Negócios
Pivotar: como saber o momento de mudar o rumo do negócio
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Em 1873, o japonês Yataro Iwasaki teve uma ideia que mudaria sua vida. Depois de trabalhar alguns anos em um escritório comercial de Nagasaki, no Japão, ele resolveu criar sua própria empresa de comércio exterior, a Mitsukawa (“três rios”, em japonês).
Os três barcos a vapor de Iwasaki percorriam os rios da China e da Rússia vendendo de óleo de cânfora a armamentos. A companhia passou então a se chamar Mitsubishi, que significa “três diamantes”, devido ao sucesso do empreendimento.
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A empresa ia bem, mas alguns anos depois, em 1917, o neto do fundador da empresa, Koyata Iwasaki, formado em história e sociologia pela Universidade de Cambridge, no Reino Unido, sugeriu uma mudança radical. Koyata anteviu o potencial dos automóveis e a revolução que fariam no setor de transportes.
Não demorou para a Mitsubishi começar a produzir seus primeiros veículos motorizados e, a partir daí, se tornar um dos maiores conglomerados empresariais do mundo. Hoje, o grupo tem um lucro superior a US$ 6 bilhões por ano e atua em setores que vão da mineração à produção de eletroeletrônicos e à exploração de gás natural.
Pode até parecer fácil, mas o caminho pela qual a Mitsubishi e outras empresas optaram, ao decidir pivotar, é considerado um dos maiores desafios empresariais. Afinal, muita coisa pode dar errado. “A empresa corre o risco de perder o mercado no qual atuava e lhe proporcionava algum faturamento para se aventurar em um segmento novo e muitas vezes imprevisível”, diz Luiz Caselli, sócio-líder de consultoria estratégica da Deloitte.
Também é necessário investir tempo e dinheiro no novo negócio. Caselli lembra ainda que um planejamento estratégico de longo prazo bem-feito, com base em conversas com stakeholders e análises de mercado, é indispensável. E nada disso é fácil.
Depois, vem a parte de implementar a estratégia. Nesse ponto, é preciso convencer desde a alta liderança até os funcionários de baixo escalão a abraçar a causa. Nesse processo, não é raro perder capital humano e precisar refazer o alinhamento da gestão de pessoas, entre outros pontos. O mercado também precisa se convencer sobre a eficácia do plano de mudança de rumo da empresa – ou seja, uma estratégia de marketing bem-feita é essencial.
Grupo Tigre
No Brasil, o Grupo Tigre soube fazer a lição de casa. Criada em 1941 em Joinville, no interior de Santa Catarina, a empresa começou fabricando pentes e outros acessórios de plástico. Nada mudou por uma década, até o fundador do negócio, João Hansen Júnior, viajar para Alemanha para participar de uma feira de produtos industriais.
Na ocasião, foram apresentados os primeiros tubos de PVC, um tipo de plástico. “Ele tinha uma mente inquieta e percebeu que o PVC ia ganhar espaço por inúmeras vantagens, como sua resistência e a provável utilização na construção civil”, conta Otto Von Sothens, presidente do Grupo Tigre.
Hansen Júnior trouxe uma máquina de fabricação de tubos de PVC no início dos anos 50 e apostou fortemente no novo mercado. “Nessa fase, foi muito importante ter uma estratégia muito bem calibrada, baseada em uma série de pilares”, diz Sothens.
Uma das primeiras providências foi definir um portfólio de investimento em pesquisa e inovação, o que incluiu a contratação de engenheiros e outros profissionais especializados. A formação de mão-de-obra própria, com treinamentos e cursos, foi outro pilar essencial.
Outra estratégia importante foi a definição de uma verba de publicidade para ser usada na televisão, então um dos principais veículos de informação dos brasileiros. A empresa queria chegar até o varejo, o mercado de construção civil e o consumidor final, especialmente aquele que costuma comprar materiais para realizar obras residenciais. “Havia o desafio de superar a resistência de adoção do PVC, que era um novo material”, diz Sothens.
A empresa começou a dar saltos de crescimento a partir dos anos 1970, depois de décadas de muito suor e investimento, com o boom de construção civil no país. A partir daí, os passos foram muito largos do que poderia imaginar seu fundador e mentor da estratégia de crescimento.
