energia, minha potência e minha vocação.
Em maio do ano passado me encontrei com Daniel [Castanho] e Marcelo [Battistella Bueno] e eles me convidaram para participar do processo seletivo. Olhando para trás e para toda essa construção de um ano, eu não estava pronta do ponto de vista pessoal, ainda tinha desafios nessa transição, assim como a empresa. Mas a partir daí foi a hora certa, no lugar certo e com as pessoas certas.
O convite para participar do conselho da Ânima fez parte do processo?
No final do ano passado, eles me convidaram para sentar no conselho de administração para conhecer melhor a empresa e também para a empresa me conhecer. Porque de fato é uma escolha mútua: a Ânima está me escolhendo, mas eu escolhi a Ânima. Eu tive oito propostas no último ano, que foi o momento em que eu saí da ArcelorMittal e comecei a escutar propostas. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida. Eu fiquei 20 anos na empresa sem interesse de sair até passar por esse processo de revistar minha vida e me abrir a um novo momento. Durante o processo eu conversei com inúmeras pessoas. Foi muito legal e muito diferente dos processos que eu tive no início da minha carreira.
Qual a importância de ser a primeira CEO que não faz parte do grupo de sócios-fundadores?
Um processo sucessório dessa natureza leva tempo, meses, anos, que a companhia vem se estruturando e se preparando para isso. O dia que eu tive a primeira conversa com Daniel e com o Marcelo foi um dia bem importante para mim. Eu senti que era com eles que eu queria construir o segundo tempo do jogo da minha vida. O Marcelo assumiu há seis anos, depois do Daniel, com a missão de criar a cadeira de um CEO e caminhar para essa profissionalização e essa maturidade na governança sabendo que seria um passo importante para depois poder trazer um executivo ou uma executiva que não fosse do time dos fundadores.
Eu chego com a missão de estruturar uma agenda de crescimento e conduzir a empresa no futuro. O time vive o propósito e isso vem desde os sócios-fundadores até os colaboradores.
O que pesou na sua decisão de sair da ArcelorMittal?
A decisão de sair foi uma somatória de elementos. Durante a pandemia, eu fiz 40 anos, e já atingi uma qualidade de vida que a minha família nunca teve. Comecei a pensar o que mais eu queria construir. Porque a realização não é dinheiro, não é status, não é o cargo que me move. A gente sempre está, a gente não é o cargo. Existe um risco de se perder e ir para um lugar de ego. Então sempre coloquei o cargo como uma missão a serviço do time, da empresa.
Eu cheguei num momento em que eu já sabia onde eu podia chegar na empresa, eu podia ser CEO. Eu tive essa conversa, recusei dois convites de me tornar CEO de business units menores, inclusive da Argentina.
E aí os caminhos começaram a afunilar. Meu CEO chegou a perguntar se eu queria aquilo ou não. Comecei a questionar: será que não tem alguém melhor do que eu para isso?
Existia uma diferença muito grande entre a minha potência e a cadeira do CEO de uma empresa de indústria de base, que é muito técnica. Seria a primeira mulher da siderurgia, o convite mexeu, claro, mas não batia. Então eu agradeci, mas falei para o meu CEO que sabia onde podia chegar lá dentro, mas precisava saber onde poderia chegar aqui fora.
Como saber o momento de encerrar um ciclo na carreira?
Eu chamei um analista para perguntar se eu estava louca de sair de uma empresa onde estava há 20 anos e poderia virar CEO. Mas a minha potência não era mais para aquele contexto. Para entender isso, a gente precisa se conhecer, saber nossas limitações, mas também ter um olhar generoso de entender as nossas potências. São muitas cobranças e precisamos entender o que é importante para nós e do que precisamos abrir mão.
A partir desse momento, como foi a transição?
Saí de uma empresa onde fiquei 20 anos e ao mesmo tempo decidi me separar do meu marido, que eu conheci na ArcelorMittal. Foram duas grandes decisões corajosas e difíceis que eu tomei na minha vida e ciclos que eu decidi encerrar.
Eu confiei, entreguei para o destino, não fiquei ansiosa, deixei as coisas fluírem e estava aberta ao novo. No ano passado, eu dei 55 palestras remuneradas nas principais empresas do Brasil e escrevi um livro que se tornou best seller. Porque a gente precisa cultivar nossos talentos, muito mais do que procurar um cargo.
