Negócios
“Única herança que tive na vida foi a educação”, diz nova CEO da Ânima
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Paula Harraca conta como foi o processo para encerrar um ciclo na carreira e assumir como presidente da Ânima Educação
Depois de 20 anos de carreira na ArcelorMittal, de trainee ao C-Level, Paula Harraca assume agora como CEO da Ânima Educação. A executiva argentina é a primeira mulher no cargo e também a primeira que não faz parte do grupo de sócios-fundadores da companhia. “Por onde eu passei, fui a primeira, mas garanti que não seria a última.”
Quando entrou na multinacional de aço em Rosário, sua cidade natal, era a única entre 500 homens. Também foi a primeira na diretoria, mas quando saiu já eram quatro. Na companhia, passou por seis países diferentes e diversas áreas, especialmente voltadas para gente e gestão. E estava a um passo de virar presidente quando decidiu sair. “Eu podia ser CEO, mas existia uma grande diferença entre a minha potência e essa cadeira numa empresa da indústria de base.”
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A executiva já ocupava desde 2019 um assento no conselho consultivo da Una, onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Em maio de 2023, foi convidada pelos fundadores da empresa a participar do processo para se tornar CEO. E, no final do ano passado, passou a fazer parte do conselho de administração da Ânima para conhecer melhor a empresa. “Minha conexão com a educação é profunda. Minha mãe foi professora universitária 50 anos e posso dizer que a única e melhor herança que eu tive na minha vida foi a educação.”
Fundada há 21 anos, a Ânima tem hoje 18 instituições de ensino superior e mais de 700 polos educacionais por todo o Brasil. Foi liderada por Daniel Castanho, atual presidente do conselho, e, nos últimos seis anos, Marcelo Battistella Bueno atuou como CEO. Bueno ficará ao lado de Paula até o final deste ano para ajudar na transição.
Desde que deixou a companhia de aço e se abriu para novas oportunidades, Paula deu mais de 50 palestras, escreveu o livro “O poder transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito” e recebeu convites de grandes empresas. “Tive oito propostas no último ano, quando saí da ArcelorMittal. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida.”
Aqui, a nova CEO da Ânima conta como tomou decisões importantes na carreira e descreve o processo para se tornar CEO de uma grande empresa.
Forbes: Como foi o processo para se tornar CEO da Ânima?
Paula Harraca: Eu entrei inicialmente no grupo Ânima em 2019, fiquei dois anos no conselho consultivo da Una, um dos centros universitários e onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Entrei com a missão de conectar a Una com o mercado de trabalho, na época eu estava como executiva na ArcelorMittal.
No ano passado eu já estava numa transição de carreira, decidi encerrar um ciclo de 20 anos na ArcelorMittal, onde eu construí praticamente toda a minha trajetória profissional, desde trainee até o C-Level. E naquele momento eu comecei a me abrir para pensar profundamente o que que eu queria construir, em qual projeto eu iria decidir minha energia, minha potência e minha vocação.
Em maio do ano passado me encontrei com Daniel [Castanho] e Marcelo [Battistella Bueno] e eles me convidaram para participar do processo seletivo. Olhando para trás e para toda essa construção de um ano, eu não estava pronta do ponto de vista pessoal, ainda tinha desafios nessa transição, assim como a empresa. Mas a partir daí foi a hora certa, no lugar certo e com as pessoas certas.
O convite para participar do conselho da Ânima fez parte do processo?
No final do ano passado, eles me convidaram para sentar no conselho de administração para conhecer melhor a empresa e também para a empresa me conhecer. Porque de fato é uma escolha mútua: a Ânima está me escolhendo, mas eu escolhi a Ânima. Eu tive oito propostas no último ano, que foi o momento em que eu saí da ArcelorMittal e comecei a escutar propostas. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida. Eu fiquei 20 anos na empresa sem interesse de sair até passar por esse processo de revistar minha vida e me abrir a um novo momento. Durante o processo eu conversei com inúmeras pessoas. Foi muito legal e muito diferente dos processos que eu tive no início da minha carreira.
Qual a importância de ser a primeira CEO que não faz parte do grupo de sócios-fundadores?
Um processo sucessório dessa natureza leva tempo, meses, anos, que a companhia vem se estruturando e se preparando para isso. O dia que eu tive a primeira conversa com Daniel e com o Marcelo foi um dia bem importante para mim. Eu senti que era com eles que eu queria construir o segundo tempo do jogo da minha vida. O Marcelo assumiu há seis anos, depois do Daniel, com a missão de criar a cadeira de um CEO e caminhar para essa profissionalização e essa maturidade na governança sabendo que seria um passo importante para depois poder trazer um executivo ou uma executiva que não fosse do time dos fundadores.
