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Por Que o Burnout Afeta Mais as Mulheres?
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Entre os afastamentos recordes por questões de saúde mental em 2024 no Brasil, as mulheres foram as principais afetadas. Dados do Ministério da Previdência Social mostram que elas representaram 63,8% das 472 mil licenças concedidas por transtornos mentais no ano.
As mulheres relatam níveis mais altos de burnout do que os homens há anos, e essa disparidade de gênero aumentou desde a pandemia. Em uma pesquisa com 5 mil mulheres, quase uma em cada quatro afirmou sentir esgotamento profissional, de acordo com o relatório Women @ Work 2024, da consultoria global Deloitte.
A OMS (Organização Mundial da Saúde) define o burnout como um estado de exaustão física e mental causado pelo estresse crônico no ambiente corporativo. O quadro leva à sensação de esgotamento, redução da eficácia profissional e distanciamento do trabalho.
Os índices mais altos de burnout entre as mulheres costumam ser atribuídos às suas responsabilidades desproporcionais com os cuidados fora do trabalho. Mulheres que trabalham em tempo integral realizam 22% mais trabalho doméstico e de cuidado não remunerado do que homens na mesma condição, segundo dados de 2020 da organização americana de pesquisa sobre mulheres Institute for Women’s Policy Research.
Pesquisadores identificaram como os vieses de gênero contribuem para os índices mais altos de burnout entre as mulheres. Empresas que negligenciam essa relação podem ter dificuldades para reter uma parcela essencial de seus talentos.
Como os vieses de gênero contribuem para o burnout de mulheres
O trabalho extra é menos reconhecido
A cultura do excesso de trabalho se deve, em parte, ao fato de que longas jornadas costumam estar associadas a aumentos salariais maiores, bônus mais altos e promoções mais rápidas. Isso pode parecer meritocracia, mas não é.
Um estudo publicado em 2024 na revista acadêmica de psicologia Social Psychology Quarterly revelou que mulheres que trabalham as mesmas horas excessivas que os homens recebem recompensas menores.
Na pesquisa, 230 profissionais americanos analisaram dois perfis de funcionários com avaliações de desempenho idênticas: um com carga horária de 40 horas semanais e outro com 60 horas semanais. Os participantes avaliaram cada colaborador em termos de comprometimento e competência e escolheram um deles para oportunidades de treinamento gerencial e promoção.
Os participantes selecionaram o funcionário que trabalhava 60 horas semanais para receber as recompensas em 89% das vezes. No entanto, esse “prêmio pelo excesso de trabalho” não foi distribuído igualmente entre os gêneros. Embora tanto homens quanto mulheres fossem recompensados pelo trabalho excessivo, os homens recebiam benefícios significativamente maiores.
Homens que trabalhavam 60 horas por semana tinham 8% mais chances de receber recompensas do que mulheres que trabalhavam as mesmas 60 horas semanais e apresentavam desempenho idêntico. Em outras palavras, o esforço extra das mulheres é subvalorizado.
Além disso, embora os avaliadores tendessem a classificar todos os profissionais que trabalhavam 60 horas como mais comprometidos e competentes do que os outros, as avaliações foram significativamente piores para as mulheres. Os avaliadores atribuíram as longas jornadas dos homens a um maior comprometimento com a carreira. No entanto, no caso das mulheres, pareceram associar o excesso de trabalho, em parte, a uma suposta menor competência, assumindo que elas precisavam de mais horas para concluir as tarefas.
Essa conclusão sugere que as mulheres dificilmente conseguirão superar a desigualdade de gênero apenas trabalhando mais. “Nunca vamos fechar essa lacuna de gênero se continuarmos avaliando homens e mulheres de maneira diferente pelo mesmo comportamento”, afirma Christin Munsch, professora de sociologia da Universidade de Connecticut e autora principal do estudo.
Ainda assim, as recompensas desproporcionais para os homens podem levar as mulheres a trabalhar ainda mais para progredir na carreira. Essas horas extras – com menos reconhecimento – podem contribuir para o aumento do cansaço, problemas de saúde e burnout.
A eficiência é subvalorizada
O estudo também identificou um viés nas avaliações que impactam negativamente mulheres altamente produtivas, que conseguem realizar seu trabalho em menos tempo.
Na pesquisa, os profissionais que trabalhavam 40 horas semanais foram descritos como mais eficientes do que os outros. Ambos receberam avaliações de desempenho idênticas, mas um levou muito mais tempo para concluir suas tarefas. “Mesmo assim, os participantes preferiram recompensar aqueles que trabalhavam mais horas, em vez dos funcionários igualmente produtivos – e, por definição, mais eficientes – que cumpriam a jornada padrão”, explicaram os pesquisadores.
