Negócios
Nova CEO da Bayer Consumer Health: “Precisamos Dizer o Que Queremos na Carreira”
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Cristina Hegg assume em janeiro a divisão de medicamentos isentos de prescrição da Bayer, que tem no portfólio marcas como Aspirina e Bepantol
Cristina Hegg construiu sua carreira toda no marketing, mas quando assumiu como diretora, percebeu que queria ir além. “Desde o dia um, demonstrei a vontade de ser CEO, e fui orientada e capacitada para chegar a essa posição”, diz a executiva, que assume a liderança da Bayer Consumer Health, divisão de medicamentos isentos de prescrição da multinacional alemã, em janeiro de 2025.
Primeira mulher à frente da área no Brasil, Cristina sucede Sydney Rebello, que agora passa a liderar a região do Conosur, que envolve Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile e Bolívia.
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Com mais de 20 anos de carreira, os últimos 7 na Bayer, a paulistana se destacou e chegou à cadeira mais alta não apenas por trazer experiência e resultados, mas por se comunicar com segurança e deixar claras suas ambições. “Aprendi que precisamos falar o que queremos. Pelo menos para mim, as coisas nunca caíram no colo.”
A executiva alternou passagens entre farmacêuticas, como a Boehringer Ingelheim, e gigantes de bens de consumo, como Unilever e Johnson & Johnson. Na Bayer, liderou a área de produtos dermatológicos e agora é responsável por liderar o crescimento da divisão de consumer health, com um portfólio de 170 produtos, como Aspirina, Bepantol e Redoxon, no mercado brasileiro. A área cresceu 17% em 2023. “Nos outros países, já estamos como líder ou na segunda posição. Para conseguir crescer na região, precisamos do Brasil.”
Abaixo, Cristina Hegg, nova CEO da Bayer Consumer Health conta como se preparou e o que é mais importante para chegar a essa carreira.
Forbes: Você é a primeira mulher a estar à frente dessa divisão no Brasil. O que isso representa?
Cristina Hegg: Quando eu fui apontada para essa posição, a gente começou a fazer a retrospectiva de quem veio antes. Existem outras mulheres nessa posição no mundo, mas eu sou a primeira no Brasil. E isso representa muito. Comecei a receber mensagens de muitas mulheres e até a minha filha ficou impressionada. Eu gostaria que quando ela tivesse a minha idade esse não fosse mais um grande tema, sabe? É muito emblemático para as mulheres que estão na companhia e fora. Já existe um funil muito grande para chegar numa posição assim, então quando é uma mulher sem dúvida representa ainda mais.
Você vem de comunicação, uma área não muito convencional para uma CEO. Como essa formação te ajudou a construir sua carreira e como você foi complementando ao longo do caminho?
No curso de comunicação na ESPM, eu optei em ir para o lado do marketing, onde eu me identificava mais. A própria carreira de marketing traz um olhar muito estratégico. Dependendo do segmento em que você trabalha, você começa a atuar muito mais diretamente no negócio porque é uma área central. Dentro de farma, você trabalha muito fortemente em uma parte até mais financeira. A gente vai construir uma marca, mas como a gente ganha rentabilidade com isso, como a gente traz a saúde financeira para o negócio? Eu também fui fazer um MBA em administração porque complementa muito a formação. Acabei indo para o Insper, o que me trouxe a base para começar a entrar um pouco nesse lado do business, que eu particularmente adoro. A área que sempre foi mais interessante para mim foi essa parte de entender os impactos no negócio. Fui construindo a minha carreira para que em algum momento eu chegasse numa posição como essa, que é mais generalista.
Então você tinha a ambição de ser CEO?
Quando eu entrei no marketing, minha ambição era ser diretora de marketing. É a minha paixão. Mas quando eu sentei na cadeira de diretora de marketing, eu pensei: “eu olho para cima e gosto disso”. Se fosse continuar em uma carreira de marketing, eu ia buscar uma cadeira global. Naquele momento eu já sentava numa cadeira regional. Esse foi o momento da decisão. Eu quero ir para uma carreira de marketing ou quero focar muito mais no negócio, que seria uma carreira de CEO? Eu não tinha essa clareza com 20 anos de idade, fui na experimentação e vendo aonde eu achava que conseguia gerar mais valor e o que me dava prazer.
Como foi o processo para se tornar CEO? Você chegou a verbalizar essa ambição?