Eu chego com a missão de estruturar uma agenda de crescimento e conduzir a empresa no futuro. O time vive o propósito e isso vem desde os sócios-fundadores até os colaboradores.
O que pesou na sua decisão de sair da ArcelorMittal?
A decisão de sair foi uma somatória de elementos. Durante a pandemia, eu fiz 40 anos, e já atingi uma qualidade de vida que a minha família nunca teve. Comecei a pensar o que mais eu queria construir. Porque a realização não é dinheiro, não é status, não é o cargo que me move. A gente sempre está, a gente não é o cargo. Existe um risco de se perder e ir para um lugar de ego. Então sempre coloquei o cargo como uma missão a serviço do time, da empresa.
Eu cheguei num momento em que eu já sabia onde eu podia chegar na empresa, eu podia ser CEO. Eu tive essa conversa, recusei dois convites de me tornar CEO de business units menores, inclusive da Argentina.
E aí os caminhos começaram a afunilar. Meu CEO chegou a perguntar se eu queria aquilo ou não. Comecei a questionar: será que não tem alguém melhor do que eu para isso?
Existia uma diferença muito grande entre a minha potência e a cadeira do CEO de uma empresa de indústria de base, que é muito técnica. Seria a primeira mulher da siderurgia, o convite mexeu, claro, mas não batia. Então eu agradeci, mas falei para o meu CEO que sabia onde podia chegar lá dentro, mas precisava saber onde poderia chegar aqui fora.
Como saber o momento de encerrar um ciclo na carreira?
Eu chamei um analista para perguntar se eu estava louca de sair de uma empresa onde estava há 20 anos e poderia virar CEO. Mas a minha potência não era mais para aquele contexto. Para entender isso, a gente precisa se conhecer, saber nossas limitações, mas também ter um olhar generoso de entender as nossas potências. São muitas cobranças e precisamos entender o que é importante para nós e do que precisamos abrir mão.
A partir desse momento, como foi a transição?
Saí de uma empresa onde fiquei 20 anos e ao mesmo tempo decidi me separar do meu marido, que eu conheci na ArcelorMittal. Foram duas grandes decisões corajosas e difíceis que eu tomei na minha vida e ciclos que eu decidi encerrar.
Eu confiei, entreguei para o destino, não fiquei ansiosa, deixei as coisas fluírem e estava aberta ao novo. No ano passado, eu dei 55 palestras remuneradas nas principais empresas do Brasil e escrevi um livro que se tornou best seller. Porque a gente precisa cultivar nossos talentos, muito mais do que procurar um cargo.
E isso acontece ao mesmo tempo em que eu sou mãe e estava passando por uma separação. A mulher se cobra muito, então um recado especial para as líderes é que a gente precisa se cuidar com a mesma intensidade que a gente se cobra. A gente não vai dar conta de tudo e vai precisar de ajuda.
Qual a importância do networking para a carreira, especialmente em períodos como esse que você passou?
Sou uma pessoa muito relacional, sempre fui. E acredito muito no poder dos vínculos. Os negócios não são B2B, B2C, são P2P [people to people] – é gente conversando com gente. É isso que faz o mundo rodar. Então por onde eu passei eu construí algumas redes, mas não foi intencional. Dentro da ArcelorMittal, eu entrei como trainee, fui a primeira mulher entre 500 homens, lá em Rosário. Cheguei na diretoria como a primeira mulher entre 10 engenheiros metalurgistas de 60 e poucos anos, e eu tinha 30 e poucos. Eu fui abrindo os caminhos e tudo isso se deu com a relação com as pessoas.
O convite do livro, por exemplo, a editora Planeta que me procurou para escrever depois que eles me escutaram dando uma palestra. Quando você faz algo genuíno, a vida te devolve e te coloca nos caminhos de conexões.
Você enxerga um movimento de mais profissionais de RH assumindo como CEOs e outras posições relevantes?
Observo esse movimento sim. Tradicionalmente, quem assumia uma cadeira de CEO era, em sua grande maioria, o CFO, o CMO ou alguém da operação. A emergência de profissionais da área de gente – porque eu não gosto de falar de Recursos Humanos, porque somos humanos, não somos recursos – faz sentido nessa era de inteligência artificial e rupturas tecnológicas. Enquanto as máquinas vão se tornando feras em fazer, nós, humanos, precisamos nos tornar muito melhores em ser.
