Negócios
Esther Perel: “A Psicologia Nunca Esteve Tão Presente no Mundo do Trabalho”
Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
“Pareço muito confiante, mas não tenho certeza de nada”, disse Esther Perel ao subir ao palco do evento Flash Humanidades, em São Paulo, na noite de quinta-feira (22).
Entrevistada pela jornalista Renata Ceribelli, a psicoterapeuta belgo-americana, autora best-seller e criadora do podcast “Where Should We Begin?”, discorreu com confiança (sim) e humor sobre o futuro – e o presente – do universo profissional, as causas e os impactos da crise global de saúde mental e as consequências dos avanços irrefreáveis da tecnologia – em especial, da inteligência artificial.
Esther é fluente em nove idiomas e se apresenta como uma estudante dos relacionamentos em diferentes culturas e contextos. “Sou especialmente interessada em quartos e salas de reunião”, diz ela, fazendo um trocadilho com as palavras do inglês “bedrooms” e “boardrooms”. “A sexualidade é uma lente incrível para a humanidade.”
A psicoterapeuta, uma das principais vozes contemporâneas no estudo de relacionamentos, tem uma clínica em Nova York e também atua como consultora de grandes empresas. Segundo ela, o trabalho deixou de ser apenas o caminho para o sustento financeiro e passou a ocupar o papel de atender necessidades existenciais. “Essa ideia de querer uma sensação de pertencimento é uma novidade completa”, afirma. “A psicologia entrou no trabalho como nunca antes. Estamos falando de segurança psicológica ao mesmo tempo em que falamos de indicadores de performance. Isso é estranho.”
Na sua visão, as empresas têm, sim, a responsabilidade de promover um ambiente saudável para os funcionários, mas a discussão sobre saúde mental tem sido reduzida a simplificações. “A saúde mental é a crise ou a sociedade está em crise e as consequências da saúde mental são normais?”
Confira os principais insights de Esther Perel sobre os temas que estão transformando o mundo do trabalho e a sociedade
Vida pessoal e profissional
“Todo mundo vai trabalhar com dois currículos. O oficial, que te conta a história da sua carreira, o trabalho, os cargos que você já teve, e o não oficial, que é, muitas, sobre as coisas que te fizeram ser quem você é e a sua história de relações. Todo mundo chega ao trabalho e há uma superposição que ocorre entre o sistema de relação no trabalho e o sistema de família, da sua origem e da sua história. Então, quando dizemos que ‘você deve ser você por inteiro no trabalho’, eu acho que nós sempre fazemos isso, mas não sempre conscientemente. Não há uma diferença fundamental entre a pessoa que vai para o trabalho e a pessoa que se relaciona com seus amigos, com seus membros de família e assim por diante. O ambiente é diferente, mas a nossa história é parte do currículo que vai para o trabalho e existe aonde quer que a gente vá.”
Geração Z
“Temos cinco gerações trabalhando ao mesmo tempo agora. Para falarmos sobre diferenças geracionais, é muito importante não falarmos sobre identidades fixas: a tradição contra a disrupção, o legado contra a inovação, o privilégio contra a marginalização, essas conversas são muito estáticas e rígidas. É comum dizer que a Gen Z vem com expectativas diferentes sobre o trabalho, sobre como o trabalho deveria ser em sua vida, sobre quanto eles querem reconhecimento e promoção, etc. Quando as pessoas começam com isso, a primeira coisa para mim é dizer: a Gen Z são meus filhos e muitos dos seus filhos, e nós os criamos. Nós criamos essas pessoas do jeito que elas são e é por isso que elas aparecem no mundo do jeito que nós não gostamos.”
Inteligência artificial
“O futuro do trabalho é aqui. Não é o futuro, é o presente. […] Essa não é a primeira revolução tecnológica, mas nós somos os primeiros que sabemos que estamos em uma. Minha resposta aqui vai ser muito humilde, porque ninguém pode realmente prever. Eu vou a muitos eventos, conversas com futuristas e apresentações onde as pessoas estão aplaudindo, e eu penso comigo mesma que elas estão aplaudindo a sua própria extinção. Este é um caso massivo de negação coletiva. Isso não quer dizer que eu não aceito muitas das mudanças que estão acontecendo. Estou no meio disso, mas também acho que há algo absolutamente bizarro. Os otimistas não falam de perdas de trabalho, falam de ter tempo para fazer nada ou para se relacionar com as pessoas. O nível de divisão entre as visões de mundo é enorme. Para mim, é impossível estar apenas em um lado, isso também não é realista.”
