Negócios
“Única herança que tive na vida foi a educação”, diz nova CEO da Ânima
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Paula Harraca conta como foi o processo para encerrar um ciclo na carreira e assumir como presidente da Ânima Educação
Depois de 20 anos de carreira na ArcelorMittal, de trainee ao C-Level, Paula Harraca assume agora como CEO da Ânima Educação. A executiva argentina é a primeira mulher no cargo e também a primeira que não faz parte do grupo de sócios-fundadores da companhia. “Por onde eu passei, fui a primeira, mas garanti que não seria a última.”
Quando entrou na multinacional de aço em Rosário, sua cidade natal, era a única entre 500 homens. Também foi a primeira na diretoria, mas quando saiu já eram quatro. Na companhia, passou por seis países diferentes e diversas áreas, especialmente voltadas para gente e gestão. E estava a um passo de virar presidente quando decidiu sair. “Eu podia ser CEO, mas existia uma grande diferença entre a minha potência e essa cadeira numa empresa da indústria de base.”
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A executiva já ocupava desde 2019 um assento no conselho consultivo da Una, onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Em maio de 2023, foi convidada pelos fundadores da empresa a participar do processo para se tornar CEO. E, no final do ano passado, passou a fazer parte do conselho de administração da Ânima para conhecer melhor a empresa. “Minha conexão com a educação é profunda. Minha mãe foi professora universitária 50 anos e posso dizer que a única e melhor herança que eu tive na minha vida foi a educação.”
Fundada há 21 anos, a Ânima tem hoje 18 instituições de ensino superior e mais de 700 polos educacionais por todo o Brasil. Foi liderada por Daniel Castanho, atual presidente do conselho, e, nos últimos seis anos, Marcelo Battistella Bueno atuou como CEO. Bueno ficará ao lado de Paula até o final deste ano para ajudar na transição.
Desde que deixou a companhia de aço e se abriu para novas oportunidades, Paula deu mais de 50 palestras, escreveu o livro “O poder transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito” e recebeu convites de grandes empresas. “Tive oito propostas no último ano, quando saí da ArcelorMittal. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida.”
Aqui, a nova CEO da Ânima conta como tomou decisões importantes na carreira e descreve o processo para se tornar CEO de uma grande empresa.
Forbes: Como foi o processo para se tornar CEO da Ânima?
Paula Harraca: Eu entrei inicialmente no grupo Ânima em 2019, fiquei dois anos no conselho consultivo da Una, um dos centros universitários e onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Entrei com a missão de conectar a Una com o mercado de trabalho, na época eu estava como executiva na ArcelorMittal.
No ano passado eu já estava numa transição de carreira, decidi encerrar um ciclo de 20 anos na ArcelorMittal, onde eu construí praticamente toda a minha trajetória profissional, desde trainee até o C-Level. E naquele momento eu comecei a me abrir para pensar profundamente o que que eu queria construir, em qual projeto eu iria decidir minha energia, minha potência e minha vocação.
Em maio do ano passado me encontrei com Daniel [Castanho] e Marcelo [Battistella Bueno] e eles me convidaram para participar do processo seletivo. Olhando para trás e para toda essa construção de um ano, eu não estava pronta do ponto de vista pessoal, ainda tinha desafios nessa transição, assim como a empresa. Mas a partir daí foi a hora certa, no lugar certo e com as pessoas certas.
O convite para participar do conselho da Ânima fez parte do processo?
No final do ano passado, eles me convidaram para sentar no conselho de administração para conhecer melhor a empresa e também para a empresa me conhecer. Porque de fato é uma escolha mútua: a Ânima está me escolhendo, mas eu escolhi a Ânima. Eu tive oito propostas no último ano, que foi o momento em que eu saí da ArcelorMittal e comecei a escutar propostas. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida. Eu fiquei 20 anos na empresa sem interesse de sair até passar por esse processo de revistar minha vida e me abrir a um novo momento. Durante o processo eu conversei com inúmeras pessoas. Foi muito legal e muito diferente dos processos que eu tive no início da minha carreira.