As organizações têm um grande desafio na era do ESG, e isso tem a ver com o meu livro. A grande variável do jogo é a incoerência; as pessoas não querem ficar em empresas que falam uma coisa e não são aquilo.
O S [social] não é só da porta para fora. É importante olhar para o impacto que criamos com as nossas atividades, mas a principal missão é cuidar do seu time, das pessoas que compõem uma empresa. Porque o que é uma empresa? É um prédio? Uma universidade? Uma máquina? Um processo produtivo? Não, são as pessoas que fazem uma empresa. Algo que pode até parecer óbvio, mas às vezes precisa ser dito. E a área de pessoas vem evoluindo e fazendo cada vez mais parte do negócio. A partir do entendimento das necessidades do negócio, oferece as melhores soluções, traz as pessoas certas e prepara os profissionais para futuros que não sabemos exatamente como serão. Essa talvez seja a única coisa que não vai mudar em um mundo de mudanças constantes.
Quais agendas são mais importantes nesse sentido?
A gente poderia englobar três componentes nessa equação de pessoas: gente, liderança e cultura. Primeiro, que tipo de gente nós precisamos atrair para o nosso negócio? Que tenham brilho no olhar e vontade de aprender, o resto a gente ensina. Segundo, liderança não é cargo, é um serviço de impacto, de influência, de coragem. Eu gosto de ver o líder como uma cama elástica. Porque precisa dar propulsão para as pessoas irem além, mas também precisa acolher na queda e criar um ambiente seguro para as pessoas inovarem. E a cultura vem para materializar aquele jeito coletivo único de ser e de fazer. Talvez seja a única fonte de vantagem competitiva que nenhum concorrente pode copiar de uma empresa. E está se tornando cada vez mais estratégica porque faz o alinhamento dos comportamentos, sistemas e símbolos que precisam alavancar a estratégia. Esse alinhamento entre estratégia e cultura faz com que a empresa olhe para a sua essência e trabalhe nessa linha de coerência, sem precisar surfar nas modinhas.
F: Sua última posição na ArcelorMittal foi como Chief Future Officer. O que isso significa?
Eu era uma VP que englobava várias diretorias. Tinha diretoria da estratégia e ESG, de inovação, comunicação integrada, branding, cultura, diversidade, gerência de PMO, que fazia a tradução da estratégia dos principais indicadores da gestão de projetos, e investimento social. Eu estava presidente da Fundação ArcelorMittal durante os últimos oito anos. Todas essas pautas se criam em paralelo ao negócio.
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Escolhas do editor
Você se coloca como uma eterna aprendiz. Qual a importância disso para a liderança?
Quanto mais a gente aprende, mais a gente percebe o pouco que ainda sabemos. Tive oportunidades incríveis de fazer programas executivos renomados, mas o mais importante não é o curso. Muita gente está cheio de diplomas, mas não tem aprendizado. Aprendizado precisa de aplicação. Eu gosto de sonhar fazendo.
As qualidades que eu venho trabalhando como liderança consciente são essenciais independente do setor e da área e tem muita a ver com desafios contemporâneos na liderança. São elas: a humildade para aprender, para saber que a gente não sabe tudo, saber aceitar nossas limitações, pedir ajuda, estudar, correr atrás, jogar em time, se comprometer. E, por fim, a coragem de inovar. Coragem não é ausência de medo. É sabendo nossas limitações, se preparar para expandir e ir além.
A gestão tradicional, que já sabe de tudo e não abre espaço para o novo, normalmente chega e pergunta o que tem de orçamento e o que dá para fazer.
Já uma liderança que se propõe a criar futuros, transformar e aprender nesse processo chega para o time e pergunta “o que nós queremos?” e a segunda pergunta é “do que nós precisamos?”. O convite é para nunca subordinar objetivos a recursos. Porque os recursos são limitados por natureza, tempo, dinheiro e espaço, a gente administra, mas os objetivos nos conduzem para o futuro.
Por quais empresas passou
ArcelorMittal, como executiva.
ABRH-MG, FIEMG, Abertta Saúde, Una, Museu do Amanhã, Amcham Brasil, Ânima Educação e Fundação Dom Cabral, como membro do conselho.