E isso acontece ao mesmo tempo em que eu sou mãe e estava passando por uma separação. A mulher se cobra muito, então um recado especial para as líderes é que a gente precisa se cuidar com a mesma intensidade que a gente se cobra. A gente não vai dar conta de tudo e vai precisar de ajuda.
Qual a importância do networking para a carreira, especialmente em períodos como esse que você passou?
Sou uma pessoa muito relacional, sempre fui. E acredito muito no poder dos vínculos. Os negócios não são B2B, B2C, são P2P [people to people] – é gente conversando com gente. É isso que faz o mundo rodar. Então por onde eu passei eu construí algumas redes, mas não foi intencional. Dentro da ArcelorMittal, eu entrei como trainee, fui a primeira mulher entre 500 homens, lá em Rosário. Cheguei na diretoria como a primeira mulher entre 10 engenheiros metalurgistas de 60 e poucos anos, e eu tinha 30 e poucos. Eu fui abrindo os caminhos e tudo isso se deu com a relação com as pessoas.
O convite do livro, por exemplo, a editora Planeta que me procurou para escrever depois que eles me escutaram dando uma palestra. Quando você faz algo genuíno, a vida te devolve e te coloca nos caminhos de conexões.
Você enxerga um movimento de mais profissionais de RH assumindo como CEOs e outras posições relevantes?
Observo esse movimento sim. Tradicionalmente, quem assumia uma cadeira de CEO era, em sua grande maioria, o CFO, o CMO ou alguém da operação. A emergência de profissionais da área de gente – porque eu não gosto de falar de Recursos Humanos, porque somos humanos, não somos recursos – faz sentido nessa era de inteligência artificial e rupturas tecnológicas. Enquanto as máquinas vão se tornando feras em fazer, nós, humanos, precisamos nos tornar muito melhores em ser.
As organizações têm um grande desafio na era do ESG, e isso tem a ver com o meu livro. A grande variável do jogo é a incoerência; as pessoas não querem ficar em empresas que falam uma coisa e não são aquilo.
O S [social] não é só da porta para fora. É importante olhar para o impacto que criamos com as nossas atividades, mas a principal missão é cuidar do seu time, das pessoas que compõem uma empresa. Porque o que é uma empresa? É um prédio? Uma universidade? Uma máquina? Um processo produtivo? Não, são as pessoas que fazem uma empresa. Algo que pode até parecer óbvio, mas às vezes precisa ser dito. E a área de pessoas vem evoluindo e fazendo cada vez mais parte do negócio. A partir do entendimento das necessidades do negócio, oferece as melhores soluções, traz as pessoas certas e prepara os profissionais para futuros que não sabemos exatamente como serão. Essa talvez seja a única coisa que não vai mudar em um mundo de mudanças constantes.
Quais agendas são mais importantes nesse sentido?
A gente poderia englobar três componentes nessa equação de pessoas: gente, liderança e cultura. Primeiro, que tipo de gente nós precisamos atrair para o nosso negócio? Que tenham brilho no olhar e vontade de aprender, o resto a gente ensina. Segundo, liderança não é cargo, é um serviço de impacto, de influência, de coragem. Eu gosto de ver o líder como uma cama elástica. Porque precisa dar propulsão para as pessoas irem além, mas também precisa acolher na queda e criar um ambiente seguro para as pessoas inovarem. E a cultura vem para materializar aquele jeito coletivo único de ser e de fazer. Talvez seja a única fonte de vantagem competitiva que nenhum concorrente pode copiar de uma empresa. E está se tornando cada vez mais estratégica porque faz o alinhamento dos comportamentos, sistemas e símbolos que precisam alavancar a estratégia. Esse alinhamento entre estratégia e cultura faz com que a empresa olhe para a sua essência e trabalhe nessa linha de coerência, sem precisar surfar nas modinhas.
F: Sua última posição na ArcelorMittal foi como Chief Future Officer. O que isso significa?
Eu era uma VP que englobava várias diretorias. Tinha diretoria da estratégia e ESG, de inovação, comunicação integrada, branding, cultura, diversidade, gerência de PMO, que fazia a tradução da estratégia dos principais indicadores da gestão de projetos, e investimento social. Eu estava presidente da Fundação ArcelorMittal durante os últimos oito anos. Todas essas pautas se criam em paralelo ao negócio.
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Escolhas do editor
Você se coloca como uma eterna aprendiz. Qual a importância disso para a liderança?
