Negócios
“Única herança que tive na vida foi a educação”, diz nova CEO da Ânima
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Paula Harraca conta como foi o processo para encerrar um ciclo na carreira e assumir como presidente da Ânima Educação
Depois de 20 anos de carreira na ArcelorMittal, de trainee ao C-Level, Paula Harraca assume agora como CEO da Ânima Educação. A executiva argentina é a primeira mulher no cargo e também a primeira que não faz parte do grupo de sócios-fundadores da companhia. “Por onde eu passei, fui a primeira, mas garanti que não seria a última.”
Quando entrou na multinacional de aço em Rosário, sua cidade natal, era a única entre 500 homens. Também foi a primeira na diretoria, mas quando saiu já eram quatro. Na companhia, passou por seis países diferentes e diversas áreas, especialmente voltadas para gente e gestão. E estava a um passo de virar presidente quando decidiu sair. “Eu podia ser CEO, mas existia uma grande diferença entre a minha potência e essa cadeira numa empresa da indústria de base.”
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A executiva já ocupava desde 2019 um assento no conselho consultivo da Una, onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Em maio de 2023, foi convidada pelos fundadores da empresa a participar do processo para se tornar CEO. E, no final do ano passado, passou a fazer parte do conselho de administração da Ânima para conhecer melhor a empresa. “Minha conexão com a educação é profunda. Minha mãe foi professora universitária 50 anos e posso dizer que a única e melhor herança que eu tive na minha vida foi a educação.”
Fundada há 21 anos, a Ânima tem hoje 18 instituições de ensino superior e mais de 700 polos educacionais por todo o Brasil. Foi liderada por Daniel Castanho, atual presidente do conselho, e, nos últimos seis anos, Marcelo Battistella Bueno atuou como CEO. Bueno ficará ao lado de Paula até o final deste ano para ajudar na transição.
Desde que deixou a companhia de aço e se abriu para novas oportunidades, Paula deu mais de 50 palestras, escreveu o livro “O poder transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito” e recebeu convites de grandes empresas. “Tive oito propostas no último ano, quando saí da ArcelorMittal. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida.”
Aqui, a nova CEO da Ânima conta como tomou decisões importantes na carreira e descreve o processo para se tornar CEO de uma grande empresa.
Forbes: Como foi o processo para se tornar CEO da Ânima?
Paula Harraca: Eu entrei inicialmente no grupo Ânima em 2019, fiquei dois anos no conselho consultivo da Una, um dos centros universitários e onde começou a história da Ânima em Belo Horizonte. Entrei com a missão de conectar a Una com o mercado de trabalho, na época eu estava como executiva na ArcelorMittal.
No ano passado eu já estava numa transição de carreira, decidi encerrar um ciclo de 20 anos na ArcelorMittal, onde eu construí praticamente toda a minha trajetória profissional, desde trainee até o C-Level. E naquele momento eu comecei a me abrir para pensar profundamente o que que eu queria construir, em qual projeto eu iria decidir minha energia, minha potência e minha vocação.
Em maio do ano passado me encontrei com Daniel [Castanho] e Marcelo [Battistella Bueno] e eles me convidaram para participar do processo seletivo. Olhando para trás e para toda essa construção de um ano, eu não estava pronta do ponto de vista pessoal, ainda tinha desafios nessa transição, assim como a empresa. Mas a partir daí foi a hora certa, no lugar certo e com as pessoas certas.
O convite para participar do conselho da Ânima fez parte do processo?
No final do ano passado, eles me convidaram para sentar no conselho de administração para conhecer melhor a empresa e também para a empresa me conhecer. Porque de fato é uma escolha mútua: a Ânima está me escolhendo, mas eu escolhi a Ânima. Eu tive oito propostas no último ano, que foi o momento em que eu saí da ArcelorMittal e comecei a escutar propostas. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida. Eu fiquei 20 anos na empresa sem interesse de sair até passar por esse processo de revistar minha vida e me abrir a um novo momento. Durante o processo eu conversei com inúmeras pessoas. Foi muito legal e muito diferente dos processos que eu tive no início da minha carreira.