Qual a importância de ser a primeira CEO que não faz parte do grupo de sócios-fundadores?
Um processo sucessório dessa natureza leva tempo, meses, anos, que a companhia vem se estruturando e se preparando para isso. O dia que eu tive a primeira conversa com Daniel e com o Marcelo foi um dia bem importante para mim. Eu senti que era com eles que eu queria construir o segundo tempo do jogo da minha vida. O Marcelo assumiu há seis anos, depois do Daniel, com a missão de criar a cadeira de um CEO e caminhar para essa profissionalização e essa maturidade na governança sabendo que seria um passo importante para depois poder trazer um executivo ou uma executiva que não fosse do time dos fundadores.
Eu chego com a missão de estruturar uma agenda de crescimento e conduzir a empresa no futuro. O time vive o propósito e isso vem desde os sócios-fundadores até os colaboradores.
O que pesou na sua decisão de sair da ArcelorMittal?
A decisão de sair foi uma somatória de elementos. Durante a pandemia, eu fiz 40 anos, e já atingi uma qualidade de vida que a minha família nunca teve. Comecei a pensar o que mais eu queria construir. Porque a realização não é dinheiro, não é status, não é o cargo que me move. A gente sempre está, a gente não é o cargo. Existe um risco de se perder e ir para um lugar de ego. Então sempre coloquei o cargo como uma missão a serviço do time, da empresa.
Eu cheguei num momento em que eu já sabia onde eu podia chegar na empresa, eu podia ser CEO. Eu tive essa conversa, recusei dois convites de me tornar CEO de business units menores, inclusive da Argentina.
E aí os caminhos começaram a afunilar. Meu CEO chegou a perguntar se eu queria aquilo ou não. Comecei a questionar: será que não tem alguém melhor do que eu para isso?
Existia uma diferença muito grande entre a minha potência e a cadeira do CEO de uma empresa de indústria de base, que é muito técnica. Seria a primeira mulher da siderurgia, o convite mexeu, claro, mas não batia. Então eu agradeci, mas falei para o meu CEO que sabia onde podia chegar lá dentro, mas precisava saber onde poderia chegar aqui fora.
Como saber o momento de encerrar um ciclo na carreira?
Eu chamei um analista para perguntar se eu estava louca de sair de uma empresa onde estava há 20 anos e poderia virar CEO. Mas a minha potência não era mais para aquele contexto. Para entender isso, a gente precisa se conhecer, saber nossas limitações, mas também ter um olhar generoso de entender as nossas potências. São muitas cobranças e precisamos entender o que é importante para nós e do que precisamos abrir mão.
A partir desse momento, como foi a transição?
Saí de uma empresa onde fiquei 20 anos e ao mesmo tempo decidi me separar do meu marido, que eu conheci na ArcelorMittal. Foram duas grandes decisões corajosas e difíceis que eu tomei na minha vida e ciclos que eu decidi encerrar.
Eu confiei, entreguei para o destino, não fiquei ansiosa, deixei as coisas fluírem e estava aberta ao novo. No ano passado, eu dei 55 palestras remuneradas nas principais empresas do Brasil e escrevi um livro que se tornou best seller. Porque a gente precisa cultivar nossos talentos, muito mais do que procurar um cargo.
E isso acontece ao mesmo tempo em que eu sou mãe e estava passando por uma separação. A mulher se cobra muito, então um recado especial para as líderes é que a gente precisa se cuidar com a mesma intensidade que a gente se cobra. A gente não vai dar conta de tudo e vai precisar de ajuda.
Qual a importância do networking para a carreira, especialmente em períodos como esse que você passou?
