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4 Passos Para Uma Negociação Salarial Bem-Sucedida

Redação Informe 360

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A negociação salarial continua sendo uma das ferramentas mais poderosas — e ao mesmo tempo subutilizadas — do desenvolvimento profissional. Apesar de saberem da sua importância, dois terços das pessoas nunca negociam sua remuneração, uma decisão que custa, em média, cerca de US$ 1 milhão (R$ 5,2 milhões) ao longo da carreira.

Dominar esse tema não é apenas uma questão de estratégia, mas de mentalidade.

4 passos para uma negociação salarial bem-sucedida

1. Reconheça o seu valor

O primeiro obstáculo para uma negociação eficaz é interno. Muitos profissionais, especialmente mulheres, têm dificuldade de articular o próprio valor porque nunca aprenderam a identificá-lo. Segundo as especialistas em negociação salarial Crystal Ware e Meggie Palmer, que fizeram uma análise aprofundada desse fenômeno, isso decorre, em parte, de um condicionamento cultural que não atribui valor monetário a papéis tradicionalmente ligados ao cuidado, tornando difícil traduzir contribuições no trabalho em discussões sobre remuneração.

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A solução começa com uma autoavaliação regular. Passe a registrar semanalmente suas conquistas — projetos liderados, receitas geradas, processos otimizados ou problemas resolvidos. Quando você entra em uma negociação com exemplos concretos de geração de valor, deixa de pedir um favor e passa a apresentar evidências.

Outra estratégia eficaz é identificar como você gerou valor mensurável para sua equipe ou organização e traduzir essas contribuições em indicadores-chave de desempenho. Você otimizou um processo que economizou tempo? Reteve clientes que estavam prestes a sair? Mentorou colegas que depois se destacaram? Essas são contribuições quantificáveis que merecem reconhecimento.

2. Enxergue a negociação como colaboração

Talvez a maior barreira mental seja enxergar a negociação como um conflito. Muitas pessoas imaginam conversas sobre salário como disputas com vencedores e perdedores. Esse equívoco impede profissionais talentosos de se posicionarem, por medo de prejudicar relações ou parecerem gananciosos.

Mas a realidade é exatamente o oposto. Negociação é resolução colaborativa de problemas entre partes com um objetivo comum. Uma negociação é qualquer conversa em que alguém, naquela dinâmica, deseja algo. Em processos de contratação, você e o empregador querem o mesmo resultado: que você entre para o time e tenha sucesso. Vocês não são adversários, mas parceiros trabalhando juntos para remover os obstáculos que impedem um acordo bom para ambos.

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Isso transforma a conversa de “eu quero mais dinheiro” em “estes são os obstáculos que me impedem de aceitar essa oportunidade; vamos resolver?”. É a diferença entre confronto e colaboração.

3. Leve em conta todo o pacote (além do salário)

Focar apenas no salário limita seu poder de negociação. Pacotes de remuneração costumam ter várias camadas e possibilidades: bônus, opções de ações, benefícios de saúde, contribuições para aposentadoria, flexibilidade de trabalho remoto e questões que envolvem equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

O ponto-chave é priorizar o que mais importa para sua situação específica e seus objetivos de vida. Está planejando formar uma família? Nesse caso, a qualidade do plano de saúde pode ser decisiva. Próximo da aposentadoria? Um cronograma de aquisição de ações de longo prazo pode ter impacto significativo no seu futuro financeiro. Busca mais equilíbrio? Horários flexíveis ou trabalho remoto podem valer mais do que um aumento salarial modesto.

Vale lembrar que tentar negociar tudo ao mesmo tempo pode diluir sua eficácia. Identifique de uma a três prioridades e concentre sua energia nelas. Isso demonstra pensamento estratégico, em vez de soar excessivamente exigente.

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4. Não deixe de negociar

Na economia atual, ficar parado é andar para trás. Deixar de negociar um aumento equivale a aceitar um corte salarial real. São necessários reajustes anuais mínimos apenas para manter o poder de compra.

Quando a remuneração não acompanha o custo de vida, o ressentimento cresce, a satisfação no trabalho despenca e o bem-estar geral é afetado. Organizações que valorizam seus funcionários entendem isso e querem reter talentos por meio de uma remuneração adequada.

Como superar o medo de pedir um aumento

O maior obstáculo não é saber o que dizer; é ter coragem para falar. Três medos principais travam as pessoas: rejeição, julgamento e conflito.

Combata esses medos conectando a negociação à sua identidade e aos seus objetivos pessoais. Você não está sendo ganancioso ao defender condições que permitam pagar a faculdade dos filhos, apoiar pais idosos ou alcançar segurança financeira. Enquadre seu pedido a partir desses objetivos significativos, e não apenas como uma ambição abstrata de carreira.

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Além disso, a prática leva ao progresso. Negociação é uma habilidade, não um talento inato. Quanto mais você negocia, mais confortável se torna. Comece negociando com fornecedores, pratique em situações de baixo risco e vá fortalecendo esse “músculo” ao longo do tempo.