Qual a importância de ser a primeira CEO que não faz parte do grupo de sócios-fundadores?
Um processo sucessório dessa natureza leva tempo, meses, anos, que a companhia vem se estruturando e se preparando para isso. O dia que eu tive a primeira conversa com Daniel e com o Marcelo foi um dia bem importante para mim. Eu senti que era com eles que eu queria construir o segundo tempo do jogo da minha vida. O Marcelo assumiu há seis anos, depois do Daniel, com a missão de criar a cadeira de um CEO e caminhar para essa profissionalização e essa maturidade na governança sabendo que seria um passo importante para depois poder trazer um executivo ou uma executiva que não fosse do time dos fundadores.
Eu chego com a missão de estruturar uma agenda de crescimento e conduzir a empresa no futuro. O time vive o propósito e isso vem desde os sócios-fundadores até os colaboradores.
O que pesou na sua decisão de sair da ArcelorMittal?
A decisão de sair foi uma somatória de elementos. Durante a pandemia, eu fiz 40 anos, e já atingi uma qualidade de vida que a minha família nunca teve. Comecei a pensar o que mais eu queria construir. Porque a realização não é dinheiro, não é status, não é o cargo que me move. A gente sempre está, a gente não é o cargo. Existe um risco de se perder e ir para um lugar de ego. Então sempre coloquei o cargo como uma missão a serviço do time, da empresa.
Eu cheguei num momento em que eu já sabia onde eu podia chegar na empresa, eu podia ser CEO. Eu tive essa conversa, recusei dois convites de me tornar CEO de business units menores, inclusive da Argentina.
E aí os caminhos começaram a afunilar. Meu CEO chegou a perguntar se eu queria aquilo ou não. Comecei a questionar: será que não tem alguém melhor do que eu para isso?
Existia uma diferença muito grande entre a minha potência e a cadeira do CEO de uma empresa de indústria de base, que é muito técnica. Seria a primeira mulher da siderurgia, o convite mexeu, claro, mas não batia. Então eu agradeci, mas falei para o meu CEO que sabia onde podia chegar lá dentro, mas precisava saber onde poderia chegar aqui fora.
Como saber o momento de encerrar um ciclo na carreira?
Eu chamei um analista para perguntar se eu estava louca de sair de uma empresa onde estava há 20 anos e poderia virar CEO. Mas a minha potência não era mais para aquele contexto. Para entender isso, a gente precisa se conhecer, saber nossas limitações, mas também ter um olhar generoso de entender as nossas potências. São muitas cobranças e precisamos entender o que é importante para nós e do que precisamos abrir mão.
A partir desse momento, como foi a transição?
Saí de uma empresa onde fiquei 20 anos e ao mesmo tempo decidi me separar do meu marido, que eu conheci na ArcelorMittal. Foram duas grandes decisões corajosas e difíceis que eu tomei na minha vida e ciclos que eu decidi encerrar.
Eu confiei, entreguei para o destino, não fiquei ansiosa, deixei as coisas fluírem e estava aberta ao novo. No ano passado, eu dei 55 palestras remuneradas nas principais empresas do Brasil e escrevi um livro que se tornou best seller. Porque a gente precisa cultivar nossos talentos, muito mais do que procurar um cargo.
E isso acontece ao mesmo tempo em que eu sou mãe e estava passando por uma separação. A mulher se cobra muito, então um recado especial para as líderes é que a gente precisa se cuidar com a mesma intensidade que a gente se cobra. A gente não vai dar conta de tudo e vai precisar de ajuda.
Qual a importância do networking para a carreira, especialmente em períodos como esse que você passou?
Sou uma pessoa muito relacional, sempre fui. E acredito muito no poder dos vínculos. Os negócios não são B2B, B2C, são P2P [people to people] – é gente conversando com gente. É isso que faz o mundo rodar. Então por onde eu passei eu construí algumas redes, mas não foi intencional. Dentro da ArcelorMittal, eu entrei como trainee, fui a primeira mulher entre 500 homens, lá em Rosário. Cheguei na diretoria como a primeira mulher entre 10 engenheiros metalurgistas de 60 e poucos anos, e eu tinha 30 e poucos. Eu fui abrindo os caminhos e tudo isso se deu com a relação com as pessoas.