Quanto mais a gente aprende, mais a gente percebe o pouco que ainda sabemos. Tive oportunidades incríveis de fazer programas executivos renomados, mas o mais importante não é o curso. Muita gente está cheio de diplomas, mas não tem aprendizado. Aprendizado precisa de aplicação. Eu gosto de sonhar fazendo.
As qualidades que eu venho trabalhando como liderança consciente são essenciais independente do setor e da área e tem muita a ver com desafios contemporâneos na liderança. São elas: a humildade para aprender, para saber que a gente não sabe tudo, saber aceitar nossas limitações, pedir ajuda, estudar, correr atrás, jogar em time, se comprometer. E, por fim, a coragem de inovar. Coragem não é ausência de medo. É sabendo nossas limitações, se preparar para expandir e ir além.
A gestão tradicional, que já sabe de tudo e não abre espaço para o novo, normalmente chega e pergunta o que tem de orçamento e o que dá para fazer.
Já uma liderança que se propõe a criar futuros, transformar e aprender nesse processo chega para o time e pergunta “o que nós queremos?” e a segunda pergunta é “do que nós precisamos?”. O convite é para nunca subordinar objetivos a recursos. Porque os recursos são limitados por natureza, tempo, dinheiro e espaço, a gente administra, mas os objetivos nos conduzem para o futuro.
Por quais empresas passou
ArcelorMittal, como executiva.
ABRH-MG, FIEMG, Abertta Saúde, Una, Museu do Amanhã, Amcham Brasil, Ânima Educação e Fundação Dom Cabral, como membro do conselho.
Formação
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Austral (Argentina)
Master em Recursos Humanos pela Universidade de Léon (Espanha)
Finanças para Executivos pela Warthon School (USA)
Futurista pelo Institute for the Future (USA)
ESG na Sala de Conselho pela Fundação Dom Cabral (Brasil)
Primeiro emprego
Assistente de marketing no Shopping del Siglo, em Rosário (Argentina)
Primeiro cargo de liderança
Coordenadora do modelo de gestão da ArcelorMittal Aços Longos Europa
Tempo de carreira
25 anos
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Pessoas de alta performance muitas vezes parecem ter descoberto um reservatório secreto de resistência sobre o qual o resto de nós nunca ouviu falar. Elas se destacam, entregam, se adaptam e raramente pedem algo em troca. Sua ética de trabalho não é apenas consciência; é uma forma de autogestão. Elas também costumam se cobrar padrões que frequentemente superam os do ambiente ao redor. Mas é justamente por isso que o Burnout aparece de modo diferente nelas.
Frequentemente, elas não apresentam os sinais típicos de retraimento, queda de desempenho e instabilidade emocional até que seja tarde demais. Isso acontece porque personalidades de alta performance são habilidosas em ignorar sinais internos. Muitas passam anos desenvolvendo uma espécie de calo emocional que aumenta sua capacidade de ultrapassar o cansaço, minimizar o estresse e se convencer de que estão bem porque, tecnicamente, ainda estão cumprindo o trabalho.
No entanto, isso pode tornar o Burnout particularmente insidioso para elas. Uma pessoa de alta performance pode estar se desmoronando internamente enquanto ainda parece produtiva, competente ou até excepcional. E se o indivíduo sempre usou a realização como bússola, torna-se muito fácil ignorar os indícios internos que poderiam protegê-lo a longo prazo.
Para qualquer pessoa que suspeite se enquadrar nesse padrão, ou que veja isso acontecer com alguém de quem gosta, três sinais costumam surgir cedo, segundo pesquisas. Aqui estão os sinais que psicólogos consideram mais importantes.
1. Você está exausto por dentro, mas ainda “comparecendo”
Um dos paradoxos do Burnout de alta performance é que a produtividade continua muito depois de o sistema emocional começar a falhar. Personalidades de alta performance continuam entregando, participando de reuniões e cumprindo prazos como se fosse um hábito. Elas continuam aparecendo, às vezes até melhor do que antes, porque aprenderam a operar com disciplina, não com desejo.
Essa é uma tendência bem documentada na pesquisa sobre Burnout. Uma revisão abrangente recente destaca que a exaustão emocional geralmente se desenvolve muito antes da queda de desempenho. É a primeira rachadura no sistema, mas pessoas de alta performance geralmente criam amortecimentos contra ela. Perfeccionismo, senso de dever e autoexigência persistente são ferramentas que elas usam para manter a produtividade apesar do esgotamento crescente.
