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O título do livro “A Corporação no Século 21“, de John Kay, é uma alusão – talvez uma provocação – a uma das obras mais influentes de gestão, “A Corporação e o Século 20“. Se ali o economista americano Richard Langlois traçava a transformação da organização comandada por empresários para a organização liderada por executivos profissionais, o também economista (porém britânico) John Kay agora narra uma mudança muito, mas muito mais radical.

Questiona, inclusive, se faz sentido dizer que vivemos em um sistema capitalista. Porque o capital perdeu a importância. “Mesmo investidores sofisticados examinam o Roce [Retorno sobre o Capital Empregado]”, escreve, embora o retorno tenha “tanta conexão com o capital quanto com a quantidade de água utilizada ou o número de reuniões realizadas”, afirma. Vivemos, considera, a era do capital as a service – empregado apenas na medida em que é necessário.

O poder do acionista é outra balela, segundo ele. O acionista de uma multinacional não tem nenhum controle sobre o que é feito da empresa. Até os dividendos que recebe, se os receber, são definidos pelos diretores.

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Em especial, Kay ataca a noção de empresa como uma teia de contratos – visão clássica, estabelecida pelo também britânico Ronald Coase, que levou um Prêmio Nobel por sua teoria. A questão é que a ideia de um conjunto de contratos se opõe à própria qualificação de uma empresa como pessoa jurídica. Afinal, ela tem uma personalidade ou não?

Maximizar o lucro, um mantra dos anos 1970 que vem caindo em desuso, nunca foi uma teoria sólida, acredita o autor. Qual lucro, afinal? O de curtíssimo prazo? Em detrimento de ações que preservem a empresa no futuro?

Para ele, a missão de uma corporação é promover o “florescimento de seus múltiplos stakeholders”. Porque a empresa não é uma combinação de relações transacionais, e sim uma construção de relações sociais, entre seus integrantes e com o mundo à sua volta. As implicações dessa visão para o funcionamento da empresa… isso fica para um prometido próximo volume.

*Reportagem publicada na edição 145 da revista Forbes, em setembro de 2026.

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Em Champagne, algumas das decisões mais importantes de uma garrafa são tomadas anos antes de ela chegar à mesa. Quando colher, quais vinhos separar, quanto reservar de safras anteriores, se haverá fermentação malolática, por quanto tempo envelhecer e, em determinados anos, se aquela colheita merece ou não virar um vintage. No centro dessas escolhas está o chef de cave.

Dominique Demarville conhece bem o peso do cargo. Com mais de duas décadas em posições de comando em algumas das principais casas de Champagne, tornou-se um dos nomes mais respeitados da área. Aos 31 anos, chegou a ser o mais jovem profissional a assumir a função em uma grande maison. Passou pela Veuve Clicquot, onde ocupar o posto costuma significar construir uma carreira longa dentro da própria casa, mas escolheu outro caminho: em 2021 assumiu as caves e a direção-geral da Lallier, uma operação de menor escala.

A mudança ajuda a explicar a maneira como Demarville enxerga a profissão. Para ele, o chef de cave está para o Champagne assim como um chef está para a cozinha. “Você pode entregar os mesmos ingredientes a dois chefs e eles vão criar coisas diferentes. No Champagne é exatamente igual”, afirmou Demarville à Forbes Brasil, em sua primeira entrevista à imprensa brasileira desde 2018.

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As uvas disponíveis são semelhantes, assim como o território e as condições de uma determinada safra. A diferença está em como cada profissional interpreta esse material.

“O blend é a verdadeira criatividade do chef de cave”, diz. A escolha do momento da colheita, a condução das fermentações e o envelhecimento entram no conjunto de ferramentas que define o resultado. Mas há uma limitação importante à autoria. Diferentemente de um chef de restaurante, que pode mudar completamente a própria cozinha, o responsável por uma maison herda também uma identidade.