O convite do livro, por exemplo, a editora Planeta que me procurou para escrever depois que eles me escutaram dando uma palestra. Quando você faz algo genuíno, a vida te devolve e te coloca nos caminhos de conexões.
Você enxerga um movimento de mais profissionais de RH assumindo como CEOs e outras posições relevantes?
Observo esse movimento sim. Tradicionalmente, quem assumia uma cadeira de CEO era, em sua grande maioria, o CFO, o CMO ou alguém da operação. A emergência de profissionais da área de gente – porque eu não gosto de falar de Recursos Humanos, porque somos humanos, não somos recursos – faz sentido nessa era de inteligência artificial e rupturas tecnológicas. Enquanto as máquinas vão se tornando feras em fazer, nós, humanos, precisamos nos tornar muito melhores em ser.
As organizações têm um grande desafio na era do ESG, e isso tem a ver com o meu livro. A grande variável do jogo é a incoerência; as pessoas não querem ficar em empresas que falam uma coisa e não são aquilo.
O S [social] não é só da porta para fora. É importante olhar para o impacto que criamos com as nossas atividades, mas a principal missão é cuidar do seu time, das pessoas que compõem uma empresa. Porque o que é uma empresa? É um prédio? Uma universidade? Uma máquina? Um processo produtivo? Não, são as pessoas que fazem uma empresa. Algo que pode até parecer óbvio, mas às vezes precisa ser dito. E a área de pessoas vem evoluindo e fazendo cada vez mais parte do negócio. A partir do entendimento das necessidades do negócio, oferece as melhores soluções, traz as pessoas certas e prepara os profissionais para futuros que não sabemos exatamente como serão. Essa talvez seja a única coisa que não vai mudar em um mundo de mudanças constantes.
Quais agendas são mais importantes nesse sentido?
A gente poderia englobar três componentes nessa equação de pessoas: gente, liderança e cultura. Primeiro, que tipo de gente nós precisamos atrair para o nosso negócio? Que tenham brilho no olhar e vontade de aprender, o resto a gente ensina. Segundo, liderança não é cargo, é um serviço de impacto, de influência, de coragem. Eu gosto de ver o líder como uma cama elástica. Porque precisa dar propulsão para as pessoas irem além, mas também precisa acolher na queda e criar um ambiente seguro para as pessoas inovarem. E a cultura vem para materializar aquele jeito coletivo único de ser e de fazer. Talvez seja a única fonte de vantagem competitiva que nenhum concorrente pode copiar de uma empresa. E está se tornando cada vez mais estratégica porque faz o alinhamento dos comportamentos, sistemas e símbolos que precisam alavancar a estratégia. Esse alinhamento entre estratégia e cultura faz com que a empresa olhe para a sua essência e trabalhe nessa linha de coerência, sem precisar surfar nas modinhas.
F: Sua última posição na ArcelorMittal foi como Chief Future Officer. O que isso significa?
Eu era uma VP que englobava várias diretorias. Tinha diretoria da estratégia e ESG, de inovação, comunicação integrada, branding, cultura, diversidade, gerência de PMO, que fazia a tradução da estratégia dos principais indicadores da gestão de projetos, e investimento social. Eu estava presidente da Fundação ArcelorMittal durante os últimos oito anos. Todas essas pautas se criam em paralelo ao negócio.
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Escolhas do editor
Você se coloca como uma eterna aprendiz. Qual a importância disso para a liderança?
Quanto mais a gente aprende, mais a gente percebe o pouco que ainda sabemos. Tive oportunidades incríveis de fazer programas executivos renomados, mas o mais importante não é o curso. Muita gente está cheio de diplomas, mas não tem aprendizado. Aprendizado precisa de aplicação. Eu gosto de sonhar fazendo.
As qualidades que eu venho trabalhando como liderança consciente são essenciais independente do setor e da área e tem muita a ver com desafios contemporâneos na liderança. São elas: a humildade para aprender, para saber que a gente não sabe tudo, saber aceitar nossas limitações, pedir ajuda, estudar, correr atrás, jogar em time, se comprometer. E, por fim, a coragem de inovar. Coragem não é ausência de medo. É sabendo nossas limitações, se preparar para expandir e ir além.