Na vida real, essa exaustão não parece dramática, e talvez isso a torne tão perigosa. Uma pessoa de alta performance não vai desmaiar na mesa, porque os sinais de Burnout serão sutis. Ela pode acordar com um peso que o café da manhã já não dissolve. Ou pode depender do impulso, em vez do engajamento, para enfrentar um dia difícil. Um dos piores sintomas é terminar uma tarefa com sucesso e sentir apenas o desejo de deitar.
Essa é a tensão central do Burnout de alta performance: por dentro, as pessoas se sentem esgotadas; por fora, parecem estáveis, e muitas vezes acreditam que essa estabilidade externa prova que nada está errado.
Do ponto de vista psicológico, isso é extremamente arriscado. Funcionar não é o mesmo que florescer, e a exaustão emocional, se não for contida, é o maior preditor das fases posteriores do Burnout, incluindo retraimento e colapso. Se você está constantemente cansado mas ainda entregando, não confunda desempenho com saúde.
2. Você continua perdendo o foco
O segundo sinal geralmente aparece mais repentinamente e é o que pessoas de alta performance costumam achar mais perturbador. É perceber que o Burnout não esgota apenas energia, mas também afeta a cognição. E, ao contrário de sinais emocionais, alterações cognitivas são mais difíceis de justificar como traços de personalidade ou preferências.
A pesquisa é clara. Uma revisão sistemática e meta-análise de 2021, em larga escala, analisou dezenas de estudos comparando pessoas com Burnout clínico a indivíduos saudáveis. Os achados foram consistentes: Burnout está associado a prejuízos mensuráveis na memória de trabalho, atenção, velocidade de processamento e função executiva.
Traduzido para a experiência diária, isso significa:
- Reler frases várias vezes
- Perder o fio da conversa pela metade
- Esquecer informações que antes eram automáticas
- Sentir-se mentalmente “lento”, mesmo funcionando por fora
Quando o Burnout começa a se instalar, tarefas antes automáticas passam a exigir esforço consciente. E habilidades como multitarefa, que antes eram motivo de orgulho, começam a parecer um fardo. Com o tempo, até tomadas de decisão simples podem virar um desafio.
Para pessoas de alta performance, isso é especialmente difícil porque a agilidade mental é parte central de sua identidade. Elas estão acostumadas a ser as pensadoras confiáveis, as processadoras rápidas, as que conseguem manter várias informações ao mesmo tempo sem perder o fio. Quando isso começa a falhar, é alarmante, não por medo de fracassar, mas porque sua noção de “quem são” está ligada à competência.
A nuance importante: esse sintoma não é falha de caráter. Não é preguiça, distração ou falta de disciplina. É uma resposta neurocognitiva legítima ao estresse crônico e ao esgotamento. O Burnout afeta o córtex pré-frontal, região central para o pensamento complexo, e os efeitos surgem justamente nas áreas das quais pessoas de alta performance mais dependem.
A boa notícia é que o prejuízo cognitivo do Burnout é reversível. Mas identificá-lo cedo exige atenção aos sinais internos e externos sem julgamento. Se sua mente parece mais lenta, nebulosa ou menos confiável do que antes, pode não ser um “deslize”. Pode ser Burnout.
3. Você não se sente feliz quando vence
O terceiro sinal é muitas vezes o mais sutil, mas também o mais revelador: uma resposta emocional apagada ao sucesso. Pessoas de alta performance têm um vínculo forte com a conquista. Para elas, realizar algo, mesmo de forma privada, gera impulso. Então, quando esses circuitos emocionais começam a diminuir, é hora de prestar atenção.
A pesquisa sobre Burnout há muito documenta as consequências emocionais do estresse crônico. Um estudo publicado na Clinical Psychology Review, por exemplo, mostra que Burnout e depressão têm grande sobreposição, especialmente nos sintomas afetivos. Ambos envolvem embotamento emocional, redução de prazer e diminuição da capacidade de sentir alegria. A diferença está no foco: Burnout está ligado ao domínio do trabalho; depressão afeta a vida como um todo, e essa distinção é importante.