Essa é outra coisa que eu aprendi: a gente precisa falar o que a gente quer. Pelo menos para mim, as coisas nunca caíram no meu colo sem eu dizer exatamente o que eu queria e expressar com todas as letras. Isso eu fui aprendendo com várias pessoas com quem eu trabalhei e que me ajudaram a romper essa barreira. Porque às vezes a gente tem dificuldade de falar o que a gente quer, fica com medo de ser questionada ou vista como pretensiosa. Então eu falei ‘o que eu quero é isso, me ajuda a me preparar?’. E nesse sentido eu tive muita sorte porque trabalhei com pessoas que tinham esse olhar de querer me desenvolver. E eu falo que é sorte porque nem todo mundo tem esse olhar. A pessoa com quem trabalho e que estou substituindo nessa cadeira me preparou durante quatro anos, enquanto ocupei o cargo de diretora de marketing. Desde o dia 1, quando eu demonstrei essa vontade, ele me orientou e me capacitou para assumir essa posição. Ele me deu a possibilidade de ganhar visibilidade com as pessoas com quem eu precisaria trabalhar melhor e fomos construindo juntos. Então é muito importante ter essa liberdade de falar o que você quer construir na carreira e ter o apoio do seu gestor ou das pessoas que estão trabalhando para que você consiga se desenvolver. São poucas cadeiras como essa, é muito concorrido, então é um trabalho em conjunto.
O que mais fez parte dessa preparação nesses últimos anos para chegar a essa posição?
Tem uma parte importante de ir atrás, fazer perguntas, ser cara de pau e ter curiosidade para entender outras coisas além do seu trabalho específico. Eu comecei a querer me envolver em projetos que não necessariamente eram relacionados a marketing. Queria entender toda parte de cadeia de suprimentos, logística, finanças. Você pode ser muito bom naquilo que você faz, mas se você não conseguir ampliar o seu escopo de atuação, fica um pouco difícil de se enxergar numa posição de liderança. Na Bayer, a gente tem um modelo de negócio dinâmico e eu consegui nos últimos anos fazer projetos fora da minha área que me ajudaram nesse desenvolvimento e me colocaram para trabalhar com times variados, muitas vezes no global.
Como você disse, são poucas cadeiras como essa. O que você diria que te destacou para chegar nessa posição?
Eu sempre fui muito clara e muito segura na maneira de me colocar e me envolver com diferentes stakeholders. Mas essa segurança não vem do nada, eu me aprofundo nos temas para entrar nas discussões sabendo do que eu estou falando. E também tem uma certa humildade de pedir para me ensinarem. Sempre me preparei muito para levar uma informação, para fazer uma apresentação, ir para uma reunião e entender com quem eu estou falando para adequar melhor a mensagem dependendo da pessoa.
Sempre fui muito assertiva na maneira de falar e trazer as informações. Às vezes isso é muito bom e às vezes nem tanto, mas eu sinto que no negócio ajuda, as pessoas te enxergam como uma referência. Também é importante ter as pessoas certas e que te apoiam. Porque você pode ser incrível, mas às vezes você não está no lugar certo, com as pessoas certas e não necessariamente as coisas vão acontecer do jeito que você programou. Mas você também tem que entender se aquilo não vai acontecer porque você não está no ambiente correto e pensar se não é o caso de sair e buscar outra coisa. É ter bastante clareza e autoconhecimento para entender o quanto é uma questão sua de desenvolvimento ou o quanto que o meio não está te ajudando.
Como foi sua trajetória de carreira até chegar na Bayer?
Comecei com 20 anos numa farmacêutica. Meu pai é médico e acho que isso tem uma certa influência na minha paixão por saúde. Sempre tive muita admiração por essa área, apesar de não ter tido coragem de fazer medicina. Fui construindo a minha carreira em pesquisa de mercado, meu começo foi em instituto de pesquisa, no Ibope.
Participei do primeiro programa de trainee do grupo e foi muito bacana a experiência com diferentes áreas dentro da pesquisa. Acabei ingressando na Unilever, que é uma escola de marcas, com muitas possibilidades e tive a oportunidade de fazer a transição para o marketing. Foi lá que começou essa paixão que eu tenho pela construção de marcas, de tudo que a gente pode entregar para o consumidor. Depois de um tempo, voltei para farmacêutica, fui para a Boehringer. Sempre trabalhei com consumo direto, nunca com prescrição por essa vontade e esse prazer que eu tenho de conversar e ter uma relação direta com os consumidores. Na Boehringer, trabalhei com consumo de medicamentos livres de prescrição na área de gastro, com marcas como Buscopan e Buscofem e aí voltou essa paixão pela saúde. Quando você trabalha numa farma, muda muito o impacto que você pode ter na vida da pessoa.