Sou uma pessoa muito relacional, sempre fui. E acredito muito no poder dos vínculos. Os negócios não são B2B, B2C, são P2P [people to people] – é gente conversando com gente. É isso que faz o mundo rodar. Então por onde eu passei eu construí algumas redes, mas não foi intencional. Dentro da ArcelorMittal, eu entrei como trainee, fui a primeira mulher entre 500 homens, lá em Rosário. Cheguei na diretoria como a primeira mulher entre 10 engenheiros metalurgistas de 60 e poucos anos, e eu tinha 30 e poucos. Eu fui abrindo os caminhos e tudo isso se deu com a relação com as pessoas.
O convite do livro, por exemplo, a editora Planeta que me procurou para escrever depois que eles me escutaram dando uma palestra. Quando você faz algo genuíno, a vida te devolve e te coloca nos caminhos de conexões.
Você enxerga um movimento de mais profissionais de RH assumindo como CEOs e outras posições relevantes?
Observo esse movimento sim. Tradicionalmente, quem assumia uma cadeira de CEO era, em sua grande maioria, o CFO, o CMO ou alguém da operação. A emergência de profissionais da área de gente – porque eu não gosto de falar de Recursos Humanos, porque somos humanos, não somos recursos – faz sentido nessa era de inteligência artificial e rupturas tecnológicas. Enquanto as máquinas vão se tornando feras em fazer, nós, humanos, precisamos nos tornar muito melhores em ser.
As organizações têm um grande desafio na era do ESG, e isso tem a ver com o meu livro. A grande variável do jogo é a incoerência; as pessoas não querem ficar em empresas que falam uma coisa e não são aquilo.
O S [social] não é só da porta para fora. É importante olhar para o impacto que criamos com as nossas atividades, mas a principal missão é cuidar do seu time, das pessoas que compõem uma empresa. Porque o que é uma empresa? É um prédio? Uma universidade? Uma máquina? Um processo produtivo? Não, são as pessoas que fazem uma empresa. Algo que pode até parecer óbvio, mas às vezes precisa ser dito. E a área de pessoas vem evoluindo e fazendo cada vez mais parte do negócio. A partir do entendimento das necessidades do negócio, oferece as melhores soluções, traz as pessoas certas e prepara os profissionais para futuros que não sabemos exatamente como serão. Essa talvez seja a única coisa que não vai mudar em um mundo de mudanças constantes.
Quais agendas são mais importantes nesse sentido?
A gente poderia englobar três componentes nessa equação de pessoas: gente, liderança e cultura. Primeiro, que tipo de gente nós precisamos atrair para o nosso negócio? Que tenham brilho no olhar e vontade de aprender, o resto a gente ensina. Segundo, liderança não é cargo, é um serviço de impacto, de influência, de coragem. Eu gosto de ver o líder como uma cama elástica. Porque precisa dar propulsão para as pessoas irem além, mas também precisa acolher na queda e criar um ambiente seguro para as pessoas inovarem. E a cultura vem para materializar aquele jeito coletivo único de ser e de fazer. Talvez seja a única fonte de vantagem competitiva que nenhum concorrente pode copiar de uma empresa. E está se tornando cada vez mais estratégica porque faz o alinhamento dos comportamentos, sistemas e símbolos que precisam alavancar a estratégia. Esse alinhamento entre estratégia e cultura faz com que a empresa olhe para a sua essência e trabalhe nessa linha de coerência, sem precisar surfar nas modinhas.
F: Sua última posição na ArcelorMittal foi como Chief Future Officer. O que isso significa?
Eu era uma VP que englobava várias diretorias. Tinha diretoria da estratégia e ESG, de inovação, comunicação integrada, branding, cultura, diversidade, gerência de PMO, que fazia a tradução da estratégia dos principais indicadores da gestão de projetos, e investimento social. Eu estava presidente da Fundação ArcelorMittal durante os últimos oito anos. Todas essas pautas se criam em paralelo ao negócio.
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Você se coloca como uma eterna aprendiz. Qual a importância disso para a liderança?
Quanto mais a gente aprende, mais a gente percebe o pouco que ainda sabemos. Tive oportunidades incríveis de fazer programas executivos renomados, mas o mais importante não é o curso. Muita gente está cheio de diplomas, mas não tem aprendizado. Aprendizado precisa de aplicação. Eu gosto de sonhar fazendo.