Atualmente, o Grupo Tigre tem presença em 30 países, conta com mais de 5 mil funcionários e possui 24 unidades fabris distribuídas pelo mundo. A empresa se tornou uma das maiores multinacionais de origem brasileira. Cerca de 40% do faturamento vem do exterior, sendo que 15% são gerados pela operação nos Estados Unidos.
Ao longo de sua trajetória, a empresa acertou em alguns aspectos importantes – e difíceis de serem alcançados. “Trabalhar com inovação de forma contínua e conseguir seduzir os novos clientes são algumas das maiores conquistas das empresas capazes de pivotar de forma bem-sucedida”, analisa André Coutinho, sócio-líder de consultoria da KPMG no Brasil e na América do Sul.
O consultor também ressalta que o timing é outro componente fundamental dessa equação. “É mais difícil salvar um negócio em crise, então é preciso ter sabedoria para escolher o momento para dar a guinada certa, o que muitas vezes é uma arte”, diz Coutinho.
Netflix
É bem o caso da Netflix, fundada em 1997, que começou como um serviço de venda e aluguel de DVD pelo correio. Os assinantes podiam escolher os filmes online, o que era uma novidade na época. Com a evolução da internet e do conteúdo online, os fundadores da empresa perceberam uma oportunidade de negócios.
A chave virou em 2007, bem antes da quebradeira das lojas de DVD, afetadas, anos depois, pela massiva expansão do streaming. Na época, a Netflix já havia aberto capital, por isso qualquer decisão precisava ser muito bem pensada para não derrubar o preço das ações. Confiantes na estratégia de pivotar para o serviço de streaming, os fundadores da empresa, Reed Hastings e Marc Randolph, elaboram um plano de negócio e apresentaram a ideia aos stakeholders.
Com o sinal verde, a empresa passou a exibir séries e filmes produzidos por terceiros, em um formato de parceria. A Netlfix só começou a produzir conteúdo próprio em 2013, quando já mais capitalizada e possuía uma base de mais de 25 milhões de assinantes.
Dez anos depois, em 2023, a empresa registrava 260,3 milhões de usuários no mundo todo e uma receita de mais de US$ 33 bilhões. Ao longo de sua história, a Netflix deixou vários exemplos – especialmente do que fazer ao se decidir por uma mudança radical. “Uma das principais lições é que um plano de negócios sólido, capaz de atrair clientes, fornecedores e até acionistas, é um dos aspectos mais relevantes da estratégia de pivotar”, afirma Coutinho.
No setor de entretenimento, no entanto, as transformações foram de tal ordem que mesmo empresas inovadoras tiveram dificuldade de seguir adiante e acabaram pivotando praticamente à fórceps.
TecToy
Isso vale inclusive para marcas muito bem-sucedidas dos anos 1980 e 1990. Quem não lembra, por exemplo, de brinquedos como a pistola Zillon e dos games comercializados da TecToy? Fundada em 1987, a empresa dominou boa parte do mercado brasileiro de brinquedos até o início dos anos 2000, quando o setor encolheu e passou por grandes mudanças.
Mas demorou para a ficha cair e o negócio foi acumulando dívidas, até chegar em 2019 com um grupo diminuto de funcionários e um horizonte pouco otimista pela frente. Aí, veio a virada. A empresa trocou de CEO há cinco anos e reviu toda a sua estratégia.
A nova gestão identificou um mercado de alto valor agregado e boas perspectivas de crescimento. “Depois de pesquisar muito e visitar diversos países e feiras de negócios, concluímos que o setor de automação comercial e meios de pagamento caminhava para uma revolução tecnológica”, diz Valdeni Rodrigues, CEO da TecToy. A empresa, que já tinha uma unidade fabril e algum know-how de produzir eletrônicos, mergulho de cabeça na ideia.
Nos últimos anos, a companhia lançou maquininhas de meios de pagamento e equipamentos de autoatendimento que estão sendo utilizados por supermercados e redes de lojas, entre outros estabelecimentos comerciais. Os totens podem ser integrados a sistemas de gestão e conectados a funcionalidades como IoT (internet das coisas). Trata-se de um mercado está em pleno crescimento.
O volume de operações realizadas por maquininhas de cartão bateu R$ 1 trilhão só no último trimestre do ano passado. O setor de automação comercial, por sua vez, deve movimentar mais de US$ 17 bilhões globalmente neste ano, chegando a US$ 37 bilhões até 2029, segundo estimativas de mercado.