Formação
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Austral (Argentina)
Master em Recursos Humanos pela Universidade de Léon (Espanha)
Finanças para Executivos pela Warthon School (USA)
Futurista pelo Institute for the Future (USA)
ESG na Sala de Conselho pela Fundação Dom Cabral (Brasil)
Primeiro emprego
Assistente de marketing no Shopping del Siglo, em Rosário (Argentina)
Primeiro cargo de liderança
Coordenadora do modelo de gestão da ArcelorMittal Aços Longos Europa
Tempo de carreira
25 anos
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A Hapvida anunciou, nesta segunda-feira (22), que o atual vice-presidente financeiro, Luccas Augusto Adib, assumirá a presidência da companhia no lugar de Jorge Pinheiro. A transição no comando será realizada de forma gradual ao longo de 2026, conforme fato relevante divulgado ao mercado.
Com a mudança, Jorge Pinheiro deixará a posição de CEO e passará a atuar exclusivamente como chairman executivo do grupo, substituindo Candido Pinheiro, também dentro do cronograma previsto para 2026.
Segundo a empresa, a escolha de Adib está alinhada ao plano de acelerar as transformações estratégicas da Hapvida. Entre as prioridades do novo presidente estão a revisão do portfólio de produtos, o aumento da eficiência operacional e o reforço da disciplina na alocação de capital, com foco na geração de valor e na sustentabilidade dos resultados.
A companhia destacou ainda que o processo de sucessão foi planejado e conduzido pelo conselho de administração, garantindo continuidade estratégica e estabilidade na gestão.
Quem é o novo presidente
Adib está na Hapvida há seis anos e construiu uma trajetória de crescimento marcada por entregas consistentes em áreas e projetos estratégicos, segundo a Hapvida. Ele assumiu o cargo de diretor financeiro em dezembro de 2023 e passou a acumular também a função de diretor de tecnologia a partir de abril de 2025, liderando reestruturações profundas com foco em pessoas, processos e tecnologia.
Segundo o fato relevante, na presidência, Adib terá como missão acelerar as transformações que a companhia vem conduzindo nos últimos anos, com ênfase na construção de uma cultura organizacional de alta performance.
“Dentre as prioridades de seu mandato, estão a centralidade na experiência do usuário, a revisão de produtos, o posicionamento estratégico e a transformação digital, bem como o extremo rigor e a disciplina na alocação de capital”, diz o texto.
Pressão da dívida
Apesar de registrar lucro líquido de R$ 337,7 milhões no terceiro trimestre de 2025, a operadora segue pressionada por um passivo bilionário que continua a crescer. A dívida líquida da companhia alcançou R$ 4,25 bilhões, avanço de 3,7% na comparação anual.
O elevado nível de endividamento pesou fortemente sobre a percepção do mercado, levando as ações da empresa a recuarem quase 40% logo após a divulgação dos resultados.
A pressão financeira é reforçada pela queda de 2,1% no Ebitda ajustado, que totalizou R$ 746,4 milhões no trimestre. O desempenho operacional foi impactado pelo aumento da sinistralidade, que chegou a 75,2%, refletindo custos mais elevados com a utilização dos serviços e a expansão da rede própria.
Embora a Hapvida tenha apresentado crescimento de receita e do tíquete médio, a manutenção da alavancagem em 1 vez a relação dívida/Ebitda indica que o equilíbrio entre a expansão da operação e o peso da dívida segue como um ponto crítico para a gestão.
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Para a maioria das pessoas, o pé já está no freio. Outros reduziram a marcha inconscientemente. E alguns poucos ainda estão com o pé cravado no acelerador. Na reta final do ano, dezembro vira um mês sonolento: metas são abandonadas, rotinas de saúde ficam pelo caminho no meio de infinitas confraternizações, e a promessa de “começo com tudo em janeiro” se torna o roteiro padrão.
Mas, para líderes de alta performance – e para qualquer pessoa que queira entrar em 2026 como uma versão diferente de si mesma – dezembro tem um papel importante. Essas últimas semanas estão longe de ser um período de espera passiva.
É verdade que as agendas ficam mais leves, as confraternizações e viagens aumentam e o ritmo geral dos negócios desacelera. Mas é exatamente isso que torna dezembro tão valioso. É uma oportunidade de recalibrar seu “sistema operacional” interno e ganhar vantagem competitiva.