As qualidades que eu venho trabalhando como liderança consciente são essenciais independente do setor e da área e tem muita a ver com desafios contemporâneos na liderança. São elas: a humildade para aprender, para saber que a gente não sabe tudo, saber aceitar nossas limitações, pedir ajuda, estudar, correr atrás, jogar em time, se comprometer. E, por fim, a coragem de inovar. Coragem não é ausência de medo. É sabendo nossas limitações, se preparar para expandir e ir além.
A gestão tradicional, que já sabe de tudo e não abre espaço para o novo, normalmente chega e pergunta o que tem de orçamento e o que dá para fazer.
Já uma liderança que se propõe a criar futuros, transformar e aprender nesse processo chega para o time e pergunta “o que nós queremos?” e a segunda pergunta é “do que nós precisamos?”. O convite é para nunca subordinar objetivos a recursos. Porque os recursos são limitados por natureza, tempo, dinheiro e espaço, a gente administra, mas os objetivos nos conduzem para o futuro.
Por quais empresas passou
ArcelorMittal, como executiva.
ABRH-MG, FIEMG, Abertta Saúde, Una, Museu do Amanhã, Amcham Brasil, Ânima Educação e Fundação Dom Cabral, como membro do conselho.
Formação
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Austral (Argentina)
Master em Recursos Humanos pela Universidade de Léon (Espanha)
Finanças para Executivos pela Warthon School (USA)
Futurista pelo Institute for the Future (USA)
ESG na Sala de Conselho pela Fundação Dom Cabral (Brasil)
Primeiro emprego
Assistente de marketing no Shopping del Siglo, em Rosário (Argentina)
Primeiro cargo de liderança
Coordenadora do modelo de gestão da ArcelorMittal Aços Longos Europa
Tempo de carreira
25 anos
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Ana Lúcia Viana, a médica veterinária que se tornou adida em Washington
“Quem é você? Desde quando uma carioca sabe derrubar boi?’ Eu respondi: ‘Não preciso derrubar boi para fazer meu trabalho, mas se precisar, tem gente que derruba por mim’.” Tombar boi, na linguagem do campo, é preparar um animal para ser vacinado. O tom desafiador saiu da boca de um pecuarista do interior do Paraná à médica veterinária, Ana Lúcia Pereira, hoje com 46 anos, quando era auditora do Ministério da Agricultura e Pecuária (Mapa), no início de sua carreira. Mulher, negra e carioca, ela era uma presença estranha em um setor ainda masculino, às vezes machista e rude, segundo ela. “Depois de um tempo, essas mesmas pessoas que desconfiavam me buscavam para liderar reuniões. Eram plateias exclusivamente masculinas, e todo mundo parado me ouvindo. Foi ali que comecei a moldar minha liderança.”
Hoje, como adida agrícola do Mapa em Washington, ela representa o Brasil em uma das principais frentes de negociação do agronegócio global. “Tudo é o resultado de uma construção tijolo a tijolo”, diz. Além de ser a primeira nesse posto, Ana Lúcia também foi a primeira, em 105 anos, a assumir a direção do Departamento de Inspeção de Produtos de Origem Animal (Dipoa), em 2019. Vale registrar que toda proteína e seus derivados que você, eu, ou lá fora algum estrangeiro coloca na boca, e que tenha saído do Brasil, passa pelo crivo do Serviço de Inspeção Federal (SIF), criado em 1915, e que faz parte do Dipoa.
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Ana Lúcia é médica veterinária desde 2002, pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. O fato acima ocorreu em Santo Antônio do Sudoeste, na sua primeira ida ao campo para acompanhar uma campanha de vacinação, e onde assumiu a chefia de uma unidade veterinária, um dos dois concursos que passou depois de formada. Um deles era do Mapa, seu caminho escolhido. Lidava com defesa sanitária, controle de raiva e rastreabilidade de rebanhos, além de fiscalizar campanhas de vacinação. “Foi uma experiência transformadora. Saí do Rio, uma cidade grande, para um município de 18 mil habitantes”.