Liderança
“Soft skills geralmente significa habilidades femininas. É bom ser bom com as pessoas, mas ninguém é promovido nem recebe um aumento porque é bom com pessoas. São habilidades que você frequentemente admira em princípios, mas despreza na prática. Mas agora, as pessoas estão começando a entender que as habilidades relacionais são uma vantagem competitiva. Então, todo mundo está tentando entender como você cria essa inteligência relacional, essa capacidade humana no trabalho. Então eu comecei a pensar: o que é liderança? Porque começa com a liderança. Em um momento de incerteza, liderança não é sobre compartilhar a visão. É sobre criar um espaço onde as pessoas possam, com segurança, experimentar a ansiedade que é completamente normal e que segue a quantidade de incerteza que está na frente delas. Quando as coisas são incertas, você não diz que tudo vai ficar bem. Você diz: nós vamos resolver, vamos continuar juntos e descobrir o que realmente está acontecendo. Você não diz ‘deixa comigo’, ‘eu tenho as respostas’ porque ninguém confia em um líder que finge que sabe quando não sabe de nada.”
Pertencimento e trabalho
“Nós costumávamos trabalhar, principalmente, para nos sustentar. Ainda trabalhamos para isso, mas muitos de nós trabalhamos para criar significado. Casamento e trabalho eram economias de produção; você fazia bebês ali e um salário aqui. Era sobre o que você produzia. Depois, mudamos para a economia de serviços. Na vida pessoal, era sobre afeição e amor, coisas que nunca tiveram nada a ver com casamento durante a história. E no setor de trabalho, a economia de serviços se tornou o que você oferece: a consultoria, a gestão, o serviço. E depois nós mudamos para algo fenomenal, que é a economia de identidade. Então, nas relações, eu quero que vocês me ajudem a me tornar a melhor versão de mim mesma. No trabalho, um lugar onde eu vou experimentar propósito, propriedade, significado, satisfação e comunidade. Na maioria dos países ocidentais, no setor corporativo, você tem aproximadamente um período de dez anos entre o momento que termina a escola e quando começa a criar uma família. Isso significa que é uma década em que o trabalho é o centro para todas as nossas necessidades, financeiras, sociais, de comunidade e propósito. Essa ideia de querer uma sensação de pertencimento no trabalho é uma novidade completa. Continuamos repetindo isso, então começa a parecer uma coisa normal, mas pertencimento você buscava na sua igreja ou na sua comunidade, não no seu trabalho.”
Segurança psicológica
“[…] A psicologia entrou no trabalho como nunca antes. Estamos falando de segurança psicológica no mesmo tempo que estamos falando de indicadores de performance. Isso é estranho. A maioria das pessoas está tipo: ‘Eu não sou seu pai, não sou seu coach, sou só o seu gerente’. Falando de diferenças de geração, tem algum boomer aqui que já ouviu falar de segurança psicológica quando foi para o trabalho? ‘Faça seu trabalho!’”
Saúde mental
“Eu diria uma coisa para as empresas: não olhe só para isso como uma questão de compliance. Olhe para isso como algo realmente importante. Podemos ter muitas conversas sobre o que é a saúde mental hoje. A saúde mental é a crise ou se a sociedade está em crise e as consequências da saúde mental são normais? Essa é uma questão filosófica que eu acho que precisamos perguntar. Todo mundo está falando sobre a crise de saúde mental, mas isso é evitar falar sobre a crise social. A saúde mental tem sido reduzida a um monte de sintomas, porque é mais fácil falar sobre ansiedade do que falar sobre medo. É mais fácil falar sobre depressão do que falar sobre a angústia existencial. Então você pode dar um remédio e encaminhar para um médico, ao invés de ter que lidar com mudanças estruturais.”