À medida que 2026 se aproxima, os líderes que saem na frente são aqueles que encaram dezembro como um reset estratégico, e não como uma pausa total. Isso começa com quatro mudanças fundamentais:
Troque o foco em metas pelo foco em você
Dezembro é um mês precioso para dar um passo atrás, avaliar o ano que passou e deixar claro quem você pretende ser em 2026. Sua identidade manda nos padrões que você sustenta, na energia que protege, na qualidade das suas decisões e, no fim das contas, no resultado dos seus objetivos.
A identidade que uma pessoa assume — como “estou sobrecarregado”, “dou conta” ou “sou resiliente” — influencia como ela dorme, como se recupera e como lida com os desafios do dia a dia. Uma identidade desalinhada cria, com o tempo, um descasamento biológico e reduz a sua capacidade como líder.
Essa mudança pode começar com duas perguntas simples:
- Que versão de mim gerou os melhores resultados neste ano?
- Como preciso me desenvolver para alcançar os resultados que desejo no próximo ano?
Troque intensidade por alinhamento
Líderes de alta performance não evitam trabalhar duro. Mas existe uma armadilha comum: confundir progresso com mais esforço e mais horas trabalhadas. Intensidade máxima sem alinhamento raramente gera resultados sustentáveis — e frequentemente aumenta o risco de esgotamento.
Dezembro oferece uma pausa estratégica para refletir se os comportamentos, compromissos e rotinas atuais realmente correspondem ao que você quer levar para 2026. O alinhamento funciona como um multiplicador de força: quando padrões, agenda e fisiologia apontam na mesma direção, a execução flui com muito mais facilidade.
A falta de congruência, por outro lado, costuma aparecer primeiro na saúde e no desempenho. O desalinhamento frequentemente se manifesta no corpo e na mente: sono irregular, reatividade emocional elevada, pensamentos dispersos, dificuldade para perder peso ou exames que trazem resultados indesejados.
Para caminhar em direção a mais alinhamento, comece se perguntando:
- O que realmente precisa permanecer?
- O que preciso deixar?
- O que precisa ser redesenhado para alinhar meus hábitos à identidade que estou assumindo?
Troque a obsessão por resultados pela construção de capacidade
Resultados importam, mas a capacidade é o fator limitante do quanto um líder consegue sustentar esses resultados ao longo do tempo. Não importa o quão disciplinado alguém seja: ninguém pensa com clareza, toma boas decisões, se conecta de forma profunda, convence ou atua de forma estratégica quando suas reservas biológicas estão esgotadas.
Dezembro é um momento ideal para reconstruir essa capacidade. O ritmo dos negócios desacelera naturalmente, mas isso não significa inatividade. Significa restaurar os sistemas que determinam seu desempenho cognitivo e físico: regularidade do sono, ritmos circadianos adequados, práticas de recuperação e renovação, além de cuidados preventivos com a saúde.
Encare dezembro como um reset fisiológico. Rotinas que se perderam são ajustadas, fontes ocultas de estresse e compromissos excessivos são eliminadas, e assim você reconstrói a base que o sustentará no primeiro trimestre do próximo ano.
Troque a presença constante pela presença onde importa
A liderança moderna recompensa a visibilidade, mas sem intenção, isso pode ter um custo. Quando um líder tenta estar em todos os lugares, acaba diluindo seu impacto e sua energia. Dezembro é uma oportunidade para se recalibrar e entender onde sua presença realmente é necessária, e onde não é.
A presença de um líder carrega peso: influencia a cultura, molda expectativas, atrai talentos e direciona o ritmo da organização. Mas presença é compromisso. Cada reunião, conversa e decisão consome da mesma reserva de energia. Quando essa reserva se espalha demais, o desempenho cai.
Algumas perguntas podem ajudar:
- Onde meu envolvimento realmente fez diferença?
- Onde eu estava apenas ocupando espaço?
- Quais relações, equipes ou iniciativas merecem mais da minha atenção em 2026 — e quais exigem limites mais firmes?
Líderes colocam intencionalidade
Se este ano não saiu como o esperado — seja na saúde ou nos negócios —, ainda há tempo de sobra. Embora fatores externos sejam importantes, o primeiro passo para se destacar é decidir quais condições internas você está disposto a levar para 2026.
Muitos vão aliviar o ritmo agora. Você pode fazer diferente e usar essas últimas semanas para focar em sua saúde física e mental e assumir um compromisso firme com a identidade que levará para o novo ano.
Intencionalidade é o hábito que faz a diferença. Quem entende isso não fica esperando um novo dia, mês ou ano para começar.
*Julian Hayes II é colaborador da Forbes USA. Fundador da consultoria Executive Health, especializada em saúde de líderes, ele escreve sobre bem-estar, negócios e liderança.