Não à toa, o faturamento da TecToy em 2023 bateu a casa dos R$ 2 bilhões, deixando bem lá atrás o mísero resultado de R$ 100 mil obtido em 2019. “Contribuiu muito para o bom desempenho o fato de que desenhamos uma estratégia voltada a busca de equipamentos e softwares de setores com grande potencial de crescimento e inovação tecnológica, área em que a empresa era forte no passado e sobre a qual construiu uma marca de sucesso”, diz Rodrigues.
Em nova rota, a TecToy se prepara para dar novos saltos de expansão. Mas a história poderia ter tido um outro final. “Esperar demais para pivotar em um cenário de grandes mudanças no mercado pode ser arriscado”, diz Luis Ruivo, sócio da PwC Brasil. Por outro lado, não há só vantagens em pivotar. Na lista de argumentos contrários, têm destaque o risco de gerar prejuízo e até fechar as portas, caso a virada de chave não seja bem-sucedida, com impacto para o patrimônio da empresa e dos sócios.
Em geral, também é necessário ter algum capital para arcar com custos – e por um bom tempo – investindo em aquisições que vão de maquinário à contratação de pessoal especializado. Às vezes, no entanto, as mudanças também acontecem por acaso. Aí, o segredo é enxergar rapidamente as oportunidades que começam a surgir e ter olhos para observar com lupa mudanças de hábito de consumo.
Jacuzzi
Foi o que aconteceu com a Jacuzzi. Fundada em 1915 na Califórnia, nos Estados Unidos, por imigrantes italianos, a empresa acabou se firmando como fabricante de bombas de irrigação usadas na agricultura, entre outros equipamentos. Algumas décadas depois, a Jacuzzi criou um sistema de bombas para abastecer uma banheira a pedido de um parente que sofria de artrose e acreditava que a hidroterapia poderia ser útil.
Deu tão certo que em 1968 a empresa lançou as primeiras banheiras de hidromassagem, acompanhando o início da onda de bem-estar e maior preocupação com a saúde nos Estados Unidos.
Mais de cem anos depois de sua fundação, a marca continua firme e forte. “Casos como esses são raros, até porque é preciso um senso de oportunidade grande e um desapego a modelos pré-estabelecidos para conseguir dar uma guinada capaz de manter a empresa no mercado por tanto tempo”, diz Coutinho.
Grupo Bertolini
No caso de indústrias, há outros fatores a serem considerados. Ficar atento à evolução das matérias-primas e abrir novas frentes de negócios, para testar novos mercados, pode fazer toda a diferença. Assim se deu a trajetória do Grupo Bertolini, fundado em Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul, como um pequeno negócio de metalurgia.
A empresa foi criada em 1969 por cinco filhos de um conhecido ferreiro na cidade. “Foi algo natural, já que eles já trabalhavam com serraria e conheciam bem a atividade”, conta Jeferson Bertolini, CTO (Chief Transformation Officer) do Grupo Bertolini. Em 1977, a empresa começou a fabricar cozinhas de chapas de aço, em alta na época. Mas os gestores sentiram que havia mais espaço para crescer.
No início dos anos 1990, a empresa início a uma série de pesquisas sobre novos materiais para a fabricação de móveis. A intenção era expandir a área de atuação e entrar no segmento de mobiliário para quarto e sala de estar. A matéria-prima escolhida foi o MDF. “Era um material novo e muito promissor”, diz Bertolini.
A empresa lançou marcas como a Evivva, hoje uma das conhecidas fabricantes de móveis sob medida no país, e expandiu para outros setores. Para aumentar a eficiência do transporte de mercadorias entre as unidades de distribuição e produção da empresa, localizadas em Estados como Pernambuco e Goiânia, em 2011 foi lançada a Logber, dedicada à logística. Logo a companhia passou a atender outras empresas.
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A empresa não deixou de produzir de materiais de aço, que solidificaram sua trajetória por décadas, mas hoje boa parte do faturamento vem dos móveis e da transportadora. Mesmo depois de pivotar, a empresa não pretende ficar parada. “Atualmente, um dos maiores desafios é disseminar a cultura de inovação em toda a organização, que cresceu bastante, e estudar constantemente a evolução de novos mercados e de hábitos de consumo”, diz Bertolini. Com representantes nos Estados Unidos, Colômbia e México, a companhia emprega atualmente mais de 1.100 funcionários. “Ainda temos muito a crescer”, afirma Bertolini.