Sobre a construção de liderança, os “tijolos” aos quais ela se refere têm dois elementos fundamentais: a dedicação e o saber ouvir e observar. “Se dedicar ao estudo, que é fundamental, e não ter preguiça para escutar o que as pessoas têm para dizer. Sempre escutei muito meus pais, as pessoas mais velhas, meus pares e meu coordenados, porque aquilo que as pessoas estão fazendo é um espelho pra mim.”
Ana Lúcia, Representatividade e Liderança
Em 2013, Ana Lúcia chegou a Brasília para liderar a Divisão de Inspeção de Carnes, Aves e Ovos no Dipoa e dois anos depois se tornou coordenadora geral, supervisionando auditorias nacionais e internacionais, além de coordenar a habilitação de estabelecimentos para exportação. Para ela, a direção geral do Dipoa, posição ocupada durante a pandemia de Covid19, foi um dos períodos mais desafiadores da carreira.
“Enquanto muitos países sacrificavam animais no campo por não conseguirem operar frigoríficos, o Brasil manteve a produção. Nosso papel era garantir a segurança alimentar interna e continuar exportando. Foi uma missão de muita pressão, mas também de muito aprendizado.” O Dipoa tem sob sua guarda 5 mil estabelecimentos e uma equipe de mais de 2 mil servidores diretos. O trabalho envolvia lidar com auditorias internacionais e responder a exigências de mercados como a União Europeia e a China. “A base técnica é fundamental. Não há espaço para erro. E quando o cenário esbarra no político, usamos os argumentos técnicos para rebater. É um equilíbrio constante entre os dois.”
Ela diz não ter hobbies, mas sempre foi uma viajante convicta. Conhece 25 países, com visitas recorrentes a vários, dos quais dois com mais intensidade, a França e os Estados Unidos. “Adoro viajar e estudar idiomas. Falo inglês, espanhol e francês, além do português, claro. Viajar me conecta com novas culturas e me dá perspectiva para encarar os desafios da diplomacia.” Antes de desembarcar em Washington como residente, ela já havia estado por lá 16 vezes.
A agenda de um adido agrícola nos Estados Unidos é frenética. “Recebo missões diplomáticas e empresariais constantemente. Os EUA são uma vitrine do agronegócio mundial, e isso demanda atenção redobrada.” Apesar do ritmo intenso, Ana Lúcia acredita que a missão diplomática também exige uma abordagem humana: “Sou apaixonada por construir relações. Entender o interlocutor é tão importante quanto ter domínio técnico. Represento o Brasil, mas também carrego a responsabilidade de ser um ponto de referência para outros adidos agrícolas e para mulheres na carreira pública.”
Ana Lúcia lida com temas como sustentabilidade, inovação, transição energética e, claro, as tradicionais questões de barreiras sanitárias e fitossanitárias, identificando oportunidades de comércio, investimentos e cooperação para o agronegócio brasileiro e mantém a interlocução com representantes dos setores público e privado. O Brasil possui 40 adidos agrícolas em suas representações diplomáticas no exterior, mas até julho deste ano eram apenas 29. Entre eles, apenas 11 são mulheres.
Filha de um militar, hoje na reserva, e de uma dona de casa – Jandira e Sebastião são os nomes deles – Ana Lúcia conta que sua criação moldou seu olhar de mundo. “Você é poderosa, não tem lugar nenhum que não possa ir, não tem lugar nenhum que não possa entrar e não tem nenhum ambiente que você não possa participar dele. Os meus pais sempre me diziam isso”, afirma. “Eles nunca me disseram ‘isso aqui não é pra você’ e dentro dos limites da minha criação sempre soube me portar e nunca deixei ninguém me diminuir em lugar nenhum.”