No fim das contas, ninguém vai defender seus interesses tão bem quanto você mesmo. Gestores têm agendas cheias, empresas enfrentam restrições orçamentárias e se você não se colocar, o padrão será manter o status quo.

Se você não pedir, a resposta será sempre não. Ao se preparar bem, reenquadrar a negociação como colaboração, conectar-se aos seus valores e desenvolver suas habilidades ao longo do tempo, você pode fechar sua própria lacuna salarial. Seu “eu” do futuro vai agradecer pela coragem que você tiver hoje.

*Kwame Christian é colaborador da Forbes US. Ele escreve sobre negociação e resolução de conflitos e é fundador do American Negotiation Institute.

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Santander Brasil Anuncia Daniel Bassan Como Vice-Presidente do SCIB

Redação Informe 360

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Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

O Santander Brasil anunciou Daniel Bassan como o novo vice-presidente do SCIB (Santander Corporate & Investment Banking), braço focado em serviços de atacado, banco de investimento e soluções financeiras para grandes empresas.

Até então, Bassan ocupava o cargo de CEO do UBS para Brasil e América Latina.

No Santander, o executivo também fará parte do comitê executivo do banco e irá se reportar localmente a Gilson Finkelsztain, presidente do banco no Brasil, e globalmente a José Maria Linares, chefe da divisão SCIB do grupo.

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Com mais de 30 anos de carreira no setor financeiro, Bassan se formou em engenharia pela PUC-Rio e já passou por empresas como Credit Suisse e BTG Pactual.

O executivo assume o cargo no início de 2027. Até lá, Rafael Kappaz, atual chefe de tesouraria e mercados do Santander Brasil, segue como responsável pelo SCIB no país.

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Google Anuncia Mudanças na Liderança da Área de IA

Redação Informe 360

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Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

A Alphabet, empresa controladora do Google , anunciou, nesta quarta-feira (5), uma reformulação na liderança de sua divisão de inteligência artificial, com o chefe de IA Demis Hassabis deixando seu principal cargo de gestão e vários líderes do modelo Gemini, incluindo o engenheiro veterano Jeff Dean, deixando a empresa.

A reestruturação ocorre em um momento crucial para o Google DeepMind: a versão principal de seu mais recente modelo Gemini permanece inédita, apesar do lançamento planejado para junho, o que gera preocupações entre investidores e a indústria de que o Google esteja ficando para trás em relação a seus rivais Anthropic e OpenAI, que contrataram profissionais de destaque da área de IA do Google recentemente.

Hassabis, ganhador do Prêmio Nobel, assumirá o título recém-criado de cientista-chefe da Alphabet e deixará o cargo de presidente-executivo do Google DeepMind para se tornar presidente do conselho, conforme informou em um comunicado aos funcionários. Ele citou a proximidade da inteligência artificial geral (AGI), um estado avançado da IA ​​em que os computadores se tornam essencialmente tão inteligentes quanto os humanos, como o motivo para sua mudança de função.

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“[Hassabis] e eu temos discutido há muito tempo um cargo que lhe permita dedicar-se integralmente a moldar ativamente o futuro da IAG”, disse Sundar Pichai, presidente-executivo da Alphabet, em um memorando interno da empresa. “É um trabalho de vital importância para a Alphabet e para a humanidade, e não consigo imaginar pessoa melhor do que Demis para realizá-lo.”

Koray Kavukcuoglu, diretor de tecnologia da unidade, assumirá as responsabilidades do dia a dia. Ele ocupará o cargo de vice-presidente sênior, em vez de presidente-executivo, da unidade de negócios, além de sua função paralela como arquiteto-chefe de IA da Alphabet.

Dean, Sanjay Ghemawat, Oriol Vinyals e Quoc Le — alguns dos líderes mais famosos e aclamados da área de IA e engenharia do Google — deixaram a empresa para lançar uma startup chamada Discovery Loop, que se concentrará em pesquisas inovadoras em aprendizado de máquina, ciência e engenharia. A startup está estruturada como uma empresa de benefício público.

A Alphabet não forneceu detalhes sobre o que motivou as mudanças ou a coincidência de datas. Hassabis — que há muito prioriza a pesquisa em detrimento do lucro — irá explorar pesquisas e estratégias relacionadas aos impactos sociais da inteligência artificial geral e terá poucos subordinados diretos, disse um porta-voz do Google à Reuters.

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Em seu memorando interno, Hassabis elogiou o “grande progresso” nos modelos de IA do Google, incluindo uma atualização ainda não lançada chamada Gemini 4.

Ele também afirmou em seu memorando que dedicaria mais tempo à Isomorphic Labs, uma empresa de descoberta de medicamentos que surgiu a partir da DeepMind, da qual ele é fundador e presidente-executivo.

“Sempre acreditei que a principal aplicação da IA ​​deveria ser a melhoria da saúde humana”, disse ele. “É hora de a IA provar seu valor inequívoco para o mundo, e que melhor maneira de demonstrar isso do que ajudar a finalmente curar doenças como o câncer?”