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Microsoft Está Oferecendo Planos de Demissão Voluntária a Cerca de 60.000 Funcionários, Diz Business Insider
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A Microsoft está oferecendo planos de demissão voluntária para cerca de 60.000 funcionários, informou o Business Insider nesta segunda-feira (26), citando um porta-voz da empresa.
A oferta de saída voluntária afetará divisões importantes, incluindo experiências de IA, Copilot, finanças, recursos humanos, Xbox e Windows + Dispositivos, disse à Reuters uma fonte familiarizada com o assunto. Unidades como marketing, negócios comerciais e segurança ficarão de fora, acrescentou a fonte.
“Esta oferta estará disponível para funcionários elegíveis em equipes participantes no Canadá, Índia, Reino Unido e Estados Unidos, nos níveis 70 e inferiores”, disse a Microsoft em uma postagem no blog na segunda-feira.
A empresa afirmou que se tratava de um programa voluntário com duração limitada, baseado em experiências anteriores com um programa de aposentadoria voluntária.
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O título do livro “A Corporação no Século 21“, de John Kay, é uma alusão – talvez uma provocação – a uma das obras mais influentes de gestão, “A Corporação e o Século 20“. Se ali o economista americano Richard Langlois traçava a transformação da organização comandada por empresários para a organização liderada por executivos profissionais, o também economista (porém britânico) John Kay agora narra uma mudança muito, mas muito mais radical.
Questiona, inclusive, se faz sentido dizer que vivemos em um sistema capitalista. Porque o capital perdeu a importância. “Mesmo investidores sofisticados examinam o Roce [Retorno sobre o Capital Empregado]”, escreve, embora o retorno tenha “tanta conexão com o capital quanto com a quantidade de água utilizada ou o número de reuniões realizadas”, afirma. Vivemos, considera, a era do capital as a service – empregado apenas na medida em que é necessário.
O poder do acionista é outra balela, segundo ele. O acionista de uma multinacional não tem nenhum controle sobre o que é feito da empresa. Até os dividendos que recebe, se os receber, são definidos pelos diretores.
Em especial, Kay ataca a noção de empresa como uma teia de contratos – visão clássica, estabelecida pelo também britânico Ronald Coase, que levou um Prêmio Nobel por sua teoria. A questão é que a ideia de um conjunto de contratos se opõe à própria qualificação de uma empresa como pessoa jurídica. Afinal, ela tem uma personalidade ou não?
Maximizar o lucro, um mantra dos anos 1970 que vem caindo em desuso, nunca foi uma teoria sólida, acredita o autor. Qual lucro, afinal? O de curtíssimo prazo? Em detrimento de ações que preservem a empresa no futuro?
Para ele, a missão de uma corporação é promover o “florescimento de seus múltiplos stakeholders”. Porque a empresa não é uma combinação de relações transacionais, e sim uma construção de relações sociais, entre seus integrantes e com o mundo à sua volta. As implicações dessa visão para o funcionamento da empresa… isso fica para um prometido próximo volume.
*Reportagem publicada na edição 145 da revista Forbes, em setembro de 2026.
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Negócios
Chef de Cave: um dos Cargos Mais Complexos do Vinho, Explicado por um dos Grandes Nomes de Champagne
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Em Champagne, algumas das decisões mais importantes de uma garrafa são tomadas anos antes de ela chegar à mesa. Quando colher, quais vinhos separar, quanto reservar de safras anteriores, se haverá fermentação malolática, por quanto tempo envelhecer e, em determinados anos, se aquela colheita merece ou não virar um vintage. No centro dessas escolhas está o chef de cave.
Dominique Demarville conhece bem o peso do cargo. Com mais de duas décadas em posições de comando em algumas das principais casas de Champagne, tornou-se um dos nomes mais respeitados da área. Aos 31 anos, chegou a ser o mais jovem profissional a assumir a função em uma grande maison. Passou pela Veuve Clicquot, onde ocupar o posto costuma significar construir uma carreira longa dentro da própria casa, mas escolheu outro caminho: em 2021 assumiu as caves e a direção-geral da Lallier, uma operação de menor escala.