A gestão tradicional, que já sabe de tudo e não abre espaço para o novo, normalmente chega e pergunta o que tem de orçamento e o que dá para fazer.
Já uma liderança que se propõe a criar futuros, transformar e aprender nesse processo chega para o time e pergunta “o que nós queremos?” e a segunda pergunta é “do que nós precisamos?”. O convite é para nunca subordinar objetivos a recursos. Porque os recursos são limitados por natureza, tempo, dinheiro e espaço, a gente administra, mas os objetivos nos conduzem para o futuro.
Por quais empresas passou
ArcelorMittal, como executiva.
ABRH-MG, FIEMG, Abertta Saúde, Una, Museu do Amanhã, Amcham Brasil, Ânima Educação e Fundação Dom Cabral, como membro do conselho.
Formação
Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Austral (Argentina)
Master em Recursos Humanos pela Universidade de Léon (Espanha)
Finanças para Executivos pela Warthon School (USA)
Futurista pelo Institute for the Future (USA)
ESG na Sala de Conselho pela Fundação Dom Cabral (Brasil)
Primeiro emprego
Assistente de marketing no Shopping del Siglo, em Rosário (Argentina)
Primeiro cargo de liderança
Coordenadora do modelo de gestão da ArcelorMittal Aços Longos Europa
Tempo de carreira
25 anos
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Para muitas pessoas, dezembro parece uma corrida até a linha de chegada antes da virada do calendário. Prazos de trabalho, compromissos sociais, planos de viagem, listas de compras e avaliações de fim de ano colidem em um espaço emocional e cognitivo comprimido. Assim, o que começa como um pico de empolgação frequentemente leva a um esgotamento intenso, que muitas vezes se estende até janeiro.
Esse burnout de fim de ano não é um fenômeno subjetivo ou isolado. Pesquisas sobre estresse indicam que ele faz parte de um ciclo previsível de resposta ao estresse, que se acumula ao longo do tempo e atinge o auge quando as demandas antes do Ano Novo são mais altas. Os principais conceitos que ajudam a explicar esse fenômeno são o custo biológico do estress, o esgotamento emocional e os efeitos da sobrecarga cognitiva prolongada. Veja como cada um deles afeta o seu bem-estar:
1. Burnout causado pelo “desgaste” biológico
Para entender o ciclo de esgotamento de dezembro, primeiro é preciso compreender a carga alostática: um termo usado por cientistas para descrever o peso biológico cumulativo que o estresse crônico impõe ao corpo. A carga alostática reflete como respostas ao estresse repetidas ou prolongadas, especialmente quando não há recuperação suficiente, produzem desgaste em vários sistemas fisiológicos.
Em uma revisão sistemática de 2020 sobre pesquisas em carga alostática, cientistas analisaram centenas de estudos e concluíram que a sobrecarga alostática, quando o estresse excede a capacidade do corpo de se adaptar, está associada a piores desfechos físicos e mentais em uma ampla gama de populações.
Cada demanda estressante, seja pressão no trabalho, conflito emocional, tensão financeira ou expectativas sociais, ativa nossos sistemas de resposta ao estresse. Esses sistemas liberam hormônios como cortisol e adrenalina para ajudar a lidar com a situação no momento. Mas, quando os estressores são constantes e a recuperação é mínima, como costuma acontecer no fim do ano, essa ativação elevada se transforma em “desgaste” fisiológico que acaba minando a resiliência.
Em outras palavras, o corpo literalmente acumula os efeitos do estresse ao longo do tempo. Como resultado, as demandas sobrepostas de dezembro podem levar a um estado de sobrecarga alostática que se manifesta como burnout nos níveis do sistema nervoso, imunológico e metabólico.
2. Burnout causado pela exaustão emocional de fim de ano
Psicólogos definem burnout como uma síndrome psicológica que surge em resposta ao estresse prolongado, especialmente quando ele é percebido como incontrolável ou sem apoio. O modelo mais aceito descreve três dimensões centrais do burnout:
● Exaustão emocional: sensação de estar drenado, fatigado e incapaz de se recuperar.