“É a nossa criatividade, mas, ao mesmo tempo, precisamos respeitar o estilo da casa”, afirma. A tarefa inclui preservar esse código e, um dia, transmiti-lo ao sucessor.

Decisões que levam anos

Poucas escolhas representam tão bem a responsabilidade do cargo quanto declarar uma safra vintage, em que a garrafa tem o espumanete de apenas um ano específico. Demarville diz que é uma das decisões mais difíceis de sua carreira. Não acontece depois de uma única degustação. Pode levar aproximadamente um ano e envolve avaliar toda a estação, a colheita, os vinhos produzidos e, principalmente, antecipar como aquele Champagne poderá evoluir depois de sete, oito ou nove anos de envelhecimento.

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E ele evita decidir sozinho. “Eu nunca degusto sozinho e não tomo sozinho a decisão de fazer um vintage. É uma decisão de equipe”, afirma. Depois de tomada, porém, a escolha deixa de ser discutida. “A decisão foi tomada. Vamos até o fim.”

Essa lógica se estende à forma como lidera. Para Demarville, “a pior decisão é aquela que não tomamos”. Em situações difíceis, defende transparência e contato direto com a equipe — não e-mail, mensagem ou videoconferência.

O clima também mudou o trabalho

A função de chef de cave ganhou uma nova camada com as mudanças climáticas. Quando Demarville começou a trabalhar, no início dos anos 1990, a análise se concentrava principalmente no açúcar e na acidez das uvas. Hoje, os produtores também observam a maturação fenólica, porque o ciclo das plantas se acelerou.

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Segundo ele, no passado a colheita em Champagne acontecia aproximadamente 95 a 100 dias depois da floração. Agora, esse intervalo caiu para algo entre 75 e 80 dias.

Isso obriga o chef de cave a adaptar técnicas sem simplesmente alterar o perfil do vinho. Uma das possibilidades é evitar, em determinados casos, a fermentação malolática para conservar mais acidez e frescor. Novas variedades e formas de trabalhar os vinhedos também entram nessa equação.

Champagne além do brinde

É nesse contexto que a Lallier funciona como pano de fundo da nova fase de Demarville. A maison, fundada há mais de um século e controlada em 80% pelo Grupo Campari desde 2020, começou a ampliar sua presença no Brasil há cerca de um ano com dois rótulos (brut e rosé) inicialmente posicionados na faixa de R$ 420 a R$ 520.

Demarville já esteve algumas vezes no país e diz enxergar duas características particularmente favoráveis ao Champagne: a cultura da celebração e a relação dos brasileiros com a gastronomia.

Para ele, porém, o desafio é fazer a bebida sair apenas do brinde e ocupar também a mesa. Nesse caso, até a maneira de servir muda: em vez da taça estreita e da temperatura mais baixa típica das comemorações, ele recomenda uma taça mais aberta e alguns graus a mais para favorecer os aromas durante uma refeição.

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Depois de mais de 23 anos ocupando algumas das posições mais importantes de Champagne, Demarville continua descrevendo seu trabalho menos como o de alguém que segue uma receita e mais como o de quem interpreta um conjunto de elementos.

Ele compara o chef de cave também a um músico: duas pessoas podem tocar o mesmo instrumento e provocar emoções diferentes. No Champagne, talvez seja justamente aí que esteja o poder — e a responsabilidade — de quem assina uma garrafa.

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Está decidido. A Emenda Constitucional 141, promulgada na última sexta-feira (20), encerra a escala 6×1. Em 60 dias, todo trabalhador CLT passa a ter duas folgas semanais e jornada máxima de 42 horas. Catorze meses após a publicação, o teto cai para 40 horas, sem redução de salário.

A primeira leitura é de custo, e ela não está errada. Como não será permitida a redução de salários e haverá redução de 44 para 40 horas semanais, cada hora vale 10% a mais. E isso encarece também a hora extra e os adicionais, que são calculados sobre o valor da hora.