Ana Lúcia ainda vê um longo caminho pela frente na carreira pública. “O posto de adida é cíclico. Fico quatro anos fora, depois retorno ao Brasil para novos desafios. Minha visão de mundo se ampliou muito aqui. No futuro, quero continuar contribuindo para que o Brasil fortaleça sua posição no mercado global, seja em outro posto internacional ou em uma nova função no Mapa.” Ana é uma das poucas mulheres negras em cargos de liderança no agronegócio brasileiro. Ela reconhece a importância de sua representatividade e da mensagem que transmite às gerações mais jovens.
“É fundamental que as meninas vejam que podem ocupar qualquer espaço. Durante toda minha carreira, fui pioneira em vários ambientes, o que me ensinou que é preciso construir liderança com firmeza, respeito e competência.” Quando perguntada sobre como lida com o racismo, Ana é enfática: “Nunca fui preterida por ser negra, mas sei que o racismo estrutural ainda é uma barreira real. Nos espaços que ocupo, faço questão de abrir caminho para outros. Somos poucos, mas precisamos ser cada vez mais”, diz ela. “Quero que outras mulheres, especialmente negras, olhem para minha trajetória e vejam que é possível chegar lá. Temos muito a contribuir, e o futuro é nosso para moldar.”Escolhas do editor
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Desde seu lançamento na mídia há dois anos, a IA aumentou rapidamente em importância e se tornou uma das competências mais indispensáveis na força de trabalho. Em 2024, as habilidades em inteligência artificial começaram a ser determinantes no momento de avaliar e contratar profissionais.
Aproximadamente nove em cada dez líderes esperam utilizar plenamente soluções de IA em suas organizações até 2028, de acordo com uma pesquisa da AWS (Amazon Web Services), enquanto o mesmo número pretende usar a ferramenta generativa para promover maior eficiência e produtividade, além de impulsionar aprendizado e inovação.Leia também
Profissionais com habilidades em IA são cada vez mais procurados por empregadores
Para implementar essa mudança, é fundamental contar com uma força de trabalho preparada para lidar com a nova tecnologia. O mesmo estudo também observou que as empresas estão dispostas a pagar salários mais altos para profissionais com habilidades em IA nas áreas de TI, vendas e marketing, finanças, operações, RH e jurídico e compliance, com o maior aumento salarial de 47% destinado a colaboradores do setor de TI.
Habilidades em IA podem alavancar a carreira
Os especialistas em IA e aprendizado de máquina são as profissões de crescimento mais rápido no mercado, segundo o Índice de Tendências de Trabalho 2024 da Microsoft. Mas o destaque da inteligência artificial vai para além dessas posições.
Segundo o estudo, que entrevistou mais de 30 mil profissionais em 31 países, 71% dos empregadores dariam preferência a um candidato (mesmo fora do setor de tecnologia) com menos experiência, contanto que ele tivesse habilidades em IA.
Para quem busca ingressar em uma nova indústria, seja por uma mudança de setor ou simplesmente porque está no início da trajetória profissional, esse dado pode ser um bom indicador. As competências em inteligência artificial podem abrir portas com uma vantagem competitiva na consideração de um cargo.
A maioria (77%) dos líderes afirmam que profissionais com habilidades em IA, mesmo em nível inicial, terão responsabilidades maiores. Isso mostra que a nova tecnologia pode acelerar seu desenvolvimento profissional e promover um crescimento mais rápido.
Novo foco no currículo
A IA está ganhando força como o novo nível de alfabetização digital que todos os profissionais devem almejar. Segundo a pesquisa da Microsoft, 66% dos líderes não contratariam um candidato sem habilidades em IA.
Listar Word ou Excel no seu currículo ainda pode ser útil, mas é importante priorizar a inclusão de habilidades básicas em IA para o seu trabalho, como o uso de ferramentas e a experiência em engenharia de prompts.
Enquanto os empregadores buscam ativamente pessoas que possam aplicar sua experiência em IA para aumentar o ROI, otimizar processos e se manter competitivos, esta é uma oportunidade de garantir um futuro profissional e fazer parte da inovação.