● Despersonalização ou cinismo: afastamento emocional de pessoas ou responsabilidades.
● Redução da eficácia pessoal: sensação de menor competência ou produtividade.
Pesquisas mostram que a exaustão emocional tende a se acumular ao longo do tempo, sobretudo quando as demandas diárias continuam sem recuperação psicológica ou física adequada. Muitas pessoas vivenciam esse estado como “não ligar mais”, nem mesmo para coisas que antes eram importantes.
E dezembro intensifica esse padrão. Além dos estressores rotineiros, há demandas emocionais sobrepostas (receber pessoas em casa, expectativas em torno de presentes ou conciliar tempo com diferentes círculos sociais) e a pressão psicológica de “fechar o ano com chave de ouro”. Essa combinação esgota as reservas emocionais mais rapidamente do que em outros períodos do ano.
O ponto crucial é que o burnout não é apenas uma sensação subjetiva. Ele afeta de forma mensurável o funcionamento do cérebro e do corpo. O estresse crônico e o burnout comprometem processos cognitivos como atenção, memória de trabalho e controle executivo, exatamente os sistemas necessários para se manter organizado e focado sob pressão.
3. Burnout causado pela névoa mental
Uma das queixas mais comuns no fim de dezembro é a chamada “névoa mental”. Os sintomas incluem dificuldade de concentração, tomada de decisão, lembrança de detalhes e manutenção da clareza mental.
Estudos sugerem que a exaustão emocional está ligada a quedas mensuráveis no desempenho cognitivo. Um estudo longitudinal publicado na Stress & Health constatou que a exaustão emocional, o principal componente do burnout, se associa negativamente ao desempenho em tarefas que avaliam atenção, memória e funções executivas.
O estresse crônico afeta áreas do cérebro responsáveis por essas funções, como o córtex pré-frontal, que regula planejamento, foco e tomada de decisão. Quando hormônios do estresse, como o cortisol, permanecem elevados por muito tempo, esses sistemas passam a funcionar de forma menos eficiente. Embora o cérebro consiga se adaptar no curto prazo, a ativação prolongada leva à fadiga cognitiva, a sensação de que a mente simplesmente não tem mais “energia” para lidar com tarefas complexas.
Em dezembro, a carga cognitiva não vem de uma única fonte. Ela pode surgir de vários fatores ao mesmo tempo, como:
● prazos e avaliações no trabalho;
● planejamento social e compromissos;
● decisões financeiras e expectativas de estilo de vida;
● processamento emocional ligado às reflexões de fim de ano.
Todos esses elementos competem pelos mesmos recursos cognitivos e emocionais limitados. Quando esses recursos se esgotam, é como se o cérebro estivesse funcionando em modo de baixa energia, mesmo que você tenha lidado bem com estresses anteriores.
O motivo oculto que piora o burnout de fim de ano
Há também um componente psicológico que amplifica esse ciclo de estresse físico. No fim do ano, muitas pessoas revisam suas conquistas, se comparam aos outros e estabelecem resoluções para o Ano Novo.
Esses ciclos de reflexão podem criar uma lacuna cognitiva entre a realidade e as expectativas, o que gera estresse. Quando as pessoas percebem um descompasso entre as demandas e sua capacidade de lidar com elas, o estresse aumenta e a recuperação se torna mais difícil.
Em teoria, duas pessoas podem enfrentar as mesmas demandas externas, mas aquela que se sente com menos controle ou menos apoio tende a apresentar sinais mais intensos de burnout e acúmulo de carga alostática. Esse padrão é consistente com teorias clássicas do estresse e com estudos empíricos que associam estresse crônico tanto à exaustão emocional quanto ao desgaste fisiológico.
A boa notícia é que pesquisas sobre burnout e carga alostática apontam algumas abordagens baseadas em evidências para interromper esse ciclo:
● Priorize a recuperação. Descanso não é luxo quando o estresse é crônico; é reparador. Sono, pausas e atividades restauradoras ajudam o corpo a desligar respostas prolongadas ao estresse.
● Estabeleça limites. Dezembro costuma parecer tudo ou nada. Reduzir compromissos em uma área pode preservar recursos emocionais e cognitivos onde eles mais importam.