Isso significa que, mesmo quando uma mulher realiza em 40 horas a mesma quantidade e qualidade de trabalho que um homem conclui em 60 horas, ele ainda é mais recompensado profissionalmente.
Dado que as mulheres têm mais responsabilidades com cuidados fora do trabalho, elas tendem a cumprir jornadas formais menores do que os homens. Nos Estados Unidos, dados de 2024 da agência Bureau of Labor Statistics, que faz parte do Departamento de Trabalho dos EUA, provam isso. No entanto, mesmo quando são tão produtivas quanto os homens que trabalham mais horas, elas são prejudicadas porque a presença no escritório é mais valorizada do que a eficiência.
A desvalorização da eficiência cria incentivos para que as mulheres trabalhem mais tempo, o que pode levar ao quadro de burnout.
A fadiga é subestimada
Como o excesso de trabalho e a produtividade das mulheres são subestimados, não é surpresa que elas relatem níveis mais altos de fadiga do que os homens, segundo um estudo publicado em 2024 na Sex Roles, revista acadêmica internacional de ciências comportamentais e sociais. O problema é que essa fadiga é frequentemente ignorada.
No estudo, observadores assistiram a interações sociais de homens e mulheres e, depois, classificaram o nível de cansaço de cada participante. Esses resultados foram comparados aos relatos dos próprios participantes.
A pesquisa revelou um viés de gênero significativo na percepção do cansaço. As mulheres relataram sentir-se muito mais fadigadas do que os homens. No entanto, os observadores perceberam o oposto: elas foram vistas como menos cansadas do que seus colegas do sexo masculino.
Não houve diferenças nos sinais não verbais de cansaço entre homens e mulheres, o que indica que o viés estava na percepção, e não na expressão da fadiga. Subestimar a exaustão feminina pode levar à sobrecarga de trabalho das mulheres, à falta de suporte no ambiente profissional e a um maior risco de burnout.
As mulheres podem, inclusive, sentir a necessidade de mascarar seu cansaço, o que agrava ainda mais o problema. “A experiência de ter sua fadiga constantemente subestimada pode levar as mulheres a acreditar que precisam apenas ‘aguentar firme’”, explica a pesquisadora Morgan Stosic. Isso pode torná-las menos propensas a relatar seu cansaço, tirar licenças médicas ou buscar suporte adequado.
Mulheres e burnout: o que as empresas devem fazer
Os empregadores têm um papel a desempenhar na mitigação do problema. “Embora muitas discussões sobre burnout tendam a focar no autocuidado, as empresas também têm o dever de zelar pela saúde mental dos seus colaboradores”, diz Darria Long Gillespie, coautora da pesquisa The Burnout Study in Women (O Estudo sobre o Burnout nas Mulheres), da consultoria empresarial Egon Zehnder.
Para melhorar esse cenário, as companhias devem trabalhar para reduzir o estigma em torno do uso de recursos de saúde mental para seus funcionários. Ao mesmo tempo em que as mulheres relatam níveis mais altos de estresse no trabalho, menos de um terço delas se sente confortável para falar sobre saúde mental no ambiente profissional, de acordo com o relatório da Deloitte.
Os empregadores também podem abordar o viés de gênero nas premiações corporativas, identificando métricas mais precisas de desempenho e produtividade do que apenas a quantidade de horas trabalhadas. “As organizações afirmam que a eficiência é um valor central, mas muitas vezes criam culturas corporativas que valorizam o excesso de trabalho meramente performático em vez da produtividade real”, afirma a professora Christin Munsch, da Universidade de Connecticut.
Empresas ainda podem incentivar o uso de férias, licenças médicas e familiares e folgas remuneradas, além de desencorajar comunicações fora do horário de expediente, limitar eventos após o trabalho e apoiar a desconexão dos funcionários durante seus períodos de descanso.
Por fim, os empregadores podem reduzir os vieses de gênero ao oferecer maior flexibilidade no ambiente de trabalho para todos. Cada vez mais, os profissionais enxergam esse recurso como essencial para a saúde mental. Segundo o relatório State of Workplace Empathy 2024, da Businessolver, plataforma de tecnologia para administrar benefícios de empresas, a grande maioria dos funcionários considera horários flexíveis (89%) e opções de trabalho remoto (84%) como prioridades para o bem-estar no trabalho.
*Michelle Travis é colaboradora da Forbes USA. Também é professora pesquisadora na Universidade de San Francisco School of Law e especialista em liderança inclusiva.