Tive uma passagem um pouco mais rápida pela Johnson e depois voltei de novo para farma com a Bayer. As possibilidades de desenvolvimento de carreira foram imensas desde que eu entrei. Existe uma liberdade para construir a sua própria carreira e valorização da equidade de gênero. Existe uma agenda relacionada a isso, e isso de fato acontece. Na nossa divisão de consumo, temos hoje 55% de mulheres em cargos de liderança.
Qual a importância do Brasil para a Bayer, especialmente nessa área que você assume agora?
O Brasil é o maior mercado de OTC [over-the-counter] – medicamentos livres de prescrição – da América Latina. A Bayer tem uma participação relativamente baixa dentro desse mercado porque a gente atua em categorias que são menos representativas. Mas nas categorias em que a gente atua, estamos em posição de liderança ou dentro das top três marcas. Nos outros países já estamos como líder ou na segunda colocação e para conseguir crescer na região, precisamos do Brasil. Então o nosso foco hoje é acelerar o crescimento no país. O mercado brasileiro não é fácil, já tem marcas muito dominantes e a gente tem que se destacar dentro disso e encontrar o melhor modelo para crescer.
Já vemos crescendo nos últimos anos, tivemos um crescimento forte em 2023, de 17%, esse ano também terminamos bem, mas precisamos crescer muito mais se quisermos mudar a posição da Bayer na América Latina, que hoje só perdemos por conta do Brasil.
Qual o papel da tecnologia para acelerar esse crescimento?
Não existe mais crescimento sem tecnologia. Hoje a gente tem que se adequar aos meios digitais, que são completamente dominados pelos algoritmos. A tecnologia está nos nossos clientes, então quando a gente vai numa reunião de negócio com uma grande rede, eles têm ali todos os dados de uma maneira tão estruturada que se você também não tem do seu lado, não dá para ter uma discussão de negócio realmente estratégica. A gente tem que se preparar em relação aos dados e usar os dados como geração de negócio e não como reação.
As tecnologias também nos ajudam a mapear e alocar as pessoas certas nos projetos certos com a ajuda da inteligência artificial. Eu não consigo imaginar hoje como a gente discute o negócio sem uma inteligência artificial por trás, sem os dados gerando todas as nossas discussões e toda inovação.
O que a maternidade trouxe para sua vida que você leva para o seu trabalho?
A maternidade me mudou completamente, como pessoa e profissional. A primeira coisa para mim é a relativização das questões. Coisas que eu achava que eram problemas gigantes no trabalho e não saberia como lidar com aquilo, depois que eu tive a minha filha mudou completamente. Eu chegava em casa, via ela e percebia como as coisas eram pequenas. Eu não vou deixar a peteca cair no trabalho, mas sempre coloco ela em primeiro lugar.
Isso me ajudou a me organizar e organizar a minha rotina. Porque antes o trabalho atropelava tudo. Eu consegui ter mais tempo para mim depois que eu tive minha filha do que antes. Hoje, por exemplo, eu faço esporte todos os dias de manhã e tento não marcar reunião antes das 9:30. Isso também dá abertura para as outras pessoas entenderem que elas também conseguem balancear a vida delas. Não consigo me imaginar mais como eu era antes.
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Escolhas do editor
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Quando começou a treinar o time de futebol inglês Richmond, Ted Lasso tinha experiência apenas com futebol americano. Ele precisou aprender as regras do novo esporte na prática e se reerguer após uma temporada de derrotas.
Ao longo da série, busca conselhos com outros treinadores mais experientes e encontra uma estratégia capaz de fazer a equipe vencer.
Agora, a 4ª temporada da série de sucesso da Apple TV+ traz alguns dos exemplos de liderança mais práticos e úteis de toda a produção até aqui, e essas lições merecem ser observadas de perto por líderes de hoje.
O estilo de liderança de Ted Lasso
O que Ted Lasso faz, episódio após episódio, é mostrar o tipo de liderança empática que a maioria das organizações diz querer e que a maioria dos gestores tem dificuldade de colocar em prática.