Em operações que funcionam sete dias por semana, como varejo e serviços, manter a cobertura exige reforço de quadro. Nas simulações que tenho acompanhado, esse reforço fica entre 10% e 20%, e pesa mais nas unidades menores, que têm menor margem para remanejar gente.

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Mas tratar a 5×2 apenas como aumento de folha é desperdiçar a oportunidade de rever a estratégia de remuneração como um todo.

Eficiência de escala

Comecemos pelo fixo. Com a hora mais cara, a pressão será por conter reajustes. Esse é um erro tentador. Mas antes de pensar em trocar equipes com salários reduzidos, será importante avaliar reservas escondidas na própria escala.

Empresas que passaram a montar turnos a partir da curva de movimento por hora descobriram horas extras desnecessárias e gente parada nos horários errados. Eficiência de escala é a primeira fonte de financiamento da nova jornada.

Onde mora a oportunidade

O variável é onde mora a oportunidade mais clara. Se o objetivo é produzir o mesmo, ou mais, em menos horas, a remuneração variável precisa apontar para isso. Prêmios por produtividade, metas de venda por hora trabalhada, bônus por cobertura nos picos ou por redução de absenteísmo transformam a exigência legal em alinhamento: a empresa ganha eficiência e o colaborador participa do ganho.

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A experiência internacional reforça a lógica. Quando Portugal reduziu a jornada de 44 para 40 horas, em 1996, estudos registraram ganho de produtividade próximo de 8%. O Chile está no meios de uma transição gradual até 2028, e o México aprovou a sua até 2030. A redução funciona melhor quando vem acompanhada de esforço deliberado de produtividade, e incentivo bem desenhado é parte desse esforço.

Recompensas intangíveis

Há ainda uma camada que raramente entra na planilha: as recompensas intangíveis. Duas folgas, previsibilidade de escala e fins de semana inteiros com a família são valor percebido. Gente descansada e motivada erra menos, falta menos e atende melhor. Empresas que comunicarem isso como parte da proposta de valor ao empregado vão reter melhor do que as que tratarem a mudança como obrigação.

Rotatividade pode diminuir

Há também uma economia que raramente aparece na conta da transição: a da rotatividade. No varejo, ela já é altíssima. Levantamento do Sindilojas-SP mostra que a rotatividade no varejo paulista chegou a 56,6% em 2025, o maior nível desde 2020. Em alguns segmentos, como lojas de conveniência, passou de 90%.

Isso significa recontratar, quase todo ano, boa parte da equipe. Cada saída tem um custo que vai além da rescisão: recrutamento, treinamento e os meses em que o novo funcionário ainda não rende o que rendia quem saiu. O cliente percebe essa curva de aprendizado no caixa e no atendimento. Se a 5×2 for bem implementada, com escalas previsíveis e folgas que de fato descansam, as pessoas tendem a ficar mais tempo. Parte do custo da nova jornada pode voltar como economia em turnover.

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E há a carreira. Mais turnos e escalas mais complexas exigem novas funções de controle: líderes de turno, coordenadores de escala, analistas de operação. É uma chance real de promover quem já conhece a operação e o cliente. A pergunta incômoda é se essa base está preparada. Quem sempre executou nem sempre foi treinado para planejar, ler indicadores ou liderar colegas. Sem trilha de capacitação e uma estrutura de cargos que reconheça esses degraus, a promoção vira armadilha.

Além disso, pessoas que estavam na informalidade podem voltar a se interessar pelo modelo CLT nesta nova configuração de escala.

Muitos empreendedores lerão tudo isso pensando na própria rotina, que está mais para 7×0 do que para 5×2. É verdade. A diferença é que, nesse caso, cada hora a mais constrói patrimônio próprio. Para quem trabalha numa estrutura que não é sua, o que se constrói é outra coisa: vínculo, ou a falta dele. Numa geração que cobra cada vez mais qualidade das relações de trabalho, a 5×2 talvez seja menos uma imposição e mais a formalização de algo que o mercado já vinha pedindo.

*Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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