NR-1 (norma regulamentadora de segurança e saúde no trabalho no Brasil)
“Devemos dar atenção aos trabalhadores, encontrar maneiras de ajudar as pessoas a se relacionar, se conectar, ter confiança, e colocar práticas em torno disso. Essas coisas sempre foram feitas, não apenas no plano das ideias. Toda cultura tem rituais e práticas que ajudam as pessoas a se unirem, a se conectar, a construir algo juntas. Não há razão para que as empresas não estejam seguindo essa trajetória que foi definida em todas as culturas há séculos.”
Atrofia social
“Quantos de vocês cresceram brincando livremente na rua? E quantos de vocês têm filhos hoje que brincam livremente na rua? Essa pergunta, para mim, é o início da atrofia social. E isso é uma metáfora – não estamos falando apenas no sentido literal. Mas a rua é um terreno essencial para a negociação social, onde você aprende interações não roteirizadas, não guiadas, não monitoradas. Onde você faz guerra e faz paz, cria regras e quebra as regras, forma alianças, é criativo e desenvolve a essência das habilidades sociais.”
Solidão
“Nós não temos que sair de casa para trabalhar, para comer, para comprar, para se exercitar, até mesmo para conhecer as pessoas. Não é apenas solidão, é isolamento autoimposto. Nos Estados Unidos, 74% da comida que é preparada nos restaurantes não é mais comida no restaurante. A combinação de atrofia com solidão e isolamento autoimposto está criando um ser humano que vai ser muito diferente do que nós conhecemos. Adicione a IA a isso e você tem o ‘pacote completo’. […] O fato de você me perguntar sobre solidão enquanto estamos no Brasil me diz que algo está acontecendo.”
Polarização
“As pessoas hoje têm relações muito próximas com suas famílias, pequenos núcleos e comunidades online. Você passa a maior parte do seu tempo com pessoas que pensam exatamente como você. O que está sendo perdido é o ‘nível do meio’. São os lugares onde você conhecia pessoas diferentes de você, mas vocês se uniam porque tinham uma questão em comum. A biblioteca, a escola, a vizinhança, os lugares onde as pessoas precisavam negociar. Se você perder esse espaço para praticar a tolerância, isso produz mais exacerbação e polarização. A polarização é o que acontece quando nós não podemos manter a complexidade de um assunto. Os grandes assuntos neste momento, a IA, o futuro do trabalho, são complexos, o que significa que eles são contraditórios. Quando você está sozinho e você tem um problema complexo, você deve manter as contradições por si mesmo. Quando você está em um time, em uma sociedade ou em uma empresa, o que você faz é tomar um lado. É mais fácil para mim só manter uma parte dos problemas, você pode ficar com as coisas com as quais eu não quero lidar e eu posso dizer o quanto eu não concordo com você. Nós estamos enfrentando um monte de problemas muito complexos, e ao invés de lidar com o quão difíceis eles são, nós os simplificamos.”
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Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
Uma coisa curiosa acontece nos escritórios sempre que o clima fica excepcionalmente bom: as mesas ficam vazias.
Alguém sugere transferir a reunião da tarde para o ambiente virtual. O grupo de WhatsApp do escritório se enche de fotos de laptops em jardins. Na hora do almoço, um prédio projetado para centenas de funcionários pode parecer estranhamente abandonado, enquanto o trabalho continua normalmente em cozinhas, varandas e qualquer outro lugar com Wi-Fi.
Para os executivos, há uma pergunta óbvia escondida nessa cena: Por que estamos pagando por todo esse espaço?
É uma pergunta razoável. O mercado imobiliário comercial é caro, o trabalho híbrido está consolidado e os funcionários demonstraram que grande parte do trabalho intelectual pode ser realizada praticamente em qualquer lugar. Um escritório vazio em uma quarta-feira ensolarada pode parecer uma evidência particularmente convincente de que as empresas deveriam reduzir seu espaço físico.
Mas talvez estejamos tirando a conclusão errada de mesas vazias.
Um escritório cheio todos os dias pode não ser mais uma evidência de um ambiente de trabalho saudável. Da mesma forma, um escritório que fica ocasionalmente vazio não significa necessariamente que ele não tenha valor. A questão mais interessante é se entendemos mal para que serve um escritório atualmente.