Fuga de cérebros

Dean e Hassabis foram considerados as duas principais figuras da IA ​​no Google durante anos, antes de a área se tornar o centro da inovação tecnológica.

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Hassabis cofundou a DeepMind em 2010 e continuou a dirigir o laboratório em Londres após vendê-lo para o Google por cerca de US$ 650 milhões em 2014. Dean cofundou, em 2011, o Google Brain, uma unidade sediada nos EUA que ele liderou e que pesquisava IA separadamente da equipe de Hassabis. Nessa época, ele já era reverenciado dentro do Google, conhecido por sua colaboração com Ghemawat em muitos dos projetos de infraestrutura marcantes que ainda impulsionam a empresa hoje.

Em 2023, após o lançamento do ChatGPT da OpenAI pegar o Google de surpresa, Pichai anunciou a fusão da DeepMind e do Google Brain em uma nova organização chamada Google DeepMind. Hassabis foi nomeado presidente-executivo e Dean, cientista-chefe.

Até recentemente, Dean, Vinyals e Noam Shazeer lideravam o desenvolvimento do Gemini. Sob sua gestão, o Google lançou o Gemini 3 em novembro passado, que foi amplamente considerado pela indústria como uma redução na diferença em relação aos principais modelos da Anthropic e da OpenAI.

Mas os avanços subsequentes desses rivais, bem como o impulso para modelos chineses de código aberto mais baratos, colocaram o Google na defensiva. Na conferência anual de desenvolvedores do Google, em maio, Pichai e outros líderes do Google destacaram a vantagem de custo do Gemini, em vez de suas capacidades de ponta.

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Shazeer foi para a OpenAI em junho, menos de dois anos depois de o Google ter pago bilhões para contratá-lo, juntamente com uma equipe de pesquisadores, da startup que ele liderava. Na mesma semana, o cientista pesquisador sênior John Jumper, que ganhou o Prêmio Nobel ao lado de Hassabis em 2024, anunciou que se juntaria à Anthropic.

Vinyals, Le e o ex-cientista-chefe da OpenAI, Ilya Sutskever, foram coautores de um artigo de pesquisa de 2014 que se tornou fundamental para a pesquisa moderna em IA, ao estabelecer o conceito de que escalar os dados para “pré-treinar” sistemas de IA os levaria a novos patamares. A Discovery Loop recebeu investimento do Google e também firmou uma parceria com sua divisão de nuvem para fornecer capacidade computacional.

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Da Feira Livre a Harvard

Redação Informe 360

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João Santana começou a vida profissional em feiras livres no Recife. Perdeu o pai aos 6 anos, em um acidente de carro, e anos depois a mãe. Foi criado pela avó, dona Maria, de quem herdou o vocabulário que usaria mais tarde na gestão: disciplina, responsabilidade e compromisso com o que foi prometido.

Estudou em escola pública e entrou em Direito com bolsa do ProUni. Ia a pé para o pré-vestibular comunitário porque não tinha dinheiro para a passagem.

“Era uma época muito difícil, só Deus e minha avó me deram forças para não desistir”, afirma.

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Sem tradição jurídica na família, sem capital e sem rede de contatos, precisou primeiro garantir o próprio sustento. Foi policial militar e policial civil por dez anos. Pediu exoneração dos dois cargos públicos para empreender do zero, decisão que, na prática, significou trocar estabilidade por risco.

No início, ao lado de sua esposa, Natália Guedes, atuavam sem escritório físico. Quando os clientes perguntavam pelo endereço, dizia que a sede estava em reforma.

“Um advogado sem escritório físico não transmitia a credibilidade necessária”, diz.

A escolha pelo Direito Previdenciário veio da leitura de um mercado em que boa parte da demanda depende da Justiça para assegurar renda básica. Em paralelo, seguiu se qualificando: extensão na UFPE e na Universidade de Pisa e, neste ano, mestrado em Jurisdição Constitucional pela Universidade Autónoma de Lisboa.

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O projeto individual virou operação nacional. O Santana & Guedes Advogados, do qual é fundador e CEO, reúne hoje quase 200 colaboradores, atuando no regime físico e também no digital, com seis unidades operacionais. A meta é ultrapassar 20 unidades nos próximos cinco anos. Até 2028, o escritório vai inaugurar uma sede própria no Recife, com cerca de 1.800 metros quadrados, dimensionada para mais de 400 profissionais presenciais.

O crescimento exigiu uma mudança de função.

“Não advogo há anos. Minha missão hoje é construir uma gestão eficiente, contratar pessoas melhores do que eu e deixá-las em paz”, resume.

Credita os números à equipe: “Somos uma grande família”. A frase que organiza a rotina é outra: “Trabalho por resultados, nunca por horas”.

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O convite para palestrar em Harvard entra nessa sequência como etapa, não como destino. Para quem saiu da feira e da escola pública, ocupar esse espaço tem peso simbólico – mas a leitura que faz da própria trajetória é operacional: a origem explica de onde alguém partiu e não aonde pode chegar.

Foto: Divulgação

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