*Rachel Wells é fundadora e CEO da Rachel Wells Coaching, uma empresa dedicada a desbloquear o potencial de carreira e liderança para a GenZ e os millenials.
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Novas tecnologias, a rápida transformação digital e a sobrecarga de demandas profissionais e pessoais estão contribuindo para o cansaço tecnológico e a sobrecarga cognitiva. O desafio de equilibrar trabalho remoto e presencial e as turbulências econômicas e políticas aumentam o estresse dos profissionais.
Segundo a Organização Mundial da Saúde, 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos a cada ano devido à depressão e à ansiedade, custando cerca de US$ 1 trilhão em perdas de produtividade. Uma das causas principais é a carga de trabalho excessiva, que muitas vezes afeta o bem-estar dos colaboradores. No entanto, empresas podem adotar medidas simples para ajudar a mitigar esses impactos.Leia também
Sobrecarga pode interferir no engajamento, desempenho e resultados da empresa
Jennifer Franklin, vice-presidente de produto da Medallia, empresa americana de gestão de experiência de clientes, compartilha algumas estratégias para aliviar a sobrecarga cognitiva e diminuir o burnout neste final de ano.
1. Simplifique o fluxo de informações
A quantidade de informações que os colaboradores recebem é imensa, e é difícil discernir o que é realmente importante. Na Medallia, Franklin explica que os líderes e funcionários priorizam canais de comunicação simplificados e mensagens concisas para reduzir notificações desnecessárias. Estabelecer um tempo dedicado diariamente para revisar e responder mensagens pode reduzir as distrações e melhorar o foco.
2. Invista em treinamentos
Investir na saúde mental dos colaboradores é essencial. “Empresas que priorizam a saúde mental não apenas melhoram sua reputação, mas também alcançam benefícios comerciais tangíveis”, afirma Franklin. Em tempos de instabilidade, oferecer cuidados em saúde mental e workshops sobre gestão de tempo e redução de estresse ajuda a manter a motivação e a produtividade.
3. Incentive momentos de foco e pausas
A executiva destaca a importância de estabelecer “horas de foco” – períodos sem interrupções, para promover a produtividade. Também recomenda pausas regulares, como o método Pomodoro, que alterna 25 minutos de trabalho com 5 minutos de descanso. Na Medallia, eles têm as “Sextas de Foco”, com menos reuniões internas, e dias de saúde mental trimestrais para apoiar o bem-estar dos colaboradores.
4. Garanta uma distribuição de tarefas justa
Embora o objetivo seja garantir uma carga de trabalho equilibrada, isso nem sempre é possível. Os gestores precisam avaliar se os desequilíbrios são decorrentes de diferenças de eficiência ou se há uma distribuição desigual das tarefas. Dados de feedback e métricas de interação são essenciais para que os líderes possam ajustar as cargas de trabalho, identificar riscos de burnout e promover um ambiente de trabalho mais sustentável e equilibrado.
Caminho para o burnout
A sobrecarga está levando a um esgotamento generalizado, não apenas entre os funcionários, mas especialmente entre líderes e profissionais de recursos humanos. Estes são os responsáveis pelo gerenciamento de políticas de trabalho (remoto, híbrido ou presencial) e por iniciativas de diversidade, equidade e inclusão.
Os gerentes também não estão imunes: 36% relataram níveis alarmantes de estresse e burnout este ano. E, segundo o The Workforce Institute, eles têm um impacto maior na saúde mental dos profissionais do que o cônjuge ou o terapeuta. Não é à toa que a Gallup descobriu que os gerentes são mais propensos a se sentir estressados, irritados, tristes e solitários do que não-gerentes, dado o peso de responsabilidades que recai sobre eles, somado a desafios econômicos, políticos e sociais.
*Bryan Robinson é colaborador da Forbes US. Ele é autor de 40 livros de não-ficção traduzidos para 15 idiomas. Também é professor emérito da Universidade da Carolina do Norte, onde conduziu os primeiros estudos sobre filhos de workaholics e os efeitos do trabalho no casamento.Escolhas do editor
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