Ocupação é uma medida de valor surpreendentemente ruim
Durante a maior parte do século 20, os escritórios tinham uma finalidade simples. Era onde o trabalho acontecia. Se os funcionários não estavam lá, em muitos casos o trabalho também não estava. A tecnologia rompeu essa relação.
Um analista financeiro pode montar um modelo em casa. Um advogado pode revisar documentos em uma cafeteria. Uma equipe de marketing pode realizar uma reunião entre quatro países sem que ninguém precise compartilhar o mesmo espaço. Quando o trabalho se tornou portátil, as organizações começaram a se deparar com uma incompatibilidade desconfortável entre os prédios que possuíam e o comportamento das pessoas que os utilizavam.
Pesquisas sobre o trabalho híbrido tornaram o cenário mais complexo, e não mais simples. Estudos descobriram que modelos híbridos podem melhorar a retenção sem prejudicar o desempenho, especialmente quando os funcionários têm autonomia significativa para decidir onde trabalhar. Isso é importante porque desafia uma das premissas por trás de muitos debates sobre o retorno ao escritório: a ideia de que uma maior presença física necessariamente produz melhores resultados para as organizações. Isso não é necessariamente verdade.
Se os funcionários conseguem desempenhar suas funções de forma eficiente em outros lugares, contar quantas mesas estão ocupadas diz muito pouco aos líderes. Um escritório parcialmente vazio pode representar desperdício de dinheiro. Mas também pode representar uma força de trabalho com autonomia adequada. Os números podem ser idênticos, mas as empresas são completamente diferentes.
As pessoas não precisam do escritório todos os dias. Precisam dele nos dias certos
É aqui que o debate sobre trabalho remoto e presencial se torna desnecessariamente binário.
Há dias em que trabalhar de casa é simplesmente melhor. Escrever um relatório, analisar dados ou preparar uma apresentação complexa pode se beneficiar de várias horas ininterruptas, longe de conversas e reuniões. Levar uma hora para chegar ao escritório apenas para ficar diante de um computador usando fones de ouvido e participar de chamadas virtuais com colegas que estão em outros lugares é difícil de defender como um uso eficiente do tempo de qualquer pessoa.
Há outros dias em que estar junto faz uma enorme diferença.
Pesquisas sobre colaboração descobriram que o trabalho remoto pode tornar a comunicação mais segmentada, levando os funcionários a interagir com um grupo menor de colegas. Isso não significa que o trabalho remoto seja ineficiente. Sugere que algumas das interações valorizadas pelas organizações são mais difíceis de reproduzir digitalmente, especialmente os vínculos mais frágeis e os encontros não planejados que conectam pessoas fora de suas equipes imediatas.
Pense em quanto conhecimento dentro de uma organização circula informalmente. Alguém ouve falar de um problema e sabe exatamente quem pode resolvê-lo. Um funcionário júnior observa como um colega sênior conduz uma conversa difícil. Duas pessoas continuam conversando por dez minutos depois de uma reunião e descobrem que seus projetos se sobrepõem.
Ninguém agenda esses momentos.
É justamente por isso que eles são importantes.
O escritório pode, portanto, estar se tornando menos importante como lugar para realizar o trabalho e mais importante como espaço onde são construídos os relacionamentos ligados ao trabalho.
Pare de pedir que os funcionários voltem sem dar um motivo
A maneira mais rápida de fazer os funcionários se ressentirem do escritório é exigir que compareçam simplesmente porque a organização é dona daquele espaço.
As pessoas percebem imediatamente quando a presença física não faz sentido. Se alguém gasta dinheiro para se deslocar até uma cidade apenas para participar de seis chamadas pelo Teams que poderia fazer de casa, dizer que a presença no escritório é importante para a “colaboração” dificilmente será convincente.
Pesquisas sobre autonomia no trabalho mostram de forma consistente que dar às pessoas um controle significativo sobre como realizam suas funções está associado a maior motivação e bem-estar. Isso torna as exigências rígidas de presença particularmente interessantes. Uma organização pode conseguir um escritório mais cheio e, ao mesmo tempo, enfraquecer algo muito mais valioso: a sensação dos funcionários de que são confiáveis para tomar decisões sensatas.