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Uma coisa curiosa acontece nos escritórios sempre que o clima fica excepcionalmente bom: as mesas ficam vazias.
Alguém sugere transferir a reunião da tarde para o ambiente virtual. O grupo de WhatsApp do escritório se enche de fotos de laptops em jardins. Na hora do almoço, um prédio projetado para centenas de funcionários pode parecer estranhamente abandonado, enquanto o trabalho continua normalmente em cozinhas, varandas e qualquer outro lugar com Wi-Fi.
Para os executivos, há uma pergunta óbvia escondida nessa cena: Por que estamos pagando por todo esse espaço?
É uma pergunta razoável. O mercado imobiliário comercial é caro, o trabalho híbrido está consolidado e os funcionários demonstraram que grande parte do trabalho intelectual pode ser realizada praticamente em qualquer lugar. Um escritório vazio em uma quarta-feira ensolarada pode parecer uma evidência particularmente convincente de que as empresas deveriam reduzir seu espaço físico.
Mas talvez estejamos tirando a conclusão errada de mesas vazias.
Um escritório cheio todos os dias pode não ser mais uma evidência de um ambiente de trabalho saudável. Da mesma forma, um escritório que fica ocasionalmente vazio não significa necessariamente que ele não tenha valor. A questão mais interessante é se entendemos mal para que serve um escritório atualmente.
Ocupação é uma medida de valor surpreendentemente ruim
Durante a maior parte do século 20, os escritórios tinham uma finalidade simples. Era onde o trabalho acontecia. Se os funcionários não estavam lá, em muitos casos o trabalho também não estava. A tecnologia rompeu essa relação.
Um analista financeiro pode montar um modelo em casa. Um advogado pode revisar documentos em uma cafeteria. Uma equipe de marketing pode realizar uma reunião entre quatro países sem que ninguém precise compartilhar o mesmo espaço. Quando o trabalho se tornou portátil, as organizações começaram a se deparar com uma incompatibilidade desconfortável entre os prédios que possuíam e o comportamento das pessoas que os utilizavam.
Pesquisas sobre o trabalho híbrido tornaram o cenário mais complexo, e não mais simples. Estudos descobriram que modelos híbridos podem melhorar a retenção sem prejudicar o desempenho, especialmente quando os funcionários têm autonomia significativa para decidir onde trabalhar. Isso é importante porque desafia uma das premissas por trás de muitos debates sobre o retorno ao escritório: a ideia de que uma maior presença física necessariamente produz melhores resultados para as organizações. Isso não é necessariamente verdade.
Se os funcionários conseguem desempenhar suas funções de forma eficiente em outros lugares, contar quantas mesas estão ocupadas diz muito pouco aos líderes. Um escritório parcialmente vazio pode representar desperdício de dinheiro. Mas também pode representar uma força de trabalho com autonomia adequada. Os números podem ser idênticos, mas as empresas são completamente diferentes.
As pessoas não precisam do escritório todos os dias. Precisam dele nos dias certos
É aqui que o debate sobre trabalho remoto e presencial se torna desnecessariamente binário.
Há dias em que trabalhar de casa é simplesmente melhor. Escrever um relatório, analisar dados ou preparar uma apresentação complexa pode se beneficiar de várias horas ininterruptas, longe de conversas e reuniões. Levar uma hora para chegar ao escritório apenas para ficar diante de um computador usando fones de ouvido e participar de chamadas virtuais com colegas que estão em outros lugares é difícil de defender como um uso eficiente do tempo de qualquer pessoa.
Há outros dias em que estar junto faz uma enorme diferença.
Pesquisas sobre colaboração descobriram que o trabalho remoto pode tornar a comunicação mais segmentada, levando os funcionários a interagir com um grupo menor de colegas. Isso não significa que o trabalho remoto seja ineficiente. Sugere que algumas das interações valorizadas pelas organizações são mais difíceis de reproduzir digitalmente, especialmente os vínculos mais frágeis e os encontros não planejados que conectam pessoas fora de suas equipes imediatas.
Pense em quanto conhecimento dentro de uma organização circula informalmente. Alguém ouve falar de um problema e sabe exatamente quem pode resolvê-lo. Um funcionário júnior observa como um colega sênior conduz uma conversa difícil. Duas pessoas continuam conversando por dez minutos depois de uma reunião e descobrem que seus projetos se sobrepõem.
Ninguém agenda esses momentos.
É justamente por isso que eles são importantes.
O escritório pode, portanto, estar se tornando menos importante como lugar para realizar o trabalho e mais importante como espaço onde são construídos os relacionamentos ligados ao trabalho.