Não porque não se importem, mas porque ninguém lhes ensinou como fazer isso ou porque estão seguindo um manual ultrapassado. A série faz tudo parecer fácil, quando definitivamente não é. Mas é algo que pode ser aprendido.
A seguir, veja quatro lições de liderança de Ted Lasso que vale a pena levar para o trabalho
1. Conquiste os céticos com curiosidade, não força
A personagem nova mais interessante da 4ª temporada é Alice Chilton, interpretada por Tanya Reynolds. Ela é uma treinadora interina perspicaz e exigente — alguns diriam até rígida — que perde o posto quando Ted chega para comandar as Lady Greyhounds. Alice esperava conseguir o cargo de treinadora principal. Em vez disso, ganhou um chefe que não pediu e não queria.
Diante de alguém resistente na equipe, a maioria dos líderes segue uma de duas estratégias: tenta conquistá-lo pelo carisma ou passa a contorná-lo. Ted não faz nenhuma das duas. Em vez disso, ele busca entender.
Ele conhece a história de Alice: uma carreira promissora interrompida por uma lesão, uma profunda expertise sobre a qual ninguém pergunta e uma necessidade de provar seu valor que se manifesta como hostilidade.
Em vez de esperar que ela mude de postura por conta própria, ele percebe o valor de sua perspectiva única e até de sua capacidade de se conectar com as jogadoras de maneiras que ele e o Coach Beard, seu outro assistente, não conseguem.
Ted não se sente ameaçado pela experiência profissional de Alice em campo. Pelo contrário, enxerga isso como um valor adicional que pode ajudá-lo a ter sucesso. Por isso, se aproxima dela, convida Alice a compartilhar sua perspectiva e cria espaço para que ela lidere.
Quando alguém da sua equipe demonstra resistência, a primeira pergunta não deve ser “como faço para conseguir que essa pessoa concorde comigo?”. Deve ser: “o que ainda não estou entendendo sobre ela?”. Procure mais fundo para descobrir qual valor essa pessoa agrega e que pode estar faltando.
2. Antes de dar ordens, chame para a colaboração
No episódio 7, Alice descobre o princípio “Sim, e…” — a ideia de desenvolver aquilo que outra pessoa oferece em vez de interrompê-lo, porque assim a conversa pode avançar.
Isso se conecta diretamente à trajetória dela com Ted, já que a temporada inteira mostra o que acontece quando um líder cria espaço para que alguém contribua, em vez de simplesmente obedecer.
O princípio do “Sim, e…” é uma das ferramentas mais subutilizadas na liderança. Isso não significa concordar com tudo. Significa tratar as ideias como blocos de construção, e não como propostas que precisam ser aprovadas ou rejeitadas.
“Sim, mas…” encerra a conversa. “Sim, e…” sinaliza que o que você pensa importa e que estamos do mesmo lado. E esse sinal transforma os maiores céticos, como Alice, em seus maiores aliados.
Na próxima reunião da sua equipe, experimente substituir “sim, mas” por “sim, e”. Observe o que muda, tanto no avanço das estratégias quanto na energia da sala.
3. Dê apoio em momentos de dificuldade sem tentar resolvê-las
O episódio 8 traz a liderança por excelência. É justamente onde a maioria dos líderes com ego elevado, baixa inteligência emocional ou até mesmo boas intenções, mas que correm para resolver problemas, acaba falhando.
Alice desaba em lágrimas por causa de uma série de problemas que a equipe está enfrentando. Ted entra na sala e faz algo que a maioria dos líderes é péssima em fazer: senta-se ao lado dela.
Ele não tenta consertar a situação, redirecionar a conversa para soluções ou buscar um lado positivo. Simplesmente diz a ela que tudo bem ser humana. E depois diz o mesmo para toda a equipe, abrindo espaço para que todas as emoções estejam presentes naquele momento. “Também se chora no futebol”, brinca.
Essa é uma das habilidades mais difíceis para líderes ambiciosos e orientados a resultados. Quando alguém está passando por dificuldades, o instinto é ajudá-la a se sentir melhor o mais rápido possível. Mas isso tem mais a ver com fazer o próprio líder se sentir confortável em deixar a emoção para trás do que em atravessá-la.
É por isso que empatia está longe de ser sinônimo de fraqueza: é preciso força para permanecer diante do desconforto, ter conversas difíceis e manter os pés no chão sem assumir uma postura defensiva.