Há uma abordagem melhor. Faça com que valha a pena ir ao escritório.
Concentre colaboração, mentorias, discussões difíceis e construção de relacionamentos nos dias em que as pessoas estiverem juntas. Reserve outros dias para o trabalho concentrado. Dê às equipes alguma influência sobre essa dinâmica, em vez de presumir que uma única política servirá igualmente para contadores, designers, vendedores e engenheiros de software.
A pergunta para os líderes não deveria ser: “Como fazemos as pessoas voltarem?”
Deveria ser: “O que faria valer a pena estar juntos?”
Talvez um escritório vazio não seja o problema
Ainda existe uma realidade financeira. Empresas que pagam aluguéis enormes por prédios que permanecem quase sempre vazios deveriam, obviamente, questionar se precisam de tanto espaço. O trabalho híbrido pode, em última análise, exigir escritórios menores, contratos de locação diferentes e prédios projetados para a colaboração, em vez de fileiras de mesas individuais.
Mas a utilização merece uma análise mais sofisticada do que simplesmente dividir o número de funcionários presentes pelo número de cadeiras disponíveis.
Imagine um escritório quase vazio em uma bela tarde de verão. Talvez dezenas de funcionários realmente estejam trabalhando em seus jardins. Se o trabalho está sendo realizado, os clientes estão satisfeitos e as equipes apresentam bom desempenho, é difícil argumentar que encher o prédio automaticamente melhoraria alguma coisa.
Agora imagine o mesmo escritório dois dias depois, movimentado porque uma equipe está lançando um projeto, novos funcionários estão conhecendo os colegas e gestores estão tendo conversas que funcionam melhor presencialmente. O prédio não mudou. Sua finalidade mudou.
É para isso que o futuro do escritório pode estar caminhando. Passamos décadas tratando os escritórios como espaços para abrigar trabalhadores e, então, ficamos surpresos quando os funcionários começaram a questionar por que precisavam estar confinados neles.
Pesquisas indicam cada vez mais que as reais vantagens de estar juntos estão relacionadas à conexão, à colaboração e ao aprendizado, e não simplesmente a ocupar o mesmo prédio. Se isso estiver correto, o escritório bem-sucedido do futuro poderá, às vezes, parecer surpreendentemente vazio.
Talvez os líderes devam se preocupar menos em saber se os funcionários estão sentados em suas mesas e muito mais interessados no que acontece quando eles escolhem entrar pela porta.
Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
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Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.
A Cadillac terá uma brasileira para comandar sua nova fase na América do Sul. A General Motors anunciou Nancy Serapião como diretora da Cadillac para a região a partir de 24 de agosto de 2026. A executiva chega à montadora em um momento decisivo: a marca norte-americana acaba de iniciar sua operação oficial no Brasil, primeiro mercado sul-americano a receber a Cadillac, e prepara uma entrada estruturada no segmento de luxo com três SUVs 100% elétricos.
A nomeação também dá pistas sobre a estratégia da GM. Nancy terá sob sua responsabilidade a condução dos negócios da Cadillac na América do Sul, incluindo estratégia comercial, vendas, produto, desenvolvimento da rede e experiência do cliente. Na prática, a missão será fazer com a Cadillac algo parecido com o que ela comandou na Lexus: dar identidade própria a uma marca de luxo dentro de um grupo automotivo global.
“Sua experiência no segmento de luxo, na construção de marcas e na gestão de negócios será fundamental para desenvolver a operação da Cadillac e a experiência que queremos oferecer aos nossos clientes na região”, afirma Rafael Santos, vice-presidente de Vendas, Pós-vendas e Marketing de Produto da GM América do Sul.
Da Lexus à Cadillac
Nancy reúne mais de 15 anos de experiência na indústria automotiva de luxo, com passagens por Mercedes-Benz, BMW e Toyota. Na Lexus, braço premium da Toyota, esteve à frente de uma fase de reposicionamento no Brasil, marcada pela abertura de lojas próprias, atendimento dedicado e rede especializada para o mercado de luxo.