● Fortaleça conexões sociais. Recursos psicossociais, como relações de apoio, podem amortecer os efeitos do estresse e reduzir a carga fisiológica.
● Pratique mindfulness e pausas intencionais. Práticas de atenção plena demonstram melhorar o funcionamento cognitivo sob estresse e ajudam a regular a reatividade emocional.
● Reflita com compaixão. A reflexão de fim de ano pode ser saudável, mas quando vira armadilha de comparação ou julgamento, aumenta o estresse em vez de aliviá-lo.
O Ano Novo chegará, você se sentindo pronto ou não. Mas, ao compreender os mecanismos por trás do colapso de dezembro e adotar medidas para mitigá-los, é possível entrar no próximo capítulo com mais resiliência, não apenas com alívio.
O burnout de dezembro pode ser o principal responsável pela sua névoa mental. Faça a Escala de Névoa Mental, baseada em evidências científicas, para saber se isso é motivo de preocupação.
*Mark Travers é colaborador da Forbes USA. Ele é um psicólogo americano formado pela Cornell University e pela University of Colorado em Boulder.
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A Unilever anunciou o brasileiro Leandro Barreto como o novo CMO global da companhia. Ele assume o cargo em janeiro de 2026 e sucede Esi Eggleston Bracey, que ocupava a posição de Chief Growth & Marketing Officer.
Com mais de 20 anos de casa, Barreto ocupa hoje o cargo de CMO da vertical de beleza e bem-estar da Unilever. “À medida que o ano chega ao fim, me vejo fazendo uma pausa não apenas para refletir sobre métricas de desempenho, mas para valorizar as pessoas, a paixão e o propósito que definiram estes últimos doze meses”, compartilhou em uma publicação no LinkedIn. “2025 foi um ano de apostas ousadas e avanços significativos. Foi um privilégio trabalhar ao lado de equipes que aparecem todos os dias com coragem, curiosidade e cuidado.”
Formado em comunicação pela USP (Universidade de São Paulo), Barreto também tem pós-graduação em psicanálise, semiótica e estudos culturais pela PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo).
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A gigante britânica do petróleo e gás BP nomeou Meg O’Neill, da Woodside Energy, como sua próxima CEO, sendo a primeira contratação externa para o cargo em mais de um século e a primeira mulher a liderar uma das cinco maiores petrolíferas, num momento em que a empresa volta a apostar nos combustíveis fósseis.
O’Neill, uma veterana da Exxon, assumirá o cargo em abril, após a saída abrupta de Murray Auchincloss, a segunda mudança no comando em pouco mais de dois anos, à medida que a petrolífera britânica se esforça para melhorar sua lucratividade e o desempenho de suas ações, que durante anos ficou atrás de concorrentes como a Exxon.
A empresa embarcou em uma grande mudança de estratégia no início deste ano, cortando bilhões em iniciativas planejadas de energia renovável e voltando seu foco para os segmentos tradicionais do petróleo e gás. A BP prometeu se desfazer de US$20 bilhões em ativos até 2027 e reduzir a dívida e os custos, incluindo sua unidade de lubrificantes Castrol.
Contratação de alto perfil
O’Neill, norte-americana de 55 anos, natural de Boulder, no Colorado, dirige a Woodside desde 2021 e anteriormente passou 23 anos na Exxon Mobil.
“Trata-se claramente de uma contratação de alto nível e, provavelmente, de algumas das mudanças que os acionistas da BP estavam procurando”, disse Dan Pickering, diretor de investimentos da Pickering Energy Partners.
Sob a liderança de O’Neill, a Woodside se fundiu com o braço petrolífero do Grupo BHP para criar uma das dez maiores produtoras globais independentes de petróleo e gás, avaliada em US$ 40 bilhões (R$ 220,7 bilhões na cotação atual), e dobrou a produção de petróleo e gás da Woodside.
A aquisição levou a empresa para os EUA, onde se expandiu para o gás natural liquefeito em terra na Louisiana.
As ações da Woodside caíam até 2,9% após o anúncio de sua saída. Já as ações da BP subiam 0,27%.
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