Pare de pedir que os funcionários voltem sem dar um motivo
A maneira mais rápida de fazer os funcionários se ressentirem do escritório é exigir que compareçam simplesmente porque a organização é dona daquele espaço.
As pessoas percebem imediatamente quando a presença física não faz sentido. Se alguém gasta dinheiro para se deslocar até uma cidade apenas para participar de seis chamadas pelo Teams que poderia fazer de casa, dizer que a presença no escritório é importante para a “colaboração” dificilmente será convincente.
Pesquisas sobre autonomia no trabalho mostram de forma consistente que dar às pessoas um controle significativo sobre como realizam suas funções está associado a maior motivação e bem-estar. Isso torna as exigências rígidas de presença particularmente interessantes. Uma organização pode conseguir um escritório mais cheio e, ao mesmo tempo, enfraquecer algo muito mais valioso: a sensação dos funcionários de que são confiáveis para tomar decisões sensatas.
Há uma abordagem melhor. Faça com que valha a pena ir ao escritório.
Concentre colaboração, mentorias, discussões difíceis e construção de relacionamentos nos dias em que as pessoas estiverem juntas. Reserve outros dias para o trabalho concentrado. Dê às equipes alguma influência sobre essa dinâmica, em vez de presumir que uma única política servirá igualmente para contadores, designers, vendedores e engenheiros de software.
A pergunta para os líderes não deveria ser: “Como fazemos as pessoas voltarem?”
Deveria ser: “O que faria valer a pena estar juntos?”
Talvez um escritório vazio não seja o problema
Ainda existe uma realidade financeira. Empresas que pagam aluguéis enormes por prédios que permanecem quase sempre vazios deveriam, obviamente, questionar se precisam de tanto espaço. O trabalho híbrido pode, em última análise, exigir escritórios menores, contratos de locação diferentes e prédios projetados para a colaboração, em vez de fileiras de mesas individuais.
Mas a utilização merece uma análise mais sofisticada do que simplesmente dividir o número de funcionários presentes pelo número de cadeiras disponíveis.
Imagine um escritório quase vazio em uma bela tarde de verão. Talvez dezenas de funcionários realmente estejam trabalhando em seus jardins. Se o trabalho está sendo realizado, os clientes estão satisfeitos e as equipes apresentam bom desempenho, é difícil argumentar que encher o prédio automaticamente melhoraria alguma coisa.
Agora imagine o mesmo escritório dois dias depois, movimentado porque uma equipe está lançando um projeto, novos funcionários estão conhecendo os colegas e gestores estão tendo conversas que funcionam melhor presencialmente. O prédio não mudou. Sua finalidade mudou.
É para isso que o futuro do escritório pode estar caminhando. Passamos décadas tratando os escritórios como espaços para abrigar trabalhadores e, então, ficamos surpresos quando os funcionários começaram a questionar por que precisavam estar confinados neles.
Pesquisas indicam cada vez mais que as reais vantagens de estar juntos estão relacionadas à conexão, à colaboração e ao aprendizado, e não simplesmente a ocupar o mesmo prédio. Se isso estiver correto, o escritório bem-sucedido do futuro poderá, às vezes, parecer surpreendentemente vazio.
Talvez os líderes devam se preocupar menos em saber se os funcionários estão sentados em suas mesas e muito mais interessados no que acontece quando eles escolhem entrar pela porta.
Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
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A Cadillac terá uma brasileira para comandar sua nova fase na América do Sul. A General Motors anunciou Nancy Serapião como diretora da Cadillac para a região a partir de 24 de agosto de 2026. A executiva chega à montadora em um momento decisivo: a marca norte-americana acaba de iniciar sua operação oficial no Brasil, primeiro mercado sul-americano a receber a Cadillac, e prepara uma entrada estruturada no segmento de luxo com três SUVs 100% elétricos.
A nomeação também dá pistas sobre a estratégia da GM. Nancy terá sob sua responsabilidade a condução dos negócios da Cadillac na América do Sul, incluindo estratégia comercial, vendas, produto, desenvolvimento da rede e experiência do cliente. Na prática, a missão será fazer com a Cadillac algo parecido com o que ela comandou na Lexus: dar identidade própria a uma marca de luxo dentro de um grupo automotivo global.
“Sua experiência no segmento de luxo, na construção de marcas e na gestão de negócios será fundamental para desenvolver a operação da Cadillac e a experiência que queremos oferecer aos nossos clientes na região”, afirma Rafael Santos, vice-presidente de Vendas, Pós-vendas e Marketing de Produto da GM América do Sul.