O movimento ajudou a “descolar” a Lexus da Toyota na percepção do consumidor brasileiro. Sob sua gestão, a rede de concessionárias da marca cresceu mais de 60% e chegou a 15 pontos no país. No primeiro semestre de 2026, as vendas da Lexus passaram de 557 para 705 unidades, alta de 26,6%.
Desde janeiro, Nancy também comandava a Toyota Gazoo Racing, divisão de automobilismo e alta performance da fabricante japonesa. Fora das montadoras, integra o Conselho de Inovação e Competitividade da Fiesp. Sua formação combina base técnica e gestão: é técnica em Mecânica pelo Senai-JF, graduada em Administração de Empresas e pós-graduada em Inteligência Competitiva pela Business School São Paulo.
Como está a chegada da Cadillac ao Brasil
A General Motors oficializou a chegada da Cadillac ao Brasil no começo deste ano, encerrando um período em que a presença da marca dependia principalmente de importações pontuais feitas por dealers independentes. Agora, a operação passa a ser conduzida pela própria GM, com rede dedicada, serviços oficiais e um plano claro de entrada no topo do mercado.
O portfólio inicial será formado por três SUVs elétricos: Optiq, Lyriq e Vistiq. Os preços ainda não foram divulgados, mas a estratégia aponta para uma ofensiva na faixa mais alta do segmento premium, em linha com o posicionamento global da marca.
A estreia comercial está prevista para o fim do ano, em um período próximo ao GP de São Paulo, no início de novembro. O movimento coincide com a entrada da Cadillac na Fórmula 1, aproximando a chegada ao showroom brasileiro de uma nova fase da marca no automobilismo global.
Três SUVs elétricos para abrir a operação
O Lyriq será um dos pilares da chegada da Cadillac ao Brasil. O SUV usa a plataforma de baterias da GM, traz pack de 102 kWh e terá opções de tração traseira ou integral. Dentro da nova fase elétrica da marca, é o modelo que melhor traduz a linguagem de design e tecnologia que a Cadillac quer levar aos mercados globais.
O Optiq será a porta de entrada da gama elétrica no país. Mais compacto, o SUV passou a ter, em 2026, tração traseira como configuração padrão, com 315 cv e autonomia estimada em pouco mais de 500 km com carga completa, segundo dados internos globais da marca.
No topo do portfólio estará o Vistiq, SUV de três fileiras voltado a famílias e executivos que precisam de mais espaço. Equipado com dois motores e tração integral, também usa bateria de 102 kWh. São 615 cv, aceleração de 0 a 100 km/h em 3,7 segundos no modo Velocity Max e autonomia estimada de cerca de 500 km.
Até agora, a Cadillac optou por não trazer oficialmente o Escalade, SUV de grande porte que é um dos modelos mais conhecidos da marca. A ausência chama atenção porque ele é justamente o Cadillac mais importado de forma independente no Brasil: até julho, foram 76 unidades.
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A Gol Linhas Aéreas anunciou André Fehlauer como novo CEO. O executivo assume o posto no início de setembro e sucede Celso Ferrer, que estava na posição desde 2022 e deixa a companhia para assumir a presidência da Boeing para a América Latina e o Caribe.
“Ao longo de mais de 20 anos nesta companhia, tive o privilégio de crescer ao lado de pessoas extraordinárias, compartilhar desafios, superar momentos difíceis e celebrar conquistas”, diz Ferrer. “Deixo minha posição confiante de que a companhia vive um dos momentos mais promissores de sua história.”
André Fehlauer retorna à Gol, onde trabalhou anteriormente por oito anos e chegou a ser CEO da Smiles na Argentina e no Brasil.
Em sua posição mais recente, atuava como CEO da Livelo. Com mais de 30 anos de carreira, é formado em administração e também soma passagens por empresas como Citi e Credicard.
Além do novo CEO, a Gol também anunciou que Albert Perez, atual COO, assumirá responsabilidades adicionais como presidente e COO.
Perez ingressou na Gol no primeiro semestre de 2024. Soma mais de duas décadas de experiência no setor de aviação e passagens por empresas como Avianca, JetSMART e Vueling.
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