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Ter tempo livre suficiente para descansar, praticar um hobby ou simplesmente não fazer nada tem se tornado um privilégio para poucos brasileiros. Um levantamento da Futuros Possíveis, empresa de pesquisa e consultoria em comunicação estratégica, revela que 66% da população afirma ter no máximo três horas de tempo livre por dia.
Dentro desse grupo, 26% dizem ter menos de uma hora — ou nenhuma — de tempo livre diário. A pesquisa ouviu 1.037 pessoas com mais de 18 anos, de todas as classes sociais e regiões do país. “Vivemos uma crise de tempo livre no Brasil, o que torna esse recurso um artigo de luxo reservado a uma parcela privilegiada da população”, afirma Marcelo Gripa, cofundador e CEO da Futuros Possíveis.
O peso do trabalho invisível
Além do trabalho, um dos principais fatores que comprimem o tempo dos profissionais é o volume de tarefas não remuneradas dentro de casa. Segundo o estudo, 59% dos brasileiros dedicam pelo menos duas horas por dia a esse tipo de atividade, e, para 25%, esse tempo ultrapassa quatro horas diárias.
Esse peso recai desproporcionalmente sobre as mulheres, que são responsáveis por 75% do trabalho de cuidado não remunerado (com a casa, filhos, idosos e outros familiares e pessoas doentes), segundo a organização global contra as desigualdades Oxfam (Comitê de Oxford para o Alívio da Fome).
Ainda segundo o relatório da Futuros Possíveis, 28% das mulheres passam mais de quatro horas por dia realizando tarefas domésticas, contra 21% dos homens. “Na prática, o tempo que sobra para algumas mulheres só existe porque outra mulher assume o trabalho do cuidado”, diz a cofundadora Andreza Maia. “Essa conta quase sempre recai sobre mulheres negras, que vivem múltiplas jornadas de trabalho.”
Tecnologia vai liberar mais tempo?
Mesmo quando há algum tempo disponível, ele nem sempre se traduz em descanso, lazer ou requalificação profissional. “Notificações, mensagens e atualizações nos colocam em modo permanente de checagem”, explica Angelica Mari, especialista em comportamento digital e também cofundadora da empresa. “Essa dinâmica fragmenta o descanso e mantém a mente em estado de atenção contínua.”
Embora estudos indiquem que os avanços da tecnologia e da inteligência artificial poderiam liberar mais tempo livre para os profissionais — argumento reforçado por empresários como Bill Gates, que prevê uma semana de trabalho de apenas três dias —, na prática isso ainda não se concretizou. “Historicamente, a tecnologia não liberou o trabalhador para se divertir”, afirma Maíra Blasi, especialista em futuro do trabalho, indicando que esses ganhos de produtividade nem sempre se convertem em mais tempo para atividades fora do trabalho.
Os dados mostram que o tempo se tornou um artigo de luxo. No Brasil, 44% afirmam ter controle frequente sobre o uso do próprio tempo; menos de um terço (31%) dizem ter controle apenas ocasional, e 10% raramente ou nunca conseguem decidir sobre a própria rotina.
Como aproveitar melhor o tempo livre
Um estudo publicado pela Harvard Business Review sugere que a solução para aproveitar melhor o tempo livre tem menos relação com a quantidade de horas disponíveis e mais com a forma como elas são usadas. Pesquisadores de universidades americanas e europeias defendem uma abordagem mais ativa e intencional do lazer, conceito chamado de “leisure crafting” — ou planejamento intencional do tempo livre.
A proposta é substituir o uso passivo do tempo, como assistir à TV sem critério ou rolar o feed infinitamente, por atividades que gerem prazer, propósito e crescimento pessoal.
Essa transformação não exige mais horas no dia — apenas uma mudança de postura. “Um fã de cinema, por exemplo, pode trocar a rolagem aleatória no streaming por um plano de assistir aos 100 melhores filmes do Instituto Britânico de Cinema, escrevendo resenhas para exercitar o pensamento crítico”, explicam os autores. “Já quem gosta de se exercitar pode entrar em um grupo de corrida e estabelecer metas de desempenho.”
Alguns podem argumentar que isso significaria levar a lógica da produtividade — que já domina a rotina profissional — também para os momentos de folga. No entanto, para os autores, o segredo está em enxergar o tempo livre não apenas como uma pausa, mas como uma oportunidade de crescimento, capaz de gerar impactos positivos também na vida profissional.
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