Sentir-se genuinamente ouvido — e não ter seus sentimentos corrigidos ou desviados para outro assunto — é o que de fato devolve às pessoas a capacidade de seguir em frente. E é isso que constrói confiança.
Da próxima vez que alguém chegar até você com um problema, pergunte: “Você precisa que eu enxergue o que está acontecendo, resolva o problema ou apoie você?”. Depois, respeite o que essa pessoa responder.
4. Demonstre convicção antes de pedir que acreditem nela
A temporada começa com a equipe acrescentando suas próprias frases ao icônico cartaz “BELIEVE” (Acredite) no vestiário, tornando-o algo delas, separado do time masculino. Primeiro, com o Post-it “…e VENÇA!”. Depois, acrescentando outras frases: “ACREDITE e destrua”, “ACREDITE e, tipo, tenha um bom dia”.
Embora seja engraçado, isso também é o exemplo perfeito do que acontece quando um líder cria uma cultura na qual as pessoas se sentem seguras o suficiente para contribuir e fazer algo ser verdadeiramente delas.
Ted não exige que todos comprem a sua ideia. Ele demonstra que acredita: na equipe, no processo e na capacidade de cada pessoa de crescer. Faz isso de maneira tão consistente e genuína que a crença se torna contagiante, mesmo sob pressão.
O cartaz “BELIEVE” não funciona porque Ted o colocou ali. Funciona porque Ted conquistou o direito de realmente acreditar naquilo que o cartaz representa — e permitiu que os outros também assumissem a responsabilidade por ele.
Cultura não é o pôster bonito na parede, nem as mesas de pebolim ou os almoços grátis. É aquilo que você demonstra na sala, todos os dias.
Sua equipe não vai acreditar na missão porque você mandou que acreditasse. Ela acredita porque vê você acreditando, mesmo quando as coisas ficam difíceis.
Liderança empática e orientada a resultados
Ted Lasso não está tirando o emprego dos coaches de liderança, mas está mostrando por que esse trabalho é importante ao apresentar a milhões de espectadores como é, de fato, quando alguém exerce uma boa liderança. E como eles podem adotar uma liderança capaz de ser empática e, ao mesmo tempo, gerar resultados.
É justamente na distância entre conhecer esses princípios e colocá-los em prática sob pressão que está o verdadeiro desenvolvimento da liderança.
Ted faz tudo parecer fácil, quando está longe de ser. Mas cada tentativa desajeitada e imperfeita aproxima você do líder que sua equipe precisa que você seja. Sua equipe não precisa que você seja Ted Lasso. Ela só precisa que você continue tentando.
*Maria Ross é colaboradora da Forbes USA. Ela escreve sobre liderança empática e cultura no ambiente de trabalho.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
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Para a ex-gerente de produto da Microsoft Mariana Antaya, de 25 anos, ter domínio da inteligência artificial é uma das habilidades mais importantes para ampliar seu potencial de ganhos. “A quantidade de coisas e tarefas que consigo fazer, e a velocidade com que consigo realizá-las, aumenta e eleva, no fim das contas, a maneira como posso criar valor para outras pessoas e para os acionistas”, afirma a empreendedora de Nova York. Sua fintech, a quantifAI, ajuda usuários a criar e testar modelos confiáveis de aprendizado de máquina.
Mariana aprendeu os fundamentos de IA na universidade, onde estudou matemática e ciência da computação. Ela começou a utilizar modelos de linguagem de grande escala, como o ChatGPT, assim que surgiram, usando-os para prever resultados de corridas de Fórmula 1 ou antecipar qual time venceria a Premier League. Seu principal uso da tecnologia, no entanto, foi na programação.
Depois de se formar, em 2023, ela se candidatou a dezenas de vagas no setor de tecnologia — incluindo posições em gestão, engenharia de software e design — antes de conseguir um estágio na Microsoft, onde trabalhou com recursos de voz e, posteriormente, desenvolveu estruturas e ferramentas de avaliação para modelos de IA de voz.
Hoje, Mariana desenvolve produtos voltados para IA e compartilha com seus seguidores nas redes sociais como os criou — habilidades que, segundo ela, têm mais valor do que credenciais por si só.
“Se você tem uma prova concreta do que construiu e consegue publicá-la online, outras pessoas podem enxergá-la como uma evidência útil do que você é capaz de fazer”, afirma. “Isso vale muito mais do que qualquer tipo de certificado.”