Da Lexus à Cadillac
Nancy reúne mais de 15 anos de experiência na indústria automotiva de luxo, com passagens por Mercedes-Benz, BMW e Toyota. Na Lexus, braço premium da Toyota, esteve à frente de uma fase de reposicionamento no Brasil, marcada pela abertura de lojas próprias, atendimento dedicado e rede especializada para o mercado de luxo.
O movimento ajudou a “descolar” a Lexus da Toyota na percepção do consumidor brasileiro. Sob sua gestão, a rede de concessionárias da marca cresceu mais de 60% e chegou a 15 pontos no país. No primeiro semestre de 2026, as vendas da Lexus passaram de 557 para 705 unidades, alta de 26,6%.
Desde janeiro, Nancy também comandava a Toyota Gazoo Racing, divisão de automobilismo e alta performance da fabricante japonesa. Fora das montadoras, integra o Conselho de Inovação e Competitividade da Fiesp. Sua formação combina base técnica e gestão: é técnica em Mecânica pelo Senai-JF, graduada em Administração de Empresas e pós-graduada em Inteligência Competitiva pela Business School São Paulo.
Como está a chegada da Cadillac ao Brasil
A General Motors oficializou a chegada da Cadillac ao Brasil no começo deste ano, encerrando um período em que a presença da marca dependia principalmente de importações pontuais feitas por dealers independentes. Agora, a operação passa a ser conduzida pela própria GM, com rede dedicada, serviços oficiais e um plano claro de entrada no topo do mercado.
O portfólio inicial será formado por três SUVs elétricos: Optiq, Lyriq e Vistiq. Os preços ainda não foram divulgados, mas a estratégia aponta para uma ofensiva na faixa mais alta do segmento premium, em linha com o posicionamento global da marca.
A estreia comercial está prevista para o fim do ano, em um período próximo ao GP de São Paulo, no início de novembro. O movimento coincide com a entrada da Cadillac na Fórmula 1, aproximando a chegada ao showroom brasileiro de uma nova fase da marca no automobilismo global.
Três SUVs elétricos para abrir a operação
O Lyriq será um dos pilares da chegada da Cadillac ao Brasil. O SUV usa a plataforma de baterias da GM, traz pack de 102 kWh e terá opções de tração traseira ou integral. Dentro da nova fase elétrica da marca, é o modelo que melhor traduz a linguagem de design e tecnologia que a Cadillac quer levar aos mercados globais.
O Optiq será a porta de entrada da gama elétrica no país. Mais compacto, o SUV passou a ter, em 2026, tração traseira como configuração padrão, com 315 cv e autonomia estimada em pouco mais de 500 km com carga completa, segundo dados internos globais da marca.
No topo do portfólio estará o Vistiq, SUV de três fileiras voltado a famílias e executivos que precisam de mais espaço. Equipado com dois motores e tração integral, também usa bateria de 102 kWh. São 615 cv, aceleração de 0 a 100 km/h em 3,7 segundos no modo Velocity Max e autonomia estimada de cerca de 500 km.
Até agora, a Cadillac optou por não trazer oficialmente o Escalade, SUV de grande porte que é um dos modelos mais conhecidos da marca. A ausência chama atenção porque ele é justamente o Cadillac mais importado de forma independente no Brasil: até julho, foram 76 unidades.
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A Gol Linhas Aéreas anunciou André Fehlauer como novo CEO. O executivo assume o posto no início de setembro e sucede Celso Ferrer, que estava na posição desde 2022 e deixa a companhia para assumir a presidência da Boeing para a América Latina e o Caribe.
“Ao longo de mais de 20 anos nesta companhia, tive o privilégio de crescer ao lado de pessoas extraordinárias, compartilhar desafios, superar momentos difíceis e celebrar conquistas”, diz Ferrer. “Deixo minha posição confiante de que a companhia vive um dos momentos mais promissores de sua história.”
André Fehlauer retorna à Gol, onde trabalhou anteriormente por oito anos e chegou a ser CEO da Smiles na Argentina e no Brasil.
Em sua posição mais recente, atuava como CEO da Livelo. Com mais de 30 anos de carreira, é formado em administração e também soma passagens por empresas como Citi e Credicard.
Além do novo CEO, a Gol também anunciou que Albert Perez, atual COO, assumirá responsabilidades adicionais como presidente e COO.
Perez ingressou na Gol no primeiro semestre de 2024. Soma mais de duas décadas de experiência no setor de aviação e passagens por empresas como Avianca, JetSMART e Vueling.
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