Se você conquista algo significativo e não sente nada, nem orgulho, nem entusiasmo, nem aquele “algo a mais”, isso não é apenas cansaço. Pode indicar que o Burnout começou a corroer seu sistema de recompensa. Embora possa parecer algo discreto, esse achatamento emocional é psicologicamente marcante. Ele indica que o sistema nervoso entrou em modo de conservação, cortando afetos positivos para preservar o funcionamento básico.
E como pessoas de alta performance tendem a se avaliar pelos resultados e não pelos estados internos, podem notar suas vitórias, mas ignorar suas reações opacas a elas. Assumem que estão apenas cansadas, ocupadas ou em uma fase de transição. Mas a falta de alegria na conquista não é uma mudança trivial. É um dos sinais mais claros de que o Burnout está entrando em estágios avançados, e, se ignorado, pode evoluir para um quadro depressivo.
*Mark Travers é colaborador da Forbes USA. Ele é um psicólogo americano formado pela Cornell University e pela University of Colorado em Boulder.
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O Banco Santander está com inscrições abertas para a nova edição do programa de liderança feminina SW50, que leva mulheres para uma imersão em Londres na LSE (The London School of Economics and Political Science), uma das melhores escolas de economia do mundo.
A seleção acontece primeiro de forma nacional, com 50 finalistas. As aprovadas terão acesso a um curso online sobre liderança feminina da LSE e a oportunidade de participar de um evento público junto com as demais finalistas brasileiras.
Posteriormente, as selecionadas competirão com outras 4o0 mulheres da Alemanha, Argentina, Chile, Espanha, México, Portugal, Reino Unido e Uruguai, para participar de uma formação presencial em Londres, com 50 vagas.
Na imersão de seis dias, as profissionais vão desenvolver habilidades de gestão em contextos globais e receber coaching individual e coletivo, além de ampliar seu networking internacional. “É um ambiente de comunidade e multiplicação de conhecimento entre mulheres, sem espaço para competição”, diz Silvana Fumura, ex-executiva, cofundadora da Associação Ser Mulher em Tech e uma das vencedoras da edição deste ano. “A energia foi tão intensa que pudemos ser vulneráveis sem medo, em um ambiente seguro e de apoio mútuo. Voltei para o Brasil inspirada a recriar o mesmo sentimento e propósito.”
O Santander cobre os custos do curso e da hospedagem em Londres; apenas a passagem aérea fica a cargo das participantes. Para se inscrever, é preciso ter inglês avançado, mais de 10 anos de carreira e ocupar uma posição C-level ou fazer parte de conselhos de administração. A seleção avaliará a trajetória profissional das candidatas, sua motivação e seu impacto dentro do mercado que atua. “Queremos continuar promovendo e dando visibilidade ao talento de mulheres que inspiram, conectam e geram impacto com propósito”, diz Victoria Zuasti, diretora de programas globais do Santander Open Academy.
As inscrições podem ser realizadas aqui até 7 de janeiro.
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O Einstein Hospital Israelita está com inscrições abertas para a quarta edição do Fellowship em Biodesign e Inovação em Saúde, programa de pós-graduação afiliado à Universidade de Stanford.
Voltado a profissionais das áreas de saúde e tecnologia, como médicos, engenheiros e cientistas de dados, o curso selecionará apenas oito participantes, que receberão bolsa integral e acesso a unidades de saúde públicas e privadas, além de laboratórios de prototipação.
Com aulas presenciais em São Paulo, o programa acontecerá entre abril e novembro de 2026 e será conduzido por professores do Einstein e de Stanford. O curso foca no desenvolvimento de soluções para desafios reais em áreas como saúde digital, biotecnologia, dispositivos médicos, diagnósticos e entrega de medicamentos. “Trata-se de uma metodologia de referência mundial, concebida em Stanford para capacitar líderes a transformar desafios reais em soluções de impacto”, afirma Rodrigo Demarch, diretor executivo de inovação do Einstein.
Os projetos desenvolvidos ao longo do programa serão avaliados por uma banca de especialistas e podem receber apoio do Einstein e do CTIS (Centro de Tecnologia e Inovação em Saúde), com histórico de resultados que incluem patentes, parcerias de pesquisa e criação de startups em outras edições.
Para se candidatar, é necessário comprovar graduação na área e, no caso de profissionais de tecnologia, experiência mínima de três anos, além de carta de recomendação. A taxa de inscrição é de R$ 250 e o processo seletivo inclui análise curricular e entrevista presencial.
As inscrições para o programa podem ser realizadas aqui até 8 de fevereiro de 2026.
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