Hoje, usa IA para agendar tarefas, elaborar respostas para todos os e-mails que recebe, analisar grandes volumes de dados e coletar métricas de webinars no Zoom. Saber usar a tecnologia fará com que você se torne indispensável, diz ela. “Foi isso que eu fiz. E, honestamente, isso me levou a muito mais oportunidades do que eu jamais poderia ter imaginado.”
IA e Geração Z
Em comparação com as gerações mais velhas, os jovens tendem a estar mais entusiasmados com o impacto que a IA terá em suas carreiras. Uma pesquisa da PwC de 2025 com mais de 2 mil jovens profissionais no Reino Unido mostrou que 67% da Geração Z espera que a IA aumente sua produtividade, enquanto quase metade acredita que a tecnologia elevará seus salários e sua segurança no emprego.
Matthew Chancey, planejador financeiro certificado e fundador da Tax Alpha Companies, afirma que treinamentos gratuitos em IA podem oferecer um valor significativo para os profissionais. “Conteúdos que antes ficavam atrás de uma barreira de pagamento agora são gratuitos e, muitas vezes, publicados pelas próprias empresas que desenvolvem as ferramentas”, diz.
Ao avaliar um curso, ele recomenda verificar quem o criou, se o conteúdo está atualizado e, principalmente, se o treinamento resulta em um projeto concluído, em vez de apenas um questionário.
Para quem decide pagar por uma capacitação, Matthew recomenda verificar primeiro se o empregador pode arcar com o custo, observando que muitas empresas oferecem esse tipo de benefício, embora os funcionários raramente aproveitem a oportunidade.
Como desenvolver habilidades em IA
Invista tempo antes de gastar dinheiro. Aprimorar suas habilidades em IA pode ser um investimento de longo prazo na carreira, e o tempo muitas vezes pode ser mais valioso do que as mensalidades ou taxas de cursos. Verifique se seu empregador oferece apoio para treinamentos ou benefícios educacionais.
Priorize projetos em vez de certificados. Projetos práticos que melhoram processos de trabalho podem ter mais peso para os empregadores.
Transforme ganhos maiores em segurança financeira no longo prazo. Se a IA ajudar a aumentar sua renda, considere poupar ou investir o dinheiro extra antes de elevar seus gastos. Criar uma reserva de emergência, quitar dívidas e contribuir para a aposentadoria podem fortalecer sua situação financeira ao longo do tempo.
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Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Pela primeira vez na história, o Brasil tem uma representante entre as 150 melhores instituições de ensino superior no THE (Times Higher Education) World University Ranking. A USP (Universidade de São Paulo) alcançou a 141ª posição na lista, considerada um dos principais levantamentos internacionais sobre educação.
Na edição do ano passado, a instituição paulista figurava entre o 201º e o 250º lugares. Com o resultado, a USP se consolida como a universidade ibero-americana mais bem avaliada do mundo.
O Brasil garantiu o seu melhor desempenho de todos os tempos e lidera na América Latina em número total de universidades classificadas, somando 58 instituições. A Unicamp (Universidade Estadual de Campinas) também registrou sua melhor marca e entrou no grupo das 350 melhores (posição 326-350). Outros destaques federais e estaduais incluem a UFRJ (no grupo 601-650) e a Unesp (651-700).
O cenário global
O topo global segue com Estados Unidos e Reino Unido, que dominam as dez primeiras posições. A Universidade de Oxford lidera o ranking pelo 11º ano consecutivo, seguida pelo MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) e pelas universidades de Princeton e Stanford.
Para a edição de 2027, o THE avaliou 2.297 instituições de ensino superior de 118 países. A classificação é elaborada a partir de 18 indicadores de desempenho, distribuídos em cinco pilares: ensino, ambiente de pesquisa, qualidade da pesquisa, perspectiva internacional e indústria.
Confira as 10 melhores universidades do mundo
- University of Oxford (Reino Unido)
- Massachusetts Institute of Technology – MIT (Estados Unidos)
- Princeton University (Estados Unidos)
- Stanford University (Estados Unidos)
- University of Cambridge (Reino Unido)
- Harvard University (Estados Unidos)
- California Institute of Technology – Caltech (Estados Unidos)
- Imperial College London (Reino Unido)
- University of California, Berkeley (Estados Unidos)
- Yale University (Estados Unidos)
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