A mudança ajuda a explicar a maneira como Demarville enxerga a profissão. Para ele, o chef de cave está para o Champagne assim como um chef está para a cozinha. “Você pode entregar os mesmos ingredientes a dois chefs e eles vão criar coisas diferentes. No Champagne é exatamente igual”, afirmou Demarville à Forbes Brasil, em sua primeira entrevista à imprensa brasileira desde 2018.
As uvas disponíveis são semelhantes, assim como o território e as condições de uma determinada safra. A diferença está em como cada profissional interpreta esse material.
“O blend é a verdadeira criatividade do chef de cave”, diz. A escolha do momento da colheita, a condução das fermentações e o envelhecimento entram no conjunto de ferramentas que define o resultado. Mas há uma limitação importante à autoria. Diferentemente de um chef de restaurante, que pode mudar completamente a própria cozinha, o responsável por uma maison herda também uma identidade.
“É a nossa criatividade, mas, ao mesmo tempo, precisamos respeitar o estilo da casa”, afirma. A tarefa inclui preservar esse código e, um dia, transmiti-lo ao sucessor.
Decisões que levam anos
Poucas escolhas representam tão bem a responsabilidade do cargo quanto declarar uma safra vintage, em que a garrafa tem o espumanete de apenas um ano específico. Demarville diz que é uma das decisões mais difíceis de sua carreira. Não acontece depois de uma única degustação. Pode levar aproximadamente um ano e envolve avaliar toda a estação, a colheita, os vinhos produzidos e, principalmente, antecipar como aquele Champagne poderá evoluir depois de sete, oito ou nove anos de envelhecimento.
E ele evita decidir sozinho. “Eu nunca degusto sozinho e não tomo sozinho a decisão de fazer um vintage. É uma decisão de equipe”, afirma. Depois de tomada, porém, a escolha deixa de ser discutida. “A decisão foi tomada. Vamos até o fim.”
Essa lógica se estende à forma como lidera. Para Demarville, “a pior decisão é aquela que não tomamos”. Em situações difíceis, defende transparência e contato direto com a equipe — não e-mail, mensagem ou videoconferência. “Quando a decisão não é fácil, você precisa olhar as pessoas nos olhos.” Dominique Demarville
O clima também mudou o trabalho
A função de chef de cave ganhou uma nova camada com as mudanças climáticas. Quando Demarville começou a trabalhar, no início dos anos 1990, a análise se concentrava principalmente no açúcar e na acidez das uvas. Hoje, os produtores também observam a maturação fenólica, porque o ciclo das plantas se acelerou.
Segundo ele, no passado a colheita em Champagne acontecia aproximadamente 95 a 100 dias depois da floração. Agora, esse intervalo caiu para algo entre 75 e 80 dias.
Isso obriga o chef de cave a adaptar técnicas sem simplesmente alterar o perfil do vinho. Uma das possibilidades é evitar, em determinados casos, a fermentação malolática para conservar mais acidez e frescor. Novas variedades e formas de trabalhar os vinhedos também entram nessa equação.
Champagne além do brinde
É nesse contexto que a Lallier funciona como pano de fundo da nova fase de Demarville. A maison, fundada há mais de um século e controlada em 80% pelo Grupo Campari desde 2020, começou a ampliar sua presença no Brasil há cerca de um ano com dois rótulos (brut e rosé) inicialmente posicionados na faixa de R$ 420 a R$ 520.
Demarville já esteve algumas vezes no país e diz enxergar duas características particularmente favoráveis ao Champagne: a cultura da celebração e a relação dos brasileiros com a gastronomia.
Para ele, porém, o desafio é fazer a bebida sair apenas do brinde e ocupar também a mesa. Nesse caso, até a maneira de servir muda: em vez da taça estreita e da temperatura mais baixa típica das comemorações, ele recomenda uma taça mais aberta e alguns graus a mais para favorecer os aromas durante uma refeição.
Depois de mais de 23 anos ocupando algumas das posições mais importantes de Champagne, Demarville continua descrevendo seu trabalho menos como o de alguém que segue uma receita e mais como o de quem interpreta um conjunto de elementos.
Ele compara o chef de cave também a um músico: duas pessoas podem tocar o mesmo instrumento e provocar emoções diferentes. No Champagne, talvez seja justamente aí que esteja o poder — e a responsabilidade — de quem assina